校長變革領導行為

學校組織的行政運作除了規章、制度、結構、成員專業素質是成就績 效的必要條件之外，作為領導者的校長更有其重要的功能地位。面對學校 內外環境劇烈的變動，校長的領導作為必須審慎思索所處社會潮流的脈 動，時時反思領導行為是否發揮有效的功能。

壹、領導行為

行為(behaviour)一詞，依 David 和 Julia 所編社會學辭典(2005)的解釋 是：1.任一實體，人或體系在一特定脈絡中行動之改變，運動或反應；

2.動物或人類有機體對於環境刺激可觀察的外部反應。行為於社會學中 有自動行為形式和有意向的行動兩個類別，而有意向的行動涉及了社會 意義和目的。

領導行為是組織中領導者發揮其影響力的作為，領導行為理論的探討 在領導理論研究的歷史中佔有非常重要的地位。行為論深受心理學行為主 義學派的影響，研究重點在於成功領導者的外顯行為，有效能的領導者，

運用特定的行為方式領導成員達成組織目標。研究領導者之領導行為一般

分為單構面的領導研究及雙構面的領導研究。Lewin,Lippit & White 等人 (1960)於愛渥華大學研究將領導者之領導行為分為專制型(autcoratice style)、民主型(democratic style)及放任型(laissez-faire style)三種類型，領 導者採用專制或民主，或兩者綜合，有效能領導者會依組織所處環境的不 同加以靈活運用。

俄 亥 俄 州 立 大 學 研 究 領 導 行 為 分 為 ： 關 懷 (consideration) 及 倡 導 (initiation structure)兩個層面，關懷是領導者表現友善與支持態度，而倡導 是領導者設定與建構自己與部屬角色，釐清彼此職責關係，以達成目標為 首要。倡導與關懷組合成四種領導行為，即高關懷高倡導、高關懷低倡導、

低關懷高倡導及低關懷、低倡導四種方式，從相關研究中，除了情境因素 明顯影響關懷和倡導行為的關係及組織效能外，關懷取向的領導行為在工 作壓力、挫折或不滿意的任務時，對部屬的工作滿意度非常大；而倡導取 向的領導行為在工作結構不清楚時，對團體表現影響最大（吳煥烘，

2004）。

密西根大學之領導研究其目的在確認領導行為、團體歷程與團體表現 之關係；研究發現：1.在任務取向領導行為方面：有效能領導者專注於工 作取向功能，設定高且符合實際的組織績效目標；2.關懷取向領導行為方 面：有效能領導者會給予部屬較多的支持、協助、信賴、尊重與肯定，並 關心其生涯發展；3.參與領導行為方面：有效能領導者使用團體督導代替 個別督導方式，透過溝通、合作、支持、鼓勵、以建立部屬的重要性與價 值感。

Kim 和 Yukl(1995)從事領導行為問卷調查，將領導行為分為 1.計畫 組織；2.問題解決；3.分派角色與目標；4.資訊處理；5.督導；6.激勵；

7.諮商；8.授權；9.支持；10.教育與發展；11.衝突與團隊管理；12.人 際網路；13.認同與讚賞；14.獎勵等廣泛領域的領導行為。

領導行為之研究，近年來的看法隨著多元化、社會變遷的影響，Yukl

（2002）提出較為簡潔廣為運用的三構面領導行為即：1.任務取向領導行 為：主要是關心工作的完成，有效運用人力與資源，強調維持秩序，效能、

生產力及品質的重要性；2.關係取向的領導行為：重點在助人和良好關係 的建立，增強部屬認同感，支持鼓勵及增加滿意程度；3.變革取向領導行 為：主要關心的是改革策略的決定，增加變通與革新的作法以及因應環境 的改變，採取彈性與能適應新局的行為。

貳、變革領導

組織變革是組織因應變遷所必需的作為，而變革進程中，要有領導者 帶領組織成員進行有計畫而有效的改變。

謝文豪 （2003）指出變革領導是領導者引領組織成員實行變革計畫，

朝向變革目標的過程，是組織更新的歷程。林明地（2004）認為變革領導 是校長考量學校內外在情境脈絡的壓力與改變，所從事的學校改革與革新 領導行為。鍾志長（2004）認為變革領導是變革催化者具備變革領導特質，

為組織及成員的利益，運用變革領導策略，以策略思考，有效溝通領導組 織變革，創新求進，落實發展變革成果，以形塑組織新文化的歷程。張素 偵（2005）將校長變革領導概分為變革領導者與變革領導作為兩類：1.變 革領導者：包含變革領導者特質、領導風格、信念、能力、態度、角色；

2.變革領導作為：包涵變革領導目標、行為動力、原則、策略等。

Brown 和 Dave（1996）將變革領導界定為以控制或催化來引導組織，

瞭解組織結構的內部運作，分析所處環境，利用領導力、使用資源及穩定 機制，在「保持原狀」和「催化變革」之間找到平衡。Hall 和 Hord（1987）

指出變革領導是促進與協助特定變革政策中，使用新的態度和技術，學校 於變革歷程中，領導者藉由引導和支持及人員的訓練、策略與步驟的制 定，使行政、教學能符應學生需求而帶動變革。Anderson 和 Anderson（2001）

則指出變革領導是領導者發揮功能，引導組織通過變革的動態歷程。

由學者所述變革領導分析具有以下意涵：

（一）變革領導是領導者引領組織成員進行變革的歷程。

（二）變革領導是領導者功能及影響力的發揮。

（三）變革領導是組織因應內外在環境，由領導者所從事的領導行為。

（四）變革領導是促進組織目標更新的歷程。

（五）變革領導內涵涵蓋變革領導者本身及變革領導的作為等層面。

（六）變革領導者是變革促進者、催化者，也是變革引領者、規劃者、資 源提供者、遠景及文化的形塑者。

參、校長變革領導行為

校長於學校組織變革發展脈絡中，領導角色功能有著莫大的轉變，

其領導風格、領導方式及領導作為，也隨著學校組織的改變而產生變化。

有關領導理論之研究，從領導特質論、行為論、權變研究論，如今已進 入領導多元論述時代。轉型領導、互易領導、道德領導、科技領導、火 線領導、家長式領導、遠景領導、催化領導、永續領導等，說明了組織 因應變革的複雜性，也證實了領導行為的複雜與多元特性，校長的變革 領導行為是校長帶領學校成員進行有意義變革歷程的作為。從學者探討 的相關文獻中分析，校長變革領導行為學者觀點整理如表 2-2-1。

表 2-2-1 校長變革領導行為學者觀點 學者（年代） 校長變革領導行為

邱美如澤

（1998）

1.建立危機意識 2.組織堅強變革團隊 3.建構共同遠景 4.暢 通溝通管道 5.充分授權 6.創造近期成果 7.獎勵相關人員 8.鞏固變革成果 9.將新變革行為深植於組織文化中。

林明地

（2002）

1.扮演適當角色 2.尋求共識願景並闡述 3.深入瞭解變革 方案 4.成立助長革新推動小組 5.從核心相關具體事項著手 6.賦予變革意義 7.促進成長與學習 8.提升成員變革能力 9.妥善因應變革問題 10.散播變革理念並持續追蹤。

李明堂 1.溝通改革觀念作法 2.發展學校遠景 3.建構成員發展專長

（2003） 潛能分享平台 4.民主決策共同參與。

王瑞壎

Hall＆Hord

（2001）

1.遠景的提倡 2.工作規劃 3.提升教師知能 4.檢核實施情形 5.提供持續協助 6.營造支持環境。

Calhoun

（2004）

1.遠景 2.共同領導 3.策略規劃 4.管理變革流程 5.激勵與 示範。

Cumming＆

Worley（方崇 雄譯，2005）

1.激發變革 2.創造遠景 3.發展政治性的支持 4.管理過渡時 期 5.維持組織變革動能。

資料來源：研究者自行整理

歸納前述學者觀點，可知校長變革領導行為的意涵為學校因覺察面臨 的危機、改革的迫切，為求組織的持續發展，必須具有創新發展的願景目 標，以因應內外環境的變化，校長需要與學校成員共同建立變革發展的願 景。且為順利推動變革，首要塑造組織內部良好的氛圍，形成有利變革的 情境，進一步建立創新變革團隊，結合有效資源，以具體策略從事計畫性 變革。因此本研究將校長變革領導行為區分為以下幾個重要層面：

ㄧ、變革願景建構方面：如尋求共識，設定遠景與目標、願景的提倡、組 織再造願景、描繪變革遠景、溝通變革遠景、創造遠景、發展遠景；

建立危機意識、凝聚變革共識、激發變革動機、變革方向的澄清等。

二、塑造變革氛圍方面：如組織文化及思維模式的改變、改革觀念的溝通、

建立成員信心、個別關懷、激勵鼓舞與示範、提供協助支持、建立互 信互賴關係、衝突控制、對組織的承諾、情緒管理、合作與授權、形 塑學校組織創新文化、以身作則、強化領導者角色任務、營造和諧組 織氣氛及利於變革的支持性情境等。

三、有效進行變革方面：如組織堅強的變革團隊、提升成員能力、促進成 員成長學習、民主決策共同參與、改變組織系統、建立變革機制、結 合有利資源、研訂周詳可行變革計畫、落實流程管理、進行變革成效 的評估與反省、維持組織的變革動能等。