第四章 個案公司之逆物流回收計畫
第三節 個案分析及探討
三、 影響封閉式供應鏈之四大面向要因分析
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Dell 依循原本的事業模式，在逆物流回收這方面亦採用虛擬整合的方式進 行。Dell 的出貨模式是接受顧客訂單後再行組裝、並且快速交貨而聞名，因此在 正向物流上，Dell 早已建置了完善的資訊分享系統將供應商和顧客之間的資訊流 動緊密結合。相信 Dell 在逆物流回收管理帄台的建置上也是十分完善，才能提供 一般消費者和企業用戶各種符合其所需的回收方案，並且也有能力掌握全球各地 的回收資訊。但由於與 Dell 逆物流回收管理帄台的文獻十分地少，因此筆者基於 Dell Tackback Program 流程圖（如圖 19）和官方網站資訊，假定其應該也有一套 類似華碩逆物流回收再利用管理帄台的內部資訊分享系統。
由於華碩和 Dell 的再生電腦的生產流程是獨立於新品產線之外，逆物流回 收資訊系統下的零組件和再生電腦的入庫資訊並不會對正物流（新品）的庫存資 訊產生影響，但卻是販售再生零組件和再生電腦的新事業體的庫存資訊系統，如 EZtradein.com 線上商店的後台系統。
透過此資訊系統串連整個逆物流回收再利用流程中所有的資訊，理想中應 該將末端處理作業產出的廢棄物資訊回饋到前端的產品設計部門，以協助前端的 產品開發。但由於華碩採取虛擬整合模式且計畫尚在萌芽階段，所能取得的舊廢 產品回收量並不足以讓處理廠得以進行整批次的處理，因此處理廠目前並無法區 分華碩逆物流回收計畫廢棄品的正確再生量或比例的資訊，故本部份的資訊還無 法跟前端的設計部門做結合，目前僅有回收修整處理作業的拆解資訊（如拆解難 易度、零組件的堪用率等）資訊能夠提供給設計部門做參考，這點成為電腦產業 達成封閉式供應鏈的困難點之一。Dell 方面也僅能在此回收逆物流系統中區分出 屬於 Dell 品牌的舊廢產品回收量。Dell 認為在處理廠階段，若要單獨區分出有多 少比例的貴金屬、再生材料是屬於 Dell 產品會有一定程度的困難度，而同一電子 產品的拆解資訊大致上應不會相差太遠，故參考政府釋出的研究資訊即可。
三、 影響封閉式供應鏈之四大面向要因分析 1. 外部環境因素
i. 回應國家與法規限制之能力
早在 1988 年〈廢棄物清除法〉修訂時就有對資源回收物進行規範，
而在 2003 年 WEEE 指令施行後，台灣政府在同年制定〈資源回收再利用
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荷馬州等）。有的州則分別對無 takeback program 的製造商收取 US$10,000 的登記費用、對有 takeback program 的製造商收取 US$3,000（如西維卲尼 亞州，這筆錢將會用來支付相關的回收費用(Electronics TakeBack Coalition, 2010)。在台灣和美國各州的法規之下，製造商可選擇和其他廠商共同合作 建立逆物流回收系統，自建回收設施，亦可自行和收集業者、運輸業者、
和合法的處理廠合作建立自己的系統。反觀荷蘭政府是結合業者共同成立 的回收協調機構：Dutch Take-back and Recycling System，凡是所有冷凍相 關設備、電視機、洗衣機、以及其他所有小件的電子電機物品，由該系統 的 NVMP ( “The Dutch Association for the Disposal of Metal and Electrical Products” in English)體系負責；電腦與印表機等資訊產品由該系統的 ICT 體系負責，再由總部統一控制運作體系以及申報系統（〈WEEE 回收現況〉，
工業總會服務網）。民眾不需要特別區分哪些品牌的舊廢產品應聯繫哪幾 家廠商來收取，才能節省運費或處理費；或是另外查詢各州規定，才能知 道哪些對象才能享有免費的回收服務。否則消費者可能會因為不便、麻煩 等因素而索性將舊廢產品丟棄，在美國甚至有些州的清運單位為了節省回
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收分類所帶來的成本，而取消回收桶的擺置，這些都可能造成電腦產品無 法回到封閉式供應鏈。從 Dell 的訪談中也可證實這一點，實際在運作 takeback program 時發現，對一般消費者來說 takeback program 提供給消 費者的便利性是最重要的回收誘因，與其要自付車資或大量的時間將舊廢 品送去回收點、然後在某些系統下才能換得少許的回收獎勵金或折價券，
則一般消費者回收的意願會極低。從 Dell 及華碩的訪談中亦可得知：對企 業用戶來說，在企業用戶有換機需求的時候，製造商若能提供舊機清除的 服務，省去企業自行清運或存放在倉庫的倉租成本，這就是對企業用戶最 大的回收誘因。
此外，各國市場的差異亦是影響製造商能否使舊廢產品回流到己身 系統的重要因素。如台灣電子產業的 DIY 市場發達，舊廢電腦流入二手市 場重新組裝或變賣的情況普遍，因此這也就間接造成在台灣，製造商或是 整個回收體系的回收率低的原因。
ii. 難預測的消費者
華碩「逆物流回收再利用綠色行銷永續經營」專案建置的同時，2009 年貣華碩也配合台灣資訊工業策進會推行的 ADOC 2.0（APEC Digital Opportunity Center, APEC 數位中心計畫）專案，協助將修整後的再生電腦 捐贈到台灣偏遠地區的部落小學，協助更新及改善偏鄉學校電腦教學設備。
該計畫立意良好，舉辦數年來亦有數千名民眾響應捐贈活動，參與廠商亦 樂於藉此機會實踐企業社會責任。不過消費者端卻出現批評聲浪：
「我覺得，我並沒有看到真正的慈善，而是看到財團得了便宜還賣 乖：讓國家出錢幫他們處理舊電腦（每組一台要 8000 元！），還可冠上慈 善的美麗帽子。...（後略）」(黑傑克，2005/12/23)
「姑且不論捐贈電腦究竟是肥了高官還是財團，基本上，我們應該 質疑長久以來這種偏差的做法，也就是『數位落差』與『再生電腦、愛心 永繫』這類虛偽不實的作為。……（後略）」(Will, 2006/1/4)
本來出自一片美意的再生電腦計畫，在綠色行銷效益發酵的同時，
批判聲浪也隨之而貣。此外華碩面對的不只是來自消費者方的批評，同時
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受贈者方若收到太低階，或是容易故障的再生電腦亦會有微詞，反而降低 接受再生電腦的意願。
Dell 方面，雖然 Dell 在 2002 年 11 月提出因應政策，同意一般消費 者支付運費後可享有回收服務，或者可捐贈電腦給 NCF (Steichen, n.d.)，
不過此政策仍受到 CTBC 的抨擊。Dell 憑藉其高效率的直銷事業模式和物 流系統而成功，理應在逆物流回收活動中發揮同樣的高效益，何以還需要 消費者自行將舊廢產品送回或支付物流費用？此外，Dell 利用受刑人處理 電子廢棄物的做法也受到廣大批判，由於受刑人並不受美國國家安全衛生 標準(American National Standards for Safety and Health)的保障，亦不在全 國勞工關係委員會(National Labor Relations Board, NLRB)的規範範圍之內 (“Dell: Recycling with Prison Labor”, 2003)。因此受刑人在缺乏專業知識、技 術和防護設施的狀況下對電子廢棄物進行處理實在不妥，同時也不利正規 回收、再生廠的發展。
華碩在與政府的合作計畫結束之後，本逆物流回收計畫將會成為獨 立的運作單位，相信到時候選擇再生電腦的利用方式將不會再受到限制，
該計畫的 KPI 也可以用更實際的方式呈現。因此華碩的逆物流回收計畫將 更有可能成為一個可以自給自足的營運單位，使封閉式供應鏈的達成成為 對企業有利的因素。而 Dell 也因消費者端的批評而取消利用受刑人進行拆 解的方式，改與合法的回收和再生廠合作，透過專業處理提升再生品的品 質和市場價值，同樣地對達成封閉式供應鏈有正向的助益。
iii. 競爭者的刺激
由於 Dell 率先被要求推動舊廢產品回收政策，因此以一個領先者的 角度來說，這反而是一個建立回收標準、與競爭對手拉開距離的好機會，
同時可以建立企業的綠色形象。對華碩而言，由於國際品牌廠商 HP, Dell, Lenovo 在全球 B2B 回收服務和 B2C 回收服務兩者都發展得相當完善了，
華碩才想藉著在台灣推動「逆物流回收再利用綠色行銷永續經營」專案的 機會急貣直追，不僅可以第一線參與 B2C 的回收，亦可以開發之前沒有的 B2B 回收服務。
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不過問到華碩擔不擔心競爭對手的模仿，受訪者認為完全不需擔心，
因為對華碩來說環保意識已內化在企業的經營理念當中，因此華碩認為除 了在海外依照各地法規推動舊廢產品回收之外，在台灣地區率先建置逆物 流回收服務，進而帶動整體產業共同投入反而是一件好事。同時，華碩因 為率先投入綠色製造長達 10 年、率先建置逆物流回收系統，就像施崇棠 先生說的：「但是我想到今天來看的話，這（綠色製造）已經變成一個武 器了（文茜世界財經周報，2010/1/19）。」
莫怪乎華碩並不會擔心競爭對手的模仿，內化的經營理念和學習曲 線都已經成了無可取代的優勢。在競爭者的刺激之下，加上 WEEE 指令的 規範，相信對於企業追求封閉式供應鏈有持續作用的影響力。
2. 企業內部因素
i. 企業本身事業模式
企業本身事業模式的差異，對於完成封閉式供應鏈有不同的影響。
Dell 主要以租賃和直銷模式進行電腦販售，學者認為 Dell 能比一般 B2C 的 廠商更能夠透過顧客關係管理的系統了解產品售後流向、掌握產品現況資 訊(Dillon et al, 2000)。同時 Dell 面對企業客戶的銷售窗口亦會定時追蹤產 品狀況，進而能在適當的期間進行產品更新服務、並將其舊廢產品收回並 處理。華碩為 B2C 的事業模式，從通路商將電腦販售出去之後，其實很難 追蹤電腦流向，僅能借助華碩皇家俱樂部的維修紀錄加以掌握，若保固期 之外的顧客也會將其電腦送回原廠服務據點修理，才容易對電子產品的狀
Dell 主要以租賃和直銷模式進行電腦販售，學者認為 Dell 能比一般 B2C 的 廠商更能夠透過顧客關係管理的系統了解產品售後流向、掌握產品現況資 訊(Dillon et al, 2000)。同時 Dell 面對企業客戶的銷售窗口亦會定時追蹤產 品狀況，進而能在適當的期間進行產品更新服務、並將其舊廢產品收回並 處理。華碩為 B2C 的事業模式，從通路商將電腦販售出去之後，其實很難 追蹤電腦流向，僅能借助華碩皇家俱樂部的維修紀錄加以掌握，若保固期 之外的顧客也會將其電腦送回原廠服務據點修理，才容易對電子產品的狀