第二章 文獻探討
第一節 校長教學領導理論與相關研究
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第二章 文獻探討
本章主要在探討校長教學領導、學校組織變革及教師創新教學之相 關文獻與實證研究。全章共分三節，第一節為校長教學領導之理論分析 與相關研究，第二節為學校組織變革之理論分析與相關研究，第三節為 教師創新教學之理論分析與相關研究，第四節為校長教學領導、學校組 織變革及教師創新教學關係之實證研究。
第一節 校長教學領導理論與相關研究
本節在闡述校長教學領導的意涵，包括兩個部分，首先釋明校長教 學領導的意義，其次探討校長教學領導的內涵。
壹、校長教學領導的意義
教學領導是學校校長綜理校務的重要工作範疇，如同其他教育理論 一樣，校長教學領導在定義上仍呈現各家學者看法不一的情形。歸納相 關文獻，教學領導的含義大致可從「狹義」及「廣義」兩個層面加以探 討（Sheppard,1993）。就狹義而言，教學領導係指校長所從事與教師教 學、或與學生學習有直接關係的行為或活動而言（Edmonds,1979a），如
「教學視導」亦屬此狹義的範疇。廣義的教學領導則涵蓋了所有能協助 教師教學與學生學習的相關活動。關於教學領導的意義，以下分別就狹 義與廣義二個層面，說明國內外重要學者的看法。
一、狹義層面
Edmonds（1979b）認為一位稱職的教學領導者，應該花大部分的 時間在教室中來觀察教師的教學，並且經常提供改進教學的建議。
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Pantelides（1991）認為教學領導係指校長直接參與學校課程與教學 設計的行為，旨在增進學生的學習成就。
狹義的定義，將校長教學領導界定在教室教學的層面上，校長的角 色被要求為課程與教學專家，教學領導行為侷限在教學觀察、教學視導 與教學評鑑的範疇，忽略了教學以外的相關因素。Dwyer（1986）指出，
教學領導不只是指與教學直接有關的行為，同時，組織的背景與特性也 會直接或間接地影響到校長的教學領導。此外，Firestone 和 Wilson 也 指出，學校的文化及其他間接支持教學的工作或活動，也都與校長的教 學領導有密切的關係（引自張碧娟，1999）。因之，狹義的觀點並不足 以代表校長教學領導的工作範疇與內涵。
二、廣義層面
茲將學者對於校長教學領導的意義整理如表 2-1：
表 2-1
校長教學領導廣義的定義
學者(年代) 校長教學領導定義
魯先華 (1994)
校長的教學領導乃是指校長協助教師改進教學，提 升學生學習效果，完成教育目標的歷程；亦即校長藉著 與教師的合作，共同建立學校教育目標、設計規畫課程 內容、輔導教學活動實施、評鑑學生學習成果，以鼓舞 學生積極的學習動機，增進學生良好的學習結果，進而 達成學校的教育目標。
張德銳 (1994)
校長透過直接或間接的領導行為來制定和溝通學校 目標、建立學生的學習期望、協調學校課程、視導與評 鑑教師的教學，增進學生學習機會及提昇教師專業成 長。
趙廣林 (1996)
教學領導是以追求卓越的教學為目的，以整體性的 發展及概念上的啟發為著眼點來領導教學，經由教師評 鑑與輔導、良好的教學資源運用與管理、提昇教學策 略、鼓勵具有教育性質的活動以及協調教師專業成長，
關心學生學習狀況，有效地提昇教學成效，促進教育目
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Reitzug (1997)
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綜合國內外學者看法，本研究將校長教學領導定義為：「校長教學 領導，係指校長依據其教育理念及價值觀，透過形塑學校教學願景、營 造支持教學環境、提升教師專業能力、促進課程設計發展、落實教學視 導評鑑、激勵學生學習成就等積極領導作為，發揮實際的影響力，直接 或間接的主導、參與學校有關課程與教學活動的各項策略，進而提昇教 學品質，達成學校願景的動態歷程。」
貳、校長教學領導的內涵
有關校長教學領導的內涵，國內外專家學者研究者甚多，惟並沒有 一致的看法，其內容為何？仍是眾說紛云。分析相關文獻，校長教學領 導的內涵約略可從教學領導模式、教學領導角色、教學領導工作項目、
教學領導行為等四個層面加以探討分析與了解。
一、教學領導模式層面
Hallinger 等人曾提出一套有效能的學校中可行之教學領導模式，
其內容包括：
(一)界定學校任務
1.擬出學校永續經營的目標。
2.將目標與師生溝通並充分傳達。
(二)管理教學計畫
1.具備有效的教學及課程知識。
2.監督並評估教學。
3.課程的協調。
4.監控學生之表現。
(三)促進積極的學校氣氛
1.設立對學生的高度期待，以使學生有較佳的表現。
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2.為增強高期待的效果，需設立標準以刺激學生學習，全校性 的學術政策可在學習氣氛和學生成就上產生積極的效用。
3.確保教師教學進行不受中斷。
4.促進教學改進和學業發展。
二、教學領導角色層面
Smith 和 Andrew 指出校長教學領導角色應表現在四方面（引自張 碧娟，1999）：
(一)校長是資源提供者
校長提供、運用與分配學校資源，以完成學校的教學目標。
1.教學任務的分配能配合教師專長。
2.適當安排行事曆，使教師能安排教學計畫。
3.能和地方學區人員共同合作，來發展滿足學生需求的課程。
4.能有組織、有彈性的維持提供豐富的教學資源。
5.妥善保管教職員參與預算決策的會議記錄。
6.扮演指引者或催化者，鼓勵同仁積極參與討論教學事務。
7.藉由舉辦專業研討會及新經驗的分享，積極尋求校外的資源和 機會。
(二)校長需整合教學的資源
校長應展現出課程與教學方面的知識和技能，使教師覺得他們能與 校長的領導產生互動的行為，而得以增進實際的教學效果。
1.校長會和教師討論教學的問題。
2.校長有教室觀察的檢核表，記錄時間和頻率，其目標為每天完成 一個臨床視導的循環。
3.教室觀察後，有檢討會議，記錄能正確、適時的給教師參考。
4.教師能參與觀察教學結果的分析。
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5.教師能與校長合作設計、蒐集資料、分析和評鑑教師自己的年 度表現成效。
6.教師能觀摩其他教師的教學，並給予回饋。而校長能支援這種 活動，提供代課計畫、記錄和預算報告。
7.每位老師的評鑑計畫，包括年度目標，均可查閱評鑑。
8.教師的年度評鑑結果能反應出每年的特色、目標的完成與否、
教學成效的評鑑、和未來年度目標與效標。
9.對實習教師或教學能力不足之教師，能夠給予更進一步的協助
，若無法進步，亦能依據合約中止聘任。
(三)校長是溝通者
校長運用溝通的技巧與管道，使師生和家長等瞭解學校的活動與措 施。
1.決策的流程書面化，經由團體的討論並載明討論的過程與結果。
2.妥善規劃教職員會議，能仔細計畫有關的目標、行為、參與和 決議。
3.以不同的方式介紹學校目標，例如學校刊物等，使師生、家長 都能明確的說出學校的目標是什麼。
4.學校的願景規畫能廣泛的經由口號、文字敘述等多元方式宣導。
5.辦學成效的書面資料能印發給師生及家長。
6.每個教職員都能陳述出學校的評鑑制度是如何運作的，並知道 校長對教學成果的期待為何。
(四)校長是經常露面的
校長要經常出現在校園或教室中，讓師生知道校長是勤於校務的。
1.校長經常巡視校園或巡堂。
2.校長能出席學生的集會，讓督學知道校長與師生經常保持相互
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運作的情形。
3.能同時完成許多事情，使校長成為有能力的典型。
4.校長的秘書經常告訴督學，校長在巡視校園或餐廳。
5.當校長和督學一起視導教學時，師生一如平常不受影響。
6.每年校長均能使教師發展完成一項新的目標，並能運用新的視 導技巧。
三、教學領導工作項目層面
若干學者以教學領導所應從事的工作項目為探討教學領導的重 點。如 Daresh（1991）主張涉及教學領導的工作大致有：
(一)校長及教育當局主管投注時間於教室中觀察教師教學。
(二)與教師共同發展課程。
(三)直接與學生交談。
此外，Litchfield（1996）則認為教學領導的工作任務牽涉了教室觀 察、舉行教室觀察前與觀察後的會議、與教師商討長期的課程目標。
四、教學領導行為層面
透過相關文獻，發現從教學領導的行為層面切入的研究最多，他們 從校長實際領導作為中，列舉出能增進教師教學效能與學生學習成果之 直接或間接相關行為。並且認為校長若能注意並實踐這些行為，就是一 位有效能的教學領導者。這些學者中，尤以 Murphy（1990）根據早期 及歸納近年來的研究發現，發展一套用以檢視教學領導更為統整的架 構，此一架構包括四個重要行為層面：
(一)傳達任務與目標
1.形成學校目標：強調學校成員的參與，共同建構學校發展目標。
2.溝通學校目標：校長能與學校成員、學生、家長溝通討論學校 目標以取得共識。
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(二)確保教育品質
1.視導與評鑑教學：校長能經常從事教室觀察，並明確指出教師 教學的優缺點。
2.保障教學時間：校長會避免外界干擾教學時間同時嚴格管理學 生勤惰。
3.協調課程：校長能注重評量的結果作為決定課程之參考，積極 參與課程教材之檢查，監督班級課程之安排。
4.督促學生進步：校長能注重評量的結果，將結果通知教師、學生
，並作為評估學生在學業目標方面的進步情形。
(三)增進學習氣氛
1.保持高出現率：校長經常出現在校園中，參與校內各項教學的 活動。
2.提供教師誘因：校長能公開或私下獎勵、稱讚教師優秀表現和 努力。
3.促進專業成長：校長能鼓勵提供教師進修及成長的機會，分享
3.促進專業成長：校長能鼓勵提供教師進修及成長的機會，分享