第二章 文獻探討
第一節 校長願景領導的理論探究
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第二章 文獻探討
本研究旨在探討基隆市國民小學校長願景領導與教師工作投入之關 係，根據研究目的與研究問題，就相關文獻進行深入探討與分析，作為本 研究之理論依據及建立實徵研究架構之基礎。本章共分為三節，第一節為 校長願景領導的理論探究；第二節為教師工作投入的理論探究；第三節為 校長願景領導與教師工作投入之相關研究。
第一節 校長願景領導的理論探究
本節旨在針對願景領導的意義、願景領導的內涵與層面、願景領導的 測量工具等方面加以探討。
壹、願景領導的意義
一、願景的意義
願景（vision）一詞源於企業界的研究，後有學者將其與領導結合，並 運用於企業界與教育領域中。「願景」基本的字詞解釋乃是對事物的觀察，
且運用想像能力進行的行動，所形成的一種想法或概念，但對事物的觀察 是表象的察看行動，唯有透過個人內在的心智能力，才能思考與想像事物 的內涵與概念，進而洞察與判斷整體事物的關聯性與可能性，形成個人的 看法與見解，發展出所謂的願景（林永基，2006）。
就願景的意義而言，願景是屬於理念性的，大原則性的理想，且願景 是一個所要達成的意象，是個人或組織獨特的理想，是行動的催化劑並反 映出組織或個人的核心價值觀（陳聖謨，2000）。對個人而言，願景是個 人的願望、理想或目標，對未來的期望及個人價值觀的信念表現；對組織 而言，願景是組織成員共同的意念、價值與目標，以成員共同的分享促進 組織的成長與進步，朝向組織更成功的未來，也可視為組織未來要達到的
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遠大目標和組織成員的共同願望（黃穗芳，2011）。對於領導者而言，願 景具有雙重意義，包含領導者的個人願景及其對所領導的組織之願景，是 領導者對於未來狀態的一種期待與願望，有如內心的羅盤，所形成的方向 感與目的感，亦為對未來所描繪的一幅遠景圖像。
本研究認為願景是一個有價值的目標及遵循的方向，具不斷變動性，
是所願的未來，所嚮往達到的狀態，能鼓舞組織成員接受挑戰，亦為組織 領導者所追尋、描繪的理想藍圖；在此藍圖之下，組織中的成員會考量內 外在各種客觀條件及環境，透過成員彼此間價值觀與信念的共享，傳達一 種信賴感的願望，形成具有吸引力的未來前景與圖像，並指引成員共同努 力和進步的方向，使組織能朝此方向永續發展。
二、學校願景的意義
願景的概念從企業界延伸到教育研究領域中，學校願景是近年來研究 學校行政的重要議題，且逐漸受到重視。目前國內在此方面的研究尚不 多，但願景的概念在教育研究與學校現場中，乃值得深入探討與研究。
Kowalski（2010）指出，一個有效能的領導者都知道了解學校未來的願景 是很重要的，若學校中缺少願景，學校則形成具有被動性，而非前瞻性的 特質；也就是說，他們對於未來的外在環境不會採取前瞻性思考與作為。
學校願景是促使學校進步的策略之一，形成具體的實踐作為和行動。願景 是不斷發展與適應的行動過程，可形塑學校未來的理想，具有提供共享未 來方向的參考價值。因此，在學校中迫切需要願景的存在，而教育研究領 域上進行學校願景的探討更有其必要性。
對於學校而言，願景是學校的內在羅盤，學校願景就源自於學校校長 與教師們對於學校未來的一種集體關切與熱望，聚集形成對於學校未來狀 態的一種共同期待與願望，並導引出一個共同的方向感與目的感，為未來 所描繪的一幅教育圖像，亦為學校追求發展和進步，並賴以永續發展的憑 藉。學校會因內外在環境與條件的不同而展現不同的願景，透過學校願景 的形塑可以反映出每一所學校對於教育的特定價值信念，凝聚成員間的價
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值信念，對學校願景產生一種共識，進而設定出學校發展的一個可達成之 目的地。吳百祿（2004）指出學校願景的功能包括：（一）吸引專業承諾 並激勵工作士氣、（二）創造學校與社區的生命意義、（三）建立卓越教育 品質的標準、（四）為學校現況與未來搭起橋樑。因此，學校願景連結學 校的過去、現在及未來，反映學校成員們的教育價值信念，形成一種集體 共識，激勵人心士氣，營造文化氣氛，建立學校制度與專業標準，最終實 現共同願景，且同時提升學校效能與教育品質（林永基，2006）。由此可 見，願景很重要，可做為學校領導者、教師及學生的指引，有助於建立學 校良好氣氛，並形成明確且可信的期望、目標，提昇學校成員參與感與認 同感（Chance, 1992）。
本研究認為學校願景是共同的遠景圖像及美好未來，涵蓋學校教育目 標、學生的學習成就、教師的教學成果、學校的課程品質、教職員的專業 發展、學校特色及學校效能等層面；其主要功能在於藉由對話與溝通，使 所有成員們能共同參與、交流與分享，使彼此價值觀與信念達成共識，並 提供情感上的支持，融入學校的價值、信念、規範、目標、氣氛及文化中，
最終這個學校願景圖像將在校長與全體教師們共同的努力下具體實踐與 實現，因而提昇學校效能、教學成效及學習成果。
三、願景領導的意義
願景領導是新興的名詞，將願景與領導的概念相互結合，領導者透過 願景發揮領導的影響力，提升成員的向心力，使領導發揮最大功效。願景 和領導的關係由於時代變遷和環境脈絡改變，已逐漸顯現其重要性；從領 導理論的發展看來，無論是特質論、行為論、權變理論或所謂的魅力領導，
研究重點都僅止於領導者本身，然而隨著校園民主化以及決策參與多元化 理念的推動，學校威權行政結構已不符時代所需，傳統的領導理論亦隨之 變化，取而代之的是願景領導的理念。在願景領導之下，校長更扮演著關 鍵的角色，藉由學校願景，校長的領導更能帶領學校組織達到教育目標，
使學校成員專業成長，並讓教育能夠落實，更具意義（郭芝穎，2008）。
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Chance（1992）曾言，為了成功，在改革運動中要有願景領導者。願 景領導是達成具真實價值結果的過程，過程中所有的組織成員都應相互尊 重與關懷，組織中的領導者在此環境氛圍下，引導組織成員來建立共同的 價值、信念和目標，凝聚團體共識，促進組織的進步與發展，是一種建立 且清楚描述一個實際的、可靠的及改善現況的未來願景能力，如果能夠適 當的選擇並執行此願景，將可結合技能、天賦與資源形成未來的一股強大 力量（黃穗芳，2011）。故學校領導者必須肩負起塑造學校願景的重責大 任，以因應國內教育各種改革脈絡，並運用願景領導的作為帶領學校教師 們進行革新與創新。Moye（1996）更指出校長應該發展學校未來可能的願 景圖像，並作明確地描述，將願景分享出去，並激發學校成員共同朝向此 一方向努力，成功的領導學校邁向更美好的前景。由此可知，成功的願景 領導是需要領導者與所有成員共同溝通與努力，方能達成與實現。
願景領導的概念是近幾年來才發展出來的，不同的學者對願景領導所 下的定義眾說紛紜，茲將國內外學者對於願景領導的定義簡述如下：
Sergiovanni（1990）從願景領導的角度解釋領導，認為願景領導者的 領導能力，猶如組織中的指南針，指出所欲達成的方向，也激起成員的熱 情，使組織成員共同參與並達成學校使命。
Nanus（1992）認為組織領導者必須扮演願景領導的角色，以願景領 導的方式，為組織建立一個持續的願景歷程，鼓勵成員參與願景的建構，
為組織找出發展方向與目的，並激勵成員的熱情與能量，共同實現組織願 景，創造組織的革新與進步。
Powe（1992）認為願景領導的意涵在於考量過去和現在的計劃及成員 需求，形成具有共識的願景，授權成員採取行動以實踐願景，並願意做適 當回饋與修正。
Sashkin（1996）從三個面向探討願景領導：（一）領導者了解願景的 主要內涵，並具備建構願景的能力；（二）領導者深信願景若要實現，必 須有長遠的眼光，且考量到組織的變遷、目標及成員；（三）領導者能有
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效的與組織成員溝通願景，同時激勵和授權組織成員，使組織成員了解並 相信願景，進而採取全方位的行動，以實現願景。
Lashway（1997a）認為願景領導者必須具備以下條件：（一）領導者 心中必須有願景；（二）領導者必須對願景有高度的承諾；（三）領導者 必須同時兼具指引與促進的角色；（四）領導者必須能將願景制度化；（五）
領導者必須以思維、言語及行動來實現願景。
Schwahn & Spady（1998）認為一個擁有前瞻性、創造性及想像力的願 景領導者，應該具備因應未來情勢的能力，且能清楚知道顧客未來的需 求，提供未來的創新方案。
Robbins（2005）認為願景領導者具有三大特質：（一）對他人解釋願 景的能力，能清楚勾勒明確的願景；（二）藉由身體力行來表達願景的能 力；（三）將願景延伸至不同領導情境的能力，使願景能廣泛落實。
Sashkin & Sashkin（2003）認為願景領導代表領導者定義並清楚描繪 組織未來藍圖的能力，包含對於願景概念的定義和願景實現行動力。
Solan（2008）認為願景領導的特點是領導者具有強烈的動機獲得和運 用權力，並授權組織成員懷抱著長遠願景，以發揮影響力的一種手段。
Solan（2008）認為願景領導的特點是領導者具有強烈的動機獲得和運 用權力，並授權組織成員懷抱著長遠願景，以發揮影響力的一種手段。