從營運者的角度看服務定位

第一節 從營運者的角度看服務定位

營運者作為庇護工場的管理和決策者，上有主管機構下有員工，

本研究對於四名庇護工場營運者進行訪談，每位皆是身兼數職，對外 對內皆一手包辦，他們的營運經驗將展現出最真實的一面。

壹、 營運經驗－無窮無盡的迷宮 一、該往哪裡走

本研究的四位營運者均擁有超過五年以上的營運經驗，有其中三 人表示在庇護工場裡各角色的切割並不明顯，即便是營運者也同樣需 要到第一線進行支援。

「對，然後就到這邊來，所以這邊幾乎每一項工作，大概幾 乎除了司機跟會計還有，呃，師傅沒有做過以外，其他工作 應該都有做過了。」(M1-1-4-1)

「呃...其實幹我們這一行的。就是你大概什麼都會一些吧!」

(M2-1-14-1)

「那只是因為我們的單位比較小，所以其實在很多的工作的 過程當中我也需要去支援就服員或是技術輔導員。」

(M3-1-1-1)

在多重角色之下營運者努力尋找屬於自己的營運之路，而在過程 中總是遇到林林總總、各式各樣的「方向」。

「那以現階段來說的話，我們就是比較針對工作的，當然啦，

我們還是會有一些家庭服務的地方，因為...呃...中央給的一

些，那個職重系統裡面就還是有這些東西嘛!」(M1-1-49-3)

「以他那個評鑑分數那個比重最大，就是政府在重視什麼，

那我們因為我們是受補助的單位嘛，那他們一定說那你們的 評鑑成果要好，我們才會補助你們嘛。」(M3-1-87-1)

「那當然我覺得重點還是要配合政府的規定(笑)。」

(M3-1-97-1)

「在這個整個身心障礙就業服務裡面，在庇護工場裡面就是 愈來愈看重營運能力嘛。」(M4-1-69-1)

營運者在決定營運方向、服務的提供時，提供補助的中央主管的 要求將是營運者的重要考量因素之一，因受到中央經費上的補助支持，

中央的評鑑成為了營運者作為營運方向的重要參考。然而，營運者考 量的因素不單只有中央，基於大部份庇護工場由母機構所成立，抱持 著服務身心障礙者及其家庭的理念，母機構的理念也會融入到庇護工 場的營運方向當中，使得庇護工場在母機構下也有著服務的壓力。

「有些東西是我們基金會額外要求我們應該要這樣做的，他 們覺得這樣做才對得起我們...呃...基金會的宗旨。」

(M1-1-75-01)

「那因為我們ＯＯＯＯＯ就是家長團體組成的所以就會有一 點這種壓力啦!」(M3-1-59-2)

即便如此，母機構本身的服務或金錢支持都是營運者重要的靠山，

對於營運者而言母機構的協助能夠降底營運的負擔，同時也能夠讓庇 護工場提供的就業服務更為單純。

「如果今天沒有母機構的一個支持，我想沒有任何一間庇護 工場是可以生存的。」(M1-1-94-1)

「因為我們是基金會，我們基金會有非常多的單位，有日間 照顧，有早療有住宿，有庇護工場有小作所。」(M2-1-30-1)

在多種的考量下營運者踏上了自己所選擇的營運之路。有人選擇 堅定地按著自己所認為庇護工場的面貌而提供就業服務，努力地讓每 一位庇護員工都能夠有最大的能力發揮，全力地讓營收和服務同時共 存，帶領著庇護工場裡的專業人員達成共識邁向理想的目標。

「我們就服達成共識就是我們每一年就是要出去一個，如果 失敗，我們就要想說我們是不是哪裡不對，還是這個個案本 身的問題。」(M2-1-38-1)

「我覺得庇護工場，他就是要去區分行銷跟就服。你說服務 定位，因為庇護工場它的...它必須要有營運阿!才能夠養活這 些人，它一定要有營運但是我們的服務還是要做所以這兩個 東西是並行的。」(M2-1-67-1)

庇護工場於身權法裡被定位是一個就業性場所，作為就業場所它 應該要有自付盈虧的能力，因此有營運者因庇護工場的營運狀況不理 想而正在糾結下一步的去向。

「可是未來我們真的必須要考慮它(庇護工場)是不是需不需 要存在，因為政府也要求我要盈收嘛，我就把數據給你看，

我們就是虧損，我收掉你也不能說什麼，因為你要求要有盈 收可我就是沒有盈收。」(M1-1-94-4)

「其實我們去年虧損到歷史新高，我們虧了五十萬，真的其 實今年應該要關，只是沒有心力去處理是不是要關，就是如 果從虧損來看，而且協會真的沒有這些捐款可以來 COVER 它。」(M4-1-38-1)

亦有營運者嘗試在營運和服務當中尋找一個平衡點、一個可能性。

藉由觀察市場的反應、社會大眾的反應確認工場的存與留、選擇該往 哪一個方向走下去。

「但這就是我們庇護工場一定會面臨到的工作的挑戰，我們 也都會必須要接受也不能說因為這樣子我們就...就不放人。

對阿，那個過程其實是對庇護工場來講的經營就會有一些壓 力。」(M3-1-21-1)

「那表示是什麼，表示我們找到一個對的方向，我們這個方 向是市場上是有這樣的一個需求在的，所以我們能夠持續的 有更多的盈收，因為表示我們並沒有被市場所淘汰。如果今 天我們連續三年都是在虧損，營收都是在下降的就表示說我 們的服務我們的產品市場已經開始...市場已經覺得不需要 我。」(M3-1-67-1)

在經營庇護工場的營運迷宮中，營運者感受著各方包括社會大眾、

母機構、中央的壓力與期許，試圖在當中找出一個最能符合大家的期 望、最合適的出口。

二、百感交集的旅途

「這個也是我們自己工作人員要調整的心態部份，就是他們 (庇護員工)是工作者。」(M1-1-43-2)

營運者身為庇護工場的雇主，在面對以員工身份聘任的身心障礙 者時常陷入角色混亂的狀況，「當然我們每次要做這些動作的時候內 心就有個譴責我們的自己的聲音出來，你們怎麼可以這麼狠心、怎麼 可以對障礙者這麼的...那種不給他們機會，你們這樣還配當ＯＯ的員 工嘛?其實我們自己在這樣的...工作裡面就很矛盾了」(M3-1-61-3)，一 方面認為對於身心障礙者應持有包容、給予機會，一方面則是理智上 知道庇護工場就是工作場所，對庇護員工有一定的工作要求，加上若 基金會以服務身心障礙者為宗旨，更加重營運者內在的矛盾感。

除了對於庇護員工角色的矛盾感，在營運上也遇到各種挑戰與兩 難讓營運者感到無奈、無助的狀況。當中以庇護工場裡轉銜服務的提 供與營運者的衝突最為嚴重，營運者若把效能最好的庇護員工送出去，

則會失去效能最好的員工，對於庇護工場的盈收有一定的影響。

「我們還是很希望他們可以出去就業，雖然我知道他們出去 以後，我可能在整個的工作、產線上面，呃...可能會有所影 響，但是就我們服務上面我們還是很希望他能夠出去。」

(M1-1-52-2)

「出去第一個的時候我真的很心痛啦，第一個的時候，可是 當你第一個痛過之後你就會發現，就這樣的啦。」(M2-1-45-1)

「但是，就是說蠻弔詭的阿，我把人訓練好我創造出更多的 盈收，那他(政府)卻要我們把這些幫助庇護工場賺大錢的人 送出去外面。」(M3-1-91-1)

庇護工場內部的人事管理和運作也是營運者的重大考驗，「錢的 壓力一定是第一的，那第二個就是說工作人員，其實要能夠有合適的 工作人員來服務精障者在這樣的庇護工場就會非常的不容易。」

(M4-1-65-1)，營運者要一邊維持著庇護工場的經營一邊擔心著專業人 員以及庇護員工的雇用狀況。在庇護員工能力有限的狀況下，選擇雇 用能力較好的庇護員工或是淘汰產能弱的庇護員工成為一個現實的 選擇問題，「如果要說現實面的話是這樣。那如果我今天像其他的一 些的基金會，他們可能就是我就是淘汰我不想要的，我想我今天的工 場的一個營運狀況應該很強。」(M1-1-86-1)。在經過員工聘用的抉擇 後，隨即面臨其他難以應對或解決的雇用狀況，「所以怎麼樣我都必 須要按照這樣的契約、合約來走，所以就算他沒事做，我還是得給他 在那邊，那沒事做還有錢領這不是很好嘛，這誰要出去。」(M1-1-54-1)，

即便是庇護員工的工作表現不理想或是因為個人的障礙影響其工作 能力不穩定時，營運者也只能夠默默地接受之，「"嗯?阿我孩子，你 們也是說我孩子工作表現不是很好阿也會分心阿，也會做事情亂做阿，

欸!阿他怎麼還是加薪水?"，他的薪水還有加，因為政府說基本薪資要 調整他就要跟著調整了。」(M3-1-43-1)。營運者按照法規的規定，即 使庇護員工的產能與薪資不符，仍是要給予超過其效益的薪資，最終

加重營運的負擔，「…大家最後的結果都是說永遠只升不降，那也變 成一種負擔，就是這個人明明已經請假很久或者什麼，或者他來的時 候反而帶來很多負面的東西我們要相處這件事情，我們還更忙更累，

可是我沒有辦法降他的那個薪水。」(M4-1-36-2)。

作為庇護工場的帶領者，營運者必須要在前頭承擔不同的難題甚 至是指責，同時接受各單位人士對於庇護工場的期許，也因為如此營 運者的無奈感與壓力感比其他的專業人員更高。

「一套服務做到底(嘆氣)。」(M1-1-73-1)

「但政府部門會說那你們要訓練他，你們要有很多策略去 輔導他阿，讓他更好，那當然我們被這樣的一個包袱或是 一個帽子扣住的時候很多家長就會說，阿他就是沒有辦法 去外面他們才來這裡阿，阿你們這一邊要給他們更多的包 容。」(M3-1-54-1)

其中一位營運者分享曾經收到客訴的經驗，或許在那沉重的壓力 中，不被支持與不被理解的聲音加重庇護工場營運的兩難感。

「中央單位他們有沒有想過說，你今天要求我產能核薪，我

「中央單位他們有沒有想過說，你今天要求我產能核薪，我