第二章 文獻分析
第三節 舊廢產品回收之相關議題
二、 舊廢產品回收再生策略
品或服務來滿足一個消費者需求的集合(Corbett and Savaskan, 2001)，這套集合在 供應鏈的運作之中應該要有一套策略配合(strategic fit)，包括企業想要的逆物流 策略定位為何？在給定的逆物流運作下，逆物流所需的成本、彈性、品質和時間 的能力為何？在既定的正物流、現存能力和預期從逆物流過程中得到的能力又為 何？因此企業需要一套決策邏輯來決定應該採取哪種建立逆向供應鏈的方式。
1. 可能的事業模式
Hieronymi (2002)從 WEEE 指令的規範，推論出企業可能選擇的回收事 業模式有三：
i. 完全獨佔結盟(Fully monopolistic consortium)：一家機構替所有製造 商管理運輸和回收活動。
ii. 獨佔物流結盟(Monopolistic logistics consortium)：所有的製造商參
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與一個聯盟、從蒐集點運送廢棄物到回收廠，但也允許製造商決定 是否要自己透過該物流系統、或是另外成立特殊的物流系統來管理 自己的回收物。
iii. 完全競爭結構(Fully competitive structure)：提供最大的彈性，允許 製造商個別或集體回收，也支持成立不同的聯合體系。
三者的結構在蒐集舊廢物品、物流配送和回收活動的比較如圖 9 所示：
圖 9 產品回收的事業模式比較
資料來源：Hieronymi (2002)
實際運作上來看，廠商較偏好完全競爭的結構。Toffel (2003)則認為在 法規的要求下，若要求各公司共同出資負擔該產業的廢棄物，則回收所獲得 的利益將不會完全反映在出資公司的身上，參與廠商可能會有搭便車(free ride)的行徑。因此回收效益將被稀釋，投資回收的誘因也將減少。且在合資 的方式下，將會難以辨識究竟是哪家公司違反法規，而且參與廠商能掌握並 負責的部分也只有自家產品而已(Lymberidi, 2001)。
故雖然歐洲數國（如奧地利、比利時、荷蘭等國）早先規定僅能用合 資方式來符合生產者延伸責任，但基於上述理由，如 Electrolux, Nokia, Intel, IBM, Hp, Sony 等公司、甚至歐盟當地設備製造商(European Committee of
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Domestic Equipment Manufacturers, CECED) 及歐洲資訊通信科技產業協會
（暫譯，European Information and Communications Technology Industry Association）都遊說歐盟提供由廠商各自回收的方案。
2. 垂直整合或虛擬整合？
從上文可得知，為了避免和其他廠商共同回收時可能產生的「搭便車」
狀況，各公司視自行回收為業界的趨勢。不過各公司又要如何選擇回收的運 作方式？學者對於如何處理生命週期結束的產品，為企業提出了一套系統性 的決策選擇──以決策樹的方式提供企業選擇回收策略的邏輯(Toffel, 2003)。
首先企業應先考慮在地國家的法規，在尚未執行回收法規的國家，企 業當然可以選擇忽略。其次也可以選擇僅支持第三方回收公司、協助其推廣 回收活動，甚或是選擇自行進行產品回收政策。後者更要進一步決定，製造 商將採取虛擬整合策略（和回收公司簽訂長期合約／和回收商合資／和競爭 對手形成聯盟），或是採垂直整合策略（利用原來產品的物流供應鏈體系來 回收使用後的產品，自行投資回收和拆解舊廢產品、修整零件和金屬再生的 基礎設施和技術）（Toffel, 2003；施勵行，2002)。整套決策樹的邏輯如圖 10 所示：
圖 10 產品回收策略決策樹
資料來源：Toffel (2003)
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i. 垂直整合
當重整或回收活動可望降低製造或維修成本時，產品回收策略應 向前垂直整合到逆物流配送以及向後整合到新的供應來源，實例如 Mitsubishi Electronics 自行設立的電器產品回收工廠 Hyper Cycle Systems, Fuji Xerox 的資源循環生產線，以及 Panasonic 在日本兵庫縣為其白色舊 廢家電回收成立的 Panasonic Eco Technology Center 等。或是當監督回收 商績效表現的成本升高時，製造商也將會更偏好垂直整合(Toffel, 2003)。
重複利用舊產品整理成新產品。亦有可能讓製造商的垂直整合被 限制在向前整合，如 Dell 蒐集舊廢電腦產品並不是把回收零件或原料再 用到生產線上，而是販售部分零件到次級市場並絞碎剩餘廢棄物，再拿 到金屬精煉廠和塑膠工廠處理，產品回收成為賣新電腦的附加服務；Hp 的墨水匣在其 EOL 回收廠也是一樣的方式。
ii. 虛擬整合
若企業採取虛擬整合模式時，Corbett and Savaskan (2001)認為這將需要 各參與者的合作才能達到全系統的最適解，可透過正式合約或資訊機制來使 各參與者願意進行資訊的分享，亦可以透過改變產品或系統的本質或經濟內 涵來達成最適解。不過在實行逆物流回收系統時遇到的困難點包括：
逆向供應鏈參與者之間有本質上的誘因衝突。
沒有一個參與者有足夠大的力量來進行整合。
有些參與者不願分享資訊，而那些資訊可以協助其他參與者制定更 好的決策。
總結上文可知，若企業欲透過虛擬整合模式進行回收活動時，因為和競爭 者之間具經營本質上的差異以及無可避免的競爭關係，因此所遇到的困難度較垂 直整合者高。反之，企業除了自行投資之外，還可利用長期的夥伴關係來模擬垂 直整合的結果，或可使競爭的長期利益大於短期利益(Corbett and Karmarkar, 2001)。