第四章 影響公私協力互動模式因素分析
第二節 影響互動模式因素之分析
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接廢止攤販營業許可證的方式處理，但此時自理組織卻希望能夠讓攤販可以在當 地繼續營業，在偏好策略的選擇上比較傾向由自理組織或是市場處先行勸導，而 不是交由環保、衛生或警察機關開單取締，此時因為雙方的偏好目標及偏好策略 並不一致，因此在互動上形成衝突模式。
綜上所述，市場處在和攤販集中場自理組織建立公私協力關係時，會因為雙 方對於偏好目標和偏好策略的認知，而形成合作、互補、吸納、衝突等不同的互 動模式；甚至是和同一個自理組織互動時，也會因為情境的不同而形成不同的互 動模式。由於本研究旨在瞭解影響市場處與攤販集中場自理組織建立公私協力關 係互動模式與運作成效的因素，若僅瞭解自理組織的偏好目標和策略，對於瞭解 問題並無直接幫助，因此接下來將要探討哪些因素會影響自理組織的偏好目標與 偏好策略，這些因素也是影響雙方互動模式的因素。
第二節 影響互動模式因素之分析
經由分析市場處和攤販集中場自理組織對於攤販管理的偏好目標與偏好策 略後，可以將市場處與自理組織之間的互動模式，以 Najam(2000)所提出的 4C 模式為基礎，依據雙方偏好目標和偏好策略的差異，區分為合作、互補、吸納、
衝突等四種。緊接著要探討的是：哪些因素會影響市場處與攤販集中場自理組織 之間的互動模式？本研究在檢閱相關文獻後，將理論上會影響公私協力互動模式 的因素分成「心態」、「能力」與「結構」；以下將分別探討這三種因素是否會對 市場處與攤販集中場自理組織的互動模式產生影響：
壹、 心態
雖然市場處在不同的行政區域都是由不同的管理人員負責攤販管理業務，但 是每一位管理人員的心態基本上都是一致的，主要就是維持當地的秩序，並且希 望透過輔導自理組織自主管理的方式，讓自理組織能夠配合政府相關政策的推動；
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但是自理組織對於攤販的管理和相關政策的推動，時常會基於不同的考量而產生 不同的心態；以下將自理組織的心態分為「協力意願」和「溝通意願」兩方面分 析自理組織的心態對於互動模式的影響：
一、 協力意願
某些自理組織比較能夠理解公部門的想法和難處，因此協力意願較高；但是 某些自理組織可能認為管理攤販太過麻煩，或是只想著讓攤販能夠賺錢維持生計，
因此並不想耗費太多心力與政府合作管理攤販，協力意願較弱。
因為我本身沒有…我本身就不是攤販，所以我能夠…市 場處他們的文化…我會比較瞭解，有些事情我們知道你們是 卡在預算，或是卡在說層級職級…他們如果是攤販出身的，
他不知道你這種官場文化，有些事情他會比較要求你，或是 說你做不到或是怎樣他就會比較覺得說「唉呀你們市場處怎 樣怎樣…」。(N4：74-81)
大多數攤販集中場自理組織的主要幹部幾乎都是透過會員選舉產生，像是會 長、副會長和理監事等等；但在會務的處理上，不同的自理組織各自有不同的運 作方式；有些自理組織由理監事一手包辦 (N1，N2，N5，N7)，另一部分則是另 外聘請秘書或總幹事協助處理(N3，N4，N6)，由於這些人不具備攤販身分，因此 能夠以較客觀的角度看待市場處的政策；但這並不代表由攤販自行處理會務的自 理組織無法體諒市場處的立場，也有許多自理組織雖然是由攤販處理會務，卻也 能夠瞭解市場處的立場與政策目標(N7：32-34)；因此市場處與自理組織建立協 力關係的重點，應該是在於自理組織的領導者或者是負責處理會務的主要人員，
是不是能夠抱持傾聽、尊重和同理心的心態(N6：234-236；N7：120-130)。
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…我們最起碼是一個與人為善的態度，要先拿出來…而 不是你要讓人家先付出…或者說先去…想你要的東西，這是 我一貫的態度。(N6：234-236)
除了自理組織領導者的心態之外，過去的互動經驗也會影響到自理組織的協 力意願；若是過去市場處舉辦的活動、推行的政策或是對於攤販集中場軟硬體設 施的規劃，讓自理組織認為沒有必要，或是將對攤販的生計造成影響，也會影響 自理組織日後的協力意願(G4：80-82)。
會，比如…市場處覺得那邊需要裝…但是自治會那邊覺 得沒必要，或是說覺得不需要，就這件事雙方的意見看法是 不一樣，最後會影響到雙方的互動方式。(G1：80-83)
二、 溝通意願
除了協力意願之外，自理組織是否願意溝通也是很重要的一環，若是自理組 織願意合作，卻不願意花費太多時間與市場處溝通；等於只是配合市場處的政策 執行，並不能算是真正的公私協力關係。經分析訪談資料後，多數自理組織基本 上仍然願意和市場處進行溝通協調，畢竟雙方若無法充分的溝通協調，則政策的 推動很可能會影響到攤販的生計(G1：33-34；G3：44-45；G4：39-42)。
最終目標是一致的，因為想要讓市民能夠安居樂業賺大 錢，所以終極目標是一致的，過程當中可能會有一些調整啦，
因為你總不能因為你要賺錢而危害到社區安寧啊，這邊就是 要…需要協調嘛。(N1：59-61)
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但先前曾經提過，部分自理組織的幹部同時也具有攤販的身分，因此會把多 數的時間和精力都放在營業上；雖然願意配合市場處推動政策，但並不願意花費 太多的心力和時間與市場處的管理人員協調相關的細節，在這種情況下，管理人 員就必須不斷的去拜訪自理組織，透過持續的主動溝通，讓自理組織能夠配合市 場處的政策(G1：166-168；G3：88-89)。
還是會配合，但是管理員會變得很累，就是說我們要不 斷的去 PUSH 他們，不斷的去跟他們接洽，他們才會很認真的 當一回事，說這件事有急迫性、有嚴重性，才會配合我們。
(G4：75-77)
回歸到整個攤販管理政策的執行，如果自理組織的心態是願意和市場處共同 協力管理攤販，也願意和市場處持續的溝通協調，即使雙方的偏好策略不同，但 仍有可能透過不斷的溝通協調取得共識，形成合作或是互補的互動模式，就算對 於偏好目標難有共識，也能設法找出彼此都能接受的偏好策略，形成吸納模式；
反之，若是自理組織並沒有意願和市場處協力管理攤販，也沒有意願和市場處針 對攤販管理的相關問題進行溝通協調，甚至自理組織並不願意管理攤販，除了營 業賺錢之外，對其他事情都抱持著遇事推諉的心態(N2：202-207；G3：204-209)，
由於雙方溝通協調不易，無法取得共識，因此很有可能形成衝突的互動模式。
貳、 能力
依據訪談結果，不同自理組織所擁有的能力多寡，確實會對市場處與自理組 織之間形成的互動模式造成很大的影響(G1：73-77；G3：38-41)，第二章已經將 自理組織的能力概略區分為人力、財力和組織運作能力等三個面向，以下將針對 這三個面向，分別探討能力對於雙方互動模式的影響：
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一、 人力
首先在人力的部分，由於市場處的人力不足，無法有效管理全臺北市的攤販 (G3：82-85)，因此自理組織所擁有的會員數量多寡，就會對雙方的互動模式產 生影響；可能是由市場處補助經費，自理組織則提供人力配合相關政策的推動，
將彼此間所擁有的資源作出有效的配置。此外，自理組織的人數如果夠多，某些 時候基於政治性因素，市場處也比較容易考量和該自理組織優先建構公私協力關 係(N1：290-292)。
我們講說資源的話，有絕對的影響啦；打個比方，自治 會你所管轄的範圍，所擁有的會員越多，相對的他的資源就 越多，影響力也會越多…就是說人多講話就大聲，那如果說…
你們這裏講得很合理，然後又有一定的民意基礎的話…時間 表會排得比較快一點點，如果必須要作，比較重視。(N1：
285-290)
相反的，如果自理組織的人力不足，除了影響會務推動，也會連帶影響到自 理組織跟市場處之間的互動模式；由於自理組織的人力無法配合政策的推動或是 相關管理事項的執行，變成管理人員必須親自到現場處理，除了增加案件處理的 時間之外，也同時增加市場處的人力負擔；在這種情況下，雙方的互動模式並不 是平等的公私協力關係，而是傳統官僚體制由上而下的管理方式(G2：95-98)。
比方說像大的自治會…我跟他講什麼樣他們就是說比較 能配合…那小的地方…有時候就是只有會長自己一個人，他 有時候就是好好好，但是他沒有去處理…他們沒有辦法，那 乾脆我自己去…所以說多多少少就是會比較不一樣。(G2：
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70-79)
二、 財力
攤販集中場自理組織的財源，幾乎都是依靠會員所繳納的會費；但不同的自 理組織，對攤販收取會費的標準不一(N1：418-421)，因此除非是自理組織的會 員人數多到一定程度，否則自理組織的財力和會員人數並無明顯相關10。在市場 處年度預算經費有限的情況下，若是自理組織的財源充足，代表許多事情都能夠 自治自理，不需要時常和市場處要求相關的經費補助，也能夠讓市場處將預算拿 去做更為有效的運用(N1：259-269)。
一定會，你自治會組織夠強大、規模也大、組織健全，
經費也充裕的話，那真的辦起事情來比較好辦。(G4：125-126)
如果自理組織的財源並不充足，在許多會務無法順利推動的情況下，為了能 夠增加攤販集中場的知名度，或是維護攤販集中場內的軟硬體設備，並提升攤販 的營業品質，就會時常和市場處要求相關的軟硬體補助經費(N1：243-256)；雖
如果自理組織的財源並不充足，在許多會務無法順利推動的情況下，為了能 夠增加攤販集中場的知名度，或是維護攤販集中場內的軟硬體設備，並提升攤販 的營業品質，就會時常和市場處要求相關的軟硬體補助經費(N1：243-256)；雖