研究發現

夏姿於 1978 年品牌成立之前身也是台灣傳統的裁縫師、布商與成衣廠。數十年 來如何於思維與行動上逐漸蛻變為一家以挖掘、鑽研文化寶藏，發揮創意的 f 企 業，值得我們的深思。特別是，於 40 年經營之後脫穎而出，登上國際業界最高舞 台正式向全世界介紹東方服飾與文化的現代美，在每言必文創的時代，更是最佳 案例。誠如達爾文演化論所言，物種不是以事先計劃好的特定形式直接創造出來，

而是逐步進化而成，此正如夏姿創辦人王元宏坦承今日夏姿的一切都是一邊走，

一邊調整而來的。本研究根據深度訪談夏姿顧客、領導人與員工，資料收集，以 及其他印證夏姿經驗之企業經營與創意產業經營研究結果，分析、歸納直接影響 夏姿國際品牌建構之數點核心因素。茲分別條列如下。

一、人文思維之取向 -- 品牌理念、定位與創意作品發展方向

(一)領導人「一生做好一件事；對文化貢獻」之生命期許與分工合作 : 於二人共同之人格特質以及分別於美感工藝喜好與經營管理才能之下，不 斷地於實務過程的順境、逆境情境中，對世界的探索認知，以及與顧客密切 之互動交流，而體會自身的熱情與人生願望 :「要竭盡一輩子對文化貢獻」。

並據此決定致力於以創意與精緻手藝重新詮釋中華文化經典與當代時尚趣味 之新中國時尚(Neo-Chinese Chic)，而成夏姿百年國際經典品牌之願景，以及 國際精品之定位。

(二)理性分析永續、根本之道：

述之感性抉擇，即品牌理念與定位之下，同時能理性分析其事業具體之優勢 與潛力，並虛心認知與執行必要之根本條件。言行一致地聚焦投注於國際精品 品牌層級標準要求下之人才的完整栽培、材料的開發、文化內涵研究與充實、

對世界的探索與認識(例如:國際業界價值觀、市場人文與品味要求)、對整體生 活品質的關照、歷練舞台之提供等。

(三)聚焦並按部就班於根本之道，紮根而後動實踐之堅持:

期間亦曾因對設計風格之摸索而遭受巨創，以及眼見國內許多廠商轉為國際

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體品質。試圖營造出一個能讓大家能沉靜下心來、開啟五感的環境，譬 如對工作與門市空間之悉心設計。

(五) 志同道合人員之共鳴與價值共創 1.人員之選擇

於夏姿領導人之強烈感染，與品牌風格理念、定位及組織環境定調鮮明之 情況下，除了特定之才能專業農，諸如美術、文學或服裝設計之外，新進人 員之特質是否契合夏姿的品牌風格及與品牌理念是否志同道合等，乃選才條 件之重點。

2.人文風土之形成

於上述之選才機制，以及夏姿明確之理念、教育訓練與授權空間下，人事 部門主管透露 : 多數同事會主動用心、靈活地思考，並發揮創意提出其認 為對事情發展最好的方法並盡力為所當為、學所當學，以達所有細節盡善盡 美確保品牌之信譽。人員們之實踐於通過時間之考驗與磨合後，即能獲得更 大之信任、授權、資源與舞台，並相互激發出更多創意火花。於此多年良性 循環下，人員們自然逐漸建立起自身之意識、價值觀與美感，對所做的事與 品牌感到有意義與驕傲，「身為事業主」之責任感與使命感漸濃，因而不斷 精進。而於人員個體如此之運行下，組織自然成為一持續正向循環之有機人 文風土。

此夏姿內部人員之合作互動模式符合企管學者湯明哲(2010)所稱之「以人為中 心」之柔性管理，即品牌之意識、價值觀與文化感染其所選擇之人員，而使人員 將品牌目標內化為其個人之意識與價值觀，因而具備主動自發挑戰任務、追求完 美與不斷學習之責任感¹²⁸

(六) 顧客之共鳴與價值共創

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認同與支持夏姿的主顧客是除了品牌領導人與人員之外，多年來與夏姿共同形 塑、推動品牌發展的另一隻手。多年來於此人生閱歷豐富、敏銳練達、自我意識 強烈(包含文化認同與對國際精品品質之熟悉)達官顯要之主顧群無論由其於生活 中對周遭人之分享推薦，或是因於公開場合中亮像由好錦上添花之媒體報導曝光 等而引領附庸風雅，皆為夏姿倍增其市場與名聲。歸納此約 25,000 名主顧們對

128 湯明哲，<養創造力該柔性或剛性管理?>，《商業週刊》，第 1205 期，p. 28-30，2010/10。

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夏姿發展提供二大實質貢獻 : 1.80%的業績挹注、口碑傳播與人際影響力。2.創 意作品與品牌發展之意見回饋。此夏姿之發展與其主顧密切互動之模式吻合吳思 華，楊燕枝所提出之「文化創意產業的價值共創活動循環」: 即於主顧客提出產 品期望價值後，品牌為縮小與主顧客接收價值與期望價值間之差距，而據此建立 自有核心能耐，並製作出核心產品。另一方面，於主顧客意見領導下消費者的理 性沈溺、理性跟風與從眾行為，加上有效之行銷手法所營造成之稀有性與價值感，

而吸引潛在顧客，獲得新顧客，獲致市場擴大，得以同時提昇產品價與量之雙重 效果。

二、自己會說話的創意與作品，核心價值之持續精進

於品牌風格與主題之下，夏姿的創意發想來自身之主觀之外細心觀察體會顧客 的生活與傾聽他們的意見，以及參考時尚潮流，有意識地平衡於主觀與顧客需求 之間。雖然如此，然而銷售的反應並非能盡如預期，因此夏姿多年來抱持平常心 看待「選擇、實驗與調整」之創意開發循環。保留受好評的，捨棄不受歡迎的，

不停地去蕪存菁，令創意巧思更能切中顧客的心情。

於國際精品之目標市場中，創意作品中之「華夏、東方風華」主軸為是否成為 夏姿顧客的第一個區隔因素、分水嶺，呈熱愛與無法接受之極端反應。再者便取 決於工藝品質是否能感動這群驕客。此群主顧客多為生活社交於國際間、人生閱 歷豐富、自信敏銳、自我意識與價值觀鮮明之達官顯要，其中亦不乏有類似夏姿 創辦人白手起家歷練之商界人士。而於喜愛與支持中華或東方文化融合現代時尚 之創意風格前提下，夏姿的主顧客們對於作品之獨特材料質感、工藝精緻度、審 美品味、趣味性、時尚度、稀有性、辨識度等，亦即對作品「獨特性與質感成熟 度等」之整體價值感有高度要求 – 市場價值 (工藝品質不夠高、容易被拷貝的 產品市場性欠佳，因沒有工藝門檻，容易發生山寨版問題而影響消費者之價值觀 感)。此外，隨著其消費動機已由一般生活所須之用品、服裝禮儀需求之上逐漸 加入「藝術收藏傳承價值」之要求 – 藝術性，也益發重視品牌之精神意境，以 及工匠們投注於創意作品中之心力與時間等因素。

於此主顧客族群與國際精品之「高度價值標準驅策」下，夏姿得力於因其發展 背景下所累積出之完整能力(亦即具備於布料專業、對文化/材料/工藝之研究開發、

生產製造能力與人員資歷與經驗等)以落實他們對創意與品質之理想(此為其他服

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129 Jim Collins (2002)，《企業從優秀到卓越的奧秘(Why Some Companies Make the Leap ….and Others Don’t 》，齊若蘭譯，臺北 : 遠流出版社。

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代表性機構取得其認同之方法，可以一舉明白地向全世界之目標潛在顧客(含買 家)、人才與媒體等，宣告夏姿品牌全方位能力(即創意作品、生產製造、市場潛 力與國際運籌等關鍵因素之品質與效率)臻至國際最高之標準，以主張其於國際 業界中之地位。更可以期許通過此手段，待未來累積足夠影響力、站穩一席地位 後，能有領導世界對華人的文化與價值觀之機會，一如當前歐美經典品牌領導亞 洲人之意識、價值觀與生活型態之情況。

綜合上述，印證夏姿 40 年來由自身內在的特質與思維出發，連結人員、主顧與 媒體，為永續性而聚焦並按部就班於文化與品牌根本建設之心法與經驗，堪為當 前眾多對於產業之精神內涵、應溝通對象與應採用之方法尚不明朗之臺灣文化創 意產業事業主之借鏡。