基隆市國民小學校長願景領導與教師工作投入關係之研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學教育行政與政策研究所碩士論文指導教授：湯志民博士. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 基隆市國民小學校長願景領導與教師工作投入關係之研究 sit. y. Nat. A Study of the Relationship between Elementary School. er. io. n. al Principals’ Visionary Leadership andi vTeachers’ Job Ch. n engchi U. Involvement in Keelung City. 研究生：劉靜如撰中華民國一○三年六月.

(2) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v.

(3) 謝. 誌. 我的研究所生活即將閉幕了，終於走到這一步，算是圓了自己人生階段的規劃，這段期間，在課業、公務與家庭皆需兼顧下，多虧了身旁許多人的支持和鼓勵，才得以享受今日喜悅的果實。這些點點滴滴，都是我滿滿的回憶和感謝。首先，很榮幸可以請到我最敬重的老師--湯志民老師，擔任我的論文指導教授，在這兩年多來對我的論文研究悉心指導，傳授許多學識，也總是不厭其煩地叮嚀我疏漏之處；在日常相處上，更見識到老師不論是從事研究時的專注及對工作的認真態度，這些身教及言教著實讓我獲益良多，. 政治大群教授與許添明教授的仔細閱讀並提供諸多卓見良言，使論文更臻於完整立老師謝謝您！沒有您就沒有今日的我！其次，衷心感謝二位口試委員秦夢. ‧ 國. 學. 而豐富。. 再來，要感謝在研究所課程中教導過我的師長們與相互砥礪成長的同. ‧. 學、學長姐以及學弟妹們，感謝您/你們豐富我的研究所生活；還要感謝. y. Nat. 協助建立論文專家內容效度的多位教育界先進，謝謝您們不吝提供實務經. io. sit. 驗及寶貴建議；也要感謝問卷施測樣本學校的校長們協助問卷的發放，以. n. a. l 為他人服務的精神，令我感佩。. Ch. er. 及主任及教師們協助填答，在這問卷滿天飛的時期，您們奉獻教育，熱心. i Un. v. engchi 最後，最感謝的是家人默默的支持與關愛，感謝爸媽總是讓我無後顧. 之憂地做自己想做的事，您們給我最堅實的後盾；感謝我的姊姊、哥哥及弟弟，謝謝你們在我寫作論文時給我的關懷及鼓勵；特別感謝我親愛的老公及寶貝兒子，你們是我前進的最大動力，因為有你們，才讓我的人生更加圓滿；感謝一路上曾經協助過我的所有貴人，懷著無盡的感恩，為我的研究所生涯畫上最完美的句點！. 劉靜如謹誌民國 103 年 6 月.


(5) 摘. 要. 本研究旨在瞭解基隆市國民小學校長願景領導與教師工作投入之現況，並分析不同背景變項之教師在知覺校長願景領導與教師工作投入之差異情形，以及探討兩者之相關情形，最後藉由校長願景領導對教師工作投入進行預測。本研究採問卷調查法，研究對象為基隆市 34 所公立國民小學，共計 513 位教師，有效問卷 502 份，可用率達 97.86％，問卷回收後分別以描述性統計分析、t 考驗、單因子變異數分析、Pearson 積差相關、多元迴歸等統計方法進行統計分析。本研究獲致結論如下：. 政治大與轉化」知覺程度最高，其次由高至低依序為「願景的建構與發展」、立. 一、基隆市國民小學教師知覺校長願景領導為中高程度，以「願景的共識. ‧ 國. 學. 「願景實踐與推廣」、「願景的回饋與修正」。. 二、基隆市國民小學教師知覺教師工作投入為中高程度，以「工作樂趣」. ‧. 知覺程度最高，其次由高至低依序為「工作評價」、「工作專注」、「工. y. Nat. 作認同」、「工作參與」。. io. sit. 三、基隆市國民小學以男性、31-40 歲、擔任主任職務與學校規模在 12 班. n. a. er. （含）以下及 13-23 班之教師知覺「校長願景領導」的程度較高。. v. l 四、基隆市國民小學以服務年資 11-20 年、擔任主任職務與學校規模在 12 ni. Ch. i U. engch 班（含）以下及 24 班（含）以上之教師知覺「教師工作投入」的程. 度較高。五、校長願景領導與教師工作投入有顯著正相關，校長願景領導行為愈高，教師工作投入情形也愈高。六、校長願景領導對教師工作投入具有預測力，以「願景的共識與轉化」對教師工作投入最有預測力。最後，本研究根據研究結果提出具體建議，以供學校及未來研究之參考。. 關鍵字：願景領導、教師工作投入.


(7) A Study of the Relationship between Elementary School Principals’ Visionary Leadership and Teachers’ Job Involvement in Keelung City Abstract This study aimed to investigate the status of principles’ visionary leadership and teachers’ job involvement in elementary schools in Keelung City, to analyze the differences of perceptions from different background teachers about principles’ visionary leadership and teachers’ job involvement, and to. 治政大 At last, predict teachers’ explore the relationship among these two variables. 立 job involvement by principles’ visionary leadership. ‧ 國. 學. Questionnaire survey method was adopted in this study. The samples are teachers of public elementary schools in Keelung City, including 513 teachers. ‧. from 34 elementary schools. There were 502 valid questionnaires finally used. Nat. sit. y. in the statistic analysis, and effective response rate is 97.86%. The data were. er. io. analyzed by descriptive statistics, t-test, one-way ANOVA, Pearson correlation,. n. and multiple regression. The a conclusions are as follows:v. i l C n U 1. Perceptions about principles’hvisionary from elementary school e n g c leadership hi. teachers in Keelung City is mid-high level.Among all, the sense to the “consensus and internalization of vision” is relatively the highest, and then the orders from high to low are “construction and development of vision”, “practice and promotion of vision” and “feedback and correction of vision”.. 2. Perceptions about teachers’ job involvement from elementary school teachers in Keelung City is mid-high level. Among all, the sense to the “job enjoyment” is relatively the highest, and then the orders from high to low are “job self-evaluation”, “job concentration”, “job identification” and “job participation”. 3. Teachers of elementary schools in Keelung City are male, 41 to 50 years old,.

(8) the chief of department, and from school which has 12 or 13-23 classes show higher perception about principles’ visionary leadership. 4. Teachers of elementary schools in Keelung City serve 11-20 years in school, work as the chief of department, and from school which has less than 12 or more than 24 classes school show higher perception about teachers’ job involvement. 5. There is significant positive correlation between principles’ visionary leadership and teachers’ job involvement in elementary schools in Keelung City. The higher the behaviors of principals’ visionary leadership are, the scores of teachers’ job involvement are also higher.. 治政大 6. Principles’ visionary leadership has predictability on teachers’ job 立 involvement, and “consensus and internalization of vision”has the highest ‧ 國. 學. predictive effect.. Finally, based on the results of the research, suggestions for school. ‧. administration, and future related research are provided.. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. Keywords: visionary leadership, teachers’ job involvement.

(9) 目. 次. 第一章緒論 ............................................................................................................... 1 第一節. 研究動機 ............................................................................................... 1. 第二節. 研究目的與待答問題 ........................................................................... 5. 第三節. 重要名詞釋義 ....................................................................................... 6. 第四節. 研究方法與步驟 ................................................................................... 7. 第五節. 研究範圍與限制 ................................................................................. 11. 第二章. 文獻探討 ..................................................................................................... 13. 第一節. 校長願景領導的理論探究 ................................................................. 13. 第二節. 教師工作投入的理論探究 ................................................................. 33. 第三節. 校長願景領導與教師工作投入之相關研究 ..................................... 46. 第三章. 研究設計與實施 ......................................................................................... 67. 政治大. 第一節. 研究架構 ............................................................................................. 67. 第二節. 研究對象 ............................................................................................. 68. 第三節. 研究工具 ............................................................................................. 71. 第四節. 實施程序 ............................................................................................. 90. 第五節. 資料處理 ............................................................................................. 91. ‧. ‧ 國. 學. 第四章. 立. 研究結果與討論 ......................................................................................... 95 國民小學校長願景領導與教師工作投入之現況分析 ..................... 95. 第二節. 國民小學校長願景領導與教師工作投入之差異分析 ................... 102. 第三節. 國民小學校長願景領導與教師工作投入之相關分析 ................... 121. 第四節. 國民小學校長願景領導與教師工作投入之預測情形 ................... 122. y. sit. n. al. er. io. 第五章. Nat. 第一節. Ch. engchi. i Un. v. 結論與建議 ............................................................................................... 129. 第一節. 結論 ................................................................................................... 129. 第二節. 建議 ................................................................................................... 132. 參考文獻 ................................................................................................................... 137 中文部分 ........................................................................................................... 137 西文部分 ........................................................................................................... 144 附錄............................................................................................................................ 149 附錄一. 國民小學校長願景領導與教師工作投入調查問卷 ....................... 149. 附錄二. 國民小學校長願景領導與教師工作投入調查問卷. （預試問卷） ................................................................................................... 161 附錄三. 國民小學校長願景領導與教師工作投入調查問卷. （正式問卷） ................................................................................................... 167.


(11) 表. 次. 表 2-1. 願景領導層面歸納表………………………………………. 27. 表 2-2. 教師工作投入層面歸納表…………………………………. 39. 表 2-3. 校長願景領導之相關研究…………………………………. 50. 表 2-4. 教師背景變項、學校環境變項與願景領導的關係彙整表… 52. 表 2-5. 校長願景領導行為與教師工作投入之相關研究…………. 表 2-6. 教師背景變項、學校環境變項與教師工作投入的關係彙. 60. 整表…………………………………………………………. 62. 表 3-1. 預試問卷抽樣情形統計表…………………………………. 69. 表 3-2. 正式問卷抽樣情形統計表…………………………………. 70. 表 3-3. 不同學校規模與教師現任職務抽樣分配表………………. 70. 表 3-5. 專家適合度統計表…………………………………………. 學. ‧ 國. 表 3-4. 政治大學者專家名單一覽表……………………………………… 立. 72 72. 專家審查問卷意見及修正前後對照表……………………. 74. 表 3-7. 校長願景領導量表預試問卷之項目分析摘要表…………. 81. 表 3-8. 教師工作投入量表預試問卷之項目分析摘要表…………. 82. 表 3-9. 校長願景領導量表因素分析摘要表………………………. 84. 表 3-10 教師工作投入量表因素分析摘要表………………………. 85. ‧. 表 3-6. io. sit. y. Nat. a. er. 表 3-11 校長願景領導量表信度分析摘要表………………………. n. iv 表 3-12 教師工作投入量表信度分析摘要表……………………… l 表 4-1. n engchi U 國民小學校長願景領導描述性統計摘要表………………. 表 4-2. 國民小學校長願景領導量表各題項之平均數、標準差摘. Ch. 87 87 96. 要表…………………………………………………………. 97. 表 4-3. 國民小學教師工作投入描述性統計摘要表………………. 99. 表 4-4. 國民小學教師工作投入量表各題項之平均數、標準差摘要表…………………………………………………………. 表 4-5. 不同性別之國民小學教師知覺校長願景領導的 t 考驗摘要表…………………………………………………………. 表 4-6. 100 103. 不同年齡之國民小學教師知覺校長願景領導的單因子變異數分析摘要表……………………………………………. 104.

(12) 表 4-7. 不同學歷之國民小學教師知覺校長願景領導的單因子變異數分析摘要表……………………………………………. 表 4-8. 不同年資之國民小學教師知覺校長願景領導的單因子變異數分析摘要表……………………………………………. 表 4-9. 105 106. 不同職務之國民小學教師知覺校長願景領導的單因子變異數分析摘要表……………………………………………. 107. 表 4-10 不同學校規模之國民小學教師知覺校長願景領導的單因子變異數分析摘要表………………………………………. 108. 表 4-11 不同性別之國民小學教師工作投入的 t 考驗摘要表……. 110. 表 4-12 不同年齡之國民小學教師工作投入單因子變異數分析摘要表…………………………………………………………. 政治大摘要表……………………………………………………… 立. 111. 表 4-13 不同學歷之國民小學教師工作投入的單因子變異數分析 112. 表 4-14 不同年資之國民小學教師工作投入的單因子變異數分析. ‧ 國. 學. 摘要表………………………………………………………. 113. 表 4-15 不同職務之國民小學教師工作投入的單因子變異數分析. ‧. 摘要表………………………………………………………. 114. y. Nat. 表 4-16 不同學校規模之國民小學教師工作投入的單因子變異數. io. sit. 分析摘要表…………………………………………………. a. er. 表 4-17 不同背景變項在校長願景領導之差異綜合摘要…………. n. iv 表 4-18 不同背景變項在教師工作投入之差異綜合摘要表……… l 表 4-19. 116 117. n engchi U 國民小學校長願景領導與教師工作投入之積差相關摘要. 119. 表……………………………………………………………. 121. Ch. 表 4-20 校長願景領導對教師工作投入整體之逐步多元迴歸分析摘要表………………………………………………………. 123. 表 4-21 校長願景領導對工作專注之逐步多元迴歸分析摘要表…. 123. 表 4-22 校長願景領導對工作樂趣之逐步多元迴歸分析摘要表…. 124. 表 4-23 校長願景領導對工作評價之逐步多元迴歸分析摘要表…. 125. 表 4-24 校長願景領導對工作認同之逐步多元迴歸分析摘要表…. 126. 表 4-25 校長願景領導對工作參與之逐步多元迴歸分析摘要表…. 126. 表 4-26 校長願景領導對教師工作投入預測摘要表………………. 127.

(13) 圖. 圖 1-1. 次. 本研究之研究步驟圖…………………………………………10. 圖 2-1 Chance 願景歷程圖……………………………………………21 圖 2-2 Hoyle 願景實現三要素…………………………………………22 圖 2-3 Sashkin 的願景領導三角形……………………………………23 研究架構圖……………………………………………………68. 立. 政治大. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 圖 3-1. Ch. engchi. i Un. v.


(15) 第一章. 緒論. 本研究以「基隆市國民小學校長願景領導與教師工作投入關係之研究」為題，進行相關研究與探討，目的在於了解國民小學校長願景領導與教師工作投入之關係。首先，就願景領導與教師工作投入進行文獻探討，作為研究架構的理論基礎；接著，以問卷調查了解現況、驗證理論；再依研究結果進行討論與結論；最後，提出研究建議。在本章緒論共分為五節，分別從研究動機、研究目的與待答問題、重要名詞釋義、研究方法與步驟以及研究範圍與限制等五方面加以闡述。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 第一節研究動機. 本研究旨在探討基隆市國民小學校長願景領導與教師工作投入之關. ‧. 係。茲將研究動機敘述如下：. Nat. sit. y. 在二十一世紀知識經濟時代，人類社會無論在生態環境、科技進步、. er. io. 經濟發展、社會變遷與教育改革等議題上都面臨相當的變革與挑戰。而. n. 學校處於此變動的社會中，不僅要維持優良的品質，更要順應潮流，發 a v. i l C n U 展學校的特色（吳百祿，2002） h e。學校領導便成了一項重要的且複雜的工 ngchi. 程，建立學校願景也成為校長必要的任務之一。願景猶如指南針，為眾人指出努力方向，也為眾人描繪一個令人嚮往的美好未來，而實現願景. 的力量，就來自於願景領導的實踐與藝術（陳弘宜，2010）。Senge（1994）亦指出建立共同願景是組織持續保持優勢的關鍵要素之一，也是未來組織的走向。領導者是否有清楚的願景事關重大，因為領導力攸關未來走向，如果成員們不知道組織行進的方向將通往何處，領導力也將變得可有可無（蔡卓芬、李靜瑤、吳亞穎譯，2007）。而在一般企業經營中，塑造組織願景的前瞻性、契合性是很重要的，學校在面臨教育改革浪潮中，希望能將「願景領導」的理念運用到教育行政領域中，以助於學校的管 1.

(16) 理經營與發展。願景領導將是學校革新與課程改革的成功關鍵，同時願景領導更將是校長領導的成功要素。學校教育革新需要有學校願景的領航，也需要願景領導者的掌舵，更需要願景領導的運轉，以使整體學校產生巨大能量的願景力（林永基，2006）。隨著社會的多元化與資訊科技的進步，教育工作也隨之繁重，學校為因應教育改革的潮流，變革與創新成為學校教育進步的必要過程，而校長所擔負的任務愈來愈複雜，在角色上須適時地調整與轉換，透過形塑學校的共同願景，並建立良好的溝通與對話管道，使學校願景能具體呈現，進而實踐願景；在這歷程中，校長必須. 政治大角色與功能漸趨多元，要如何做好學校領導工作以充分發揮學校效能，立已成為學校的重要課題與挑戰（連梓惠，2013）。因此願景領導的理念在要發揮願景領導的力量，開創嶄新的學校文化和氣氛。學校願景領導的. ‧ 國. 學. 教育領域中逐漸受到重視，成為校長應具備的領導能力之一。. ‧. 近年來，各校因應整體環境的趨勢，加上教育改革及課程的變革，紛紛建立學校願景，校長是學校願景的最佳代言人，需要了解學校願景. Nat. sit. y. 的意涵，並積極主動地引領成員溝通且分享彼此價值，一同發展學校共. er. io. 同的理念目標，形塑成學校全體成員的願景（鍾瑞國，2010）。因此，全. n. al 國各地的校長開始在校園內領導並發展描繪出該校校園的願景圖象，有 iv n. C. hengchi U 關校長願景領導的觀念逐漸在校園中受到重視（郭芝穎，2008）。校長能不能實施願景領導，能不能扮演好願景促動者、提倡者和維護者的角色，是否能引領學校成員去塑造學校一個清晰明確的共享願景，並將願景轉化為具體的行動策略，促使學校願景的實現，使成員共同為學校願景而努力，並能持續的形塑與修正學校願景，牽動著學校整體運作及發展，亦影響著教師對教育工作的參與度及對學校的認同感。由此可見，校長願景領導對於學校的經營具有舉足輕重的地位。因此探討與了解校長願景領導，就顯得相當重要，此為本研究的研究動機之一。面對教育環境的鉅變，教師專業自主權的高倡、家長教育選擇權意識抬頭，以及少子化的嚴重威脅，學校若不能妥善經營並創造良好的辦 2.

(17) 學績效，終將面臨學生外流、班級數減少，甚至被併校、廢校的重大危機。而教師乃擔任第一線的教學工作者，主導著教育活動的發展，是教育活動中不可或缺的角色；教師素質的良窳及其工作投入的程度，影響著教育品質與成效，其教育理念與教育工作熱誠將直接、間接地影響教育活動的推展；換言之，教師對於教育活動的成敗，實具有絕對性的影響力。教師必須勇於接受挑戰，也必須要具備更多的專業知能，用心的投入工作，才能帶動學校教育品質（吳景泉，2010）。由此可知，教師工作投入對於教育品質的影響甚大，而針對當前我國國民小學教師其工作投入的實際狀況加以探討，深入了解教師心態，方能提供相關協助，發. 政治大黃昆輝（1988）指出，教育工作的推展，固然受到財力、物力等因立素之限制甚大，但是，真正對教育效果具有決定性影響的，還是在於教揮教育實質功能。. ‧ 國. 學. 育工作者本身能否具有服務的熱忱；具有正確教育理念與教育熱忱的教. ‧. 師，常能安排有利學生學習的教育活動，讓學生在適合學習的情境下，得到自我潛能最大的開展（吳清基，1989）。教師是教育活動的推動者和. Nat. sit. y. 執行者，尤其在目前一波又一波的教育改革聲浪中，教師更應對自身的. er. io. 工作具有高度的認同感和責任感，積極、用心的投入於教育工作中，提. n. al 升學校效能並確保教育品質。董秀珍（2002）亦指出教育功能的發揮與 iv n. C. hengchi U 否，與教師的工作投入程度息息相關，對教育工作能高度投入的教師，其對學校目標與教學工作會有積極性的認同和高度的參與；反之，對教育工作不投入的教師，則易產生工作上的疏離與工作懈怠，造成對學校目標與教學工作的認同及參與感不足。唯有高度工作投入的教師，會對自身的工作產生責任感和認同感，也樂於參與其中，無形之中提升學校的辦學效率（鍾佩蓁，2004）。由此可見，教師是否認同其工作環境、主. 動且積極參與相關學校事務，且樂於教育工作，並從工作中獲得滿足感，為學校組織成功與否的重要關鍵。因此，探討與了解教師工作投入之情形有其必要性，此為本研究的研究動機之二。. 3.

(18) 二十一世紀是一個從權力走向對話的時代，處在這開放多元化、民主化及國際化的世代中，學校教育亦受此影響而產生重大的變革，不論是權力的下放與移轉，或是學生學習權的維護及教師專業自主權的提倡，都會影響教師對於教育工作的觀感與態度，這些因素彼此交互形成學校組織的複雜行為；而學校中校長的願景領導不但關係著學校教育品質能否提昇、學校組織運作是否順暢及學校效能是否得以彰顯，也關係到學校內組織氣氛好壞、成員的工作滿意度及教師工作投入的程度等不同層面。面對當今教育改革的時代，校長的領導也必須要改革；由於社會、政治及教育環境的變遷，校長的權力與權威也有了巨大的變革，校. 政治大需求層次，以達成學校教育目標。而為符應急遽變遷的時代及一波波的立教育改革，學校亟需願景領導者，帶領學校邁向更優質的前程。長必須思考如何超越傳統的領導形式來激發教師工作投入，提升教師的. ‧ 國. 學. 近年來已有許多研究開始從事與願景領導相關之研究，而與教師工. ‧. 作投入之研究，亦累積了不少實徵研究成果，包含道德領導、家長式領導、教學領導、轉型領導、魅力領導、情境領導及靈性領導等不同領導. Nat. sit. y. 風格對教師工作投入之相關研究；然而，在眾多新興領導理論中，「願景. er. io. 領導」與「教師工作投入」關係之研究卻付之闕如，因此，校長願景領. n. al 導與教師工作投入關係之研究有其研究之價值與必要性。一個有願景領 iv n. C. hengchi U 導特質與能力的校長，必然會重視如何透過願景的力量，發展學校特色，激發教師投入工作，以共同達成學校願景，故探討與了解校長願景領導與教師工作投入兩者間之相互關係，為本研究的研究動機之三。綜合以上研究動機，本研究欲深入了解國民小學校長願景領導行為與教師工作投入二者關係，進而獲得校長如何運用願景領導，以激發教師的工作投入，積極認同教育工作，努力付出，發揮教育專業的素養等，期盼在學校本位管理時代中，校長扮演適宜的領導角色，教師發揮應有的專業角色，學校教育在行政與教學兩系統中互蒙其利，共同戮力合作，發揮教育專業知能，以提升我國教育品質。. 4.

(19) 第二節研究目的與待答問題壹、研究目的根據上述研究動機，本研究之研究目的，臚列如下：一、了解基隆市國民小學校長願景領導與教師工作投入之現況。二、分析不同背景變項的基隆市國民小學教師知覺校長願景領導行為及教師工作投入之差異情形。三、探討基隆市國民小學校長願景領導與教師工作投入之相關情形。四、探究基隆市國民小學校長願景領導行為對教師工作投入之預測力。. 政治大. 五、歸納研究結果，並提出結論與建議，以提供學校及後續研究者之參. 立. 考。. ‧ 國. 學. 貳、待答問題 . ‧. a. er. io. 二、基隆市國民小學教師工作投入之現況為何？. sit. Nat. 一、基隆市國民小學校長願景領導之現況為何？. y. 依據研究動機與目的，以下提出本研究之待答問題：. n. v l 三、不同背景變項（性別、年齡、最高學歷、服務年資、現任職務、學 ni Ch. U. engchi 校規模）的基隆市國民小學教師知覺校長願景領導之差異情形為何？. 四、不同背景變項（性別、年齡、最高學歷、服務年資、現任職務、學校規模）的基隆市國民小學教師知覺教師工作投入之差異情形為何？五、基隆市國民小學校長願景領導與教師工作投入之相關情形如何？六、基隆市國民小學校長願景領導對教師工作投入之預測力如何？. 5.

(20) 第三節重要名詞釋義為使本研究所探討之主題易於明確與了解，以避免混淆，以下將針對本研究中所探討的研究範圍與研究變項之重要名詞解釋說明如下：. 壹、願景領導（visionary leadership）願景領導是一種歷程，在此歷程中，領導者透過成員共同參與，結合成員的價值與信念，建構具有共識且長遠的學校願景，並將願景轉化為實際具體的行動策略，持續不斷的進行願景實踐與溝通歷程，及建立. 政治大. 長久的願景回饋與修正機制，以創造組織的不斷革新與進步。. 立. 本研究之校長願景領導係以國民小學教師在「校長願景領導與教師. ‧ 國. 學. 工作投入調查問卷」第二部分「校長願景領導量表」的填答得分為依據，內容分為「願景的建構與發展」、「願景的共識與轉化」、「願景的實踐與. ‧. er. io. sit. Nat. 代表校長願景領導程度愈高，反之愈低。. y. 推廣」及「願景的回饋與修正」四個層面；受試者在問卷上得分愈高，. 貳、教師工作投入（teachers’ job involvement） a. n. iv l C n hengchi U 教師工作投入係指教師對其所從事教育工作的認知，能夠認同且熱. 愛自身的工作，專注心力投入於學校教育事務及教學相關工作；在學校環境中，對人能有完善的互動，對事能有良好的適應，對物能有充分的利用，並從中體驗到工作的樂趣，獲得一種心理與精神上的滿足感及成就感。本研究之教師工作投入係以國民小學教師在「校長願景領導與教師工作投入調查問卷」第三部分「教師工作投入量表」的填答得分為依據，內容分為「工作專注」、「工作樂趣」、「工作評價」、「工作認同」及「工作參與」五個層面；受試者在問卷上得分愈高，代表教師工作投入程度愈高，反之愈低。 6.

(21) 第四節研究方法與步驟本研究旨在探討基隆市國民小學校長願景領導與教師工作投入之關係，採用「問卷調查法」蒐集系統性的數據資料進行研究，以探究國民小學校長願景領導與教師工作投入二者之關係。茲就研究方法與步驟分述如下：. 壹、研究方法為達成本研究目的，本研究除進行相關文獻探討與分析外，主要採用問卷調查法，以研究者自編之「國民小學校長願景領導與教師工作投. 政治大. 入調查問卷」作為本研究調查工具，以基隆市國民小學教師為調查對象，. 立. 蒐集本研究所需之資料，獲得較具體且可信的數據，用以了解基隆市國. ‧ 國. 學. 民小學校長願景領導與教師工作投入的現況，並藉由統計方法得出校長願景領導與教師工作投入的關係，作為研究結果討論與分析的依據。. ‧. 貳、研究步驟 . y. Nat. sit. 依據所設定之研究目的及研究方法，本研究進行的步驟，大致可分. al. n. 一、準備階段. er. io. 為準備階段、實施階段及完成階段三個階段。茲分別說明如下：. Ch. engchi （一）確定研究主題並初擬研究計畫. i Un. v. 依研究者個人興趣，透過蒐集並廣泛閱讀相關文獻資料，考量研究的可行性與價值性，並與指導教授討論後，確定研究方向與主題，進而界定問題範圍與性質，確立研究方法與步驟，進一步著手草擬研究計畫，以作為本研究進行之依據。（二）文獻蒐集與分析探討於確定研究主題與方法後，運用 ERIC、ProQuest、EBSCOhost、臺灣博碩論文系統的網路檢索、國家圖書館及各校圖書館等管道蒐集國內外相關文獻資料，並進行分析與整理，作為本研究之理論基礎與設計研究工具之參考。 7.

(22) （三）研訂研究架構根據研究動機目的、待答問題並經由文獻分析的結果，確定研究問題所涵括之背景變項與主要研究變項，並研訂校長願景領導與教師工作投入之研究架構。（四）編擬調查問卷根據相關文獻資料之探討與分析，並參考近年來研究論文之相關研究問卷，編擬本研究之調查問卷初稿。（五）通過計畫審查本研究之前三章（緒論、文獻探討及研究設計與實施）完成後，敦. 政治大委員加以指正，並提供寶貴意見，作為研究進行或修正之參考。立二、實施階段. 請指導教授給予建議修正，接著申請計畫審查，邀請論文研究計畫審查. ‧ 國. 學. （一）建構專家內容效度並進行預試. ‧. 問卷初稿草擬後，徵詢專家學者的意見，根據專家審查問卷之修正意見，修正問卷內容，以建立專家內容效度，進而編製成預試問卷。再. Nat. sit. n. （二）實施問卷調查 a l. er. io. 稿為正式問卷。. y. 針對預試問卷進行問卷檢測，建立預試問卷之信度、效度考驗，修正定. i Un. Ch. v. 本研究之研究對象為基隆市國民小學教師，正式問卷發放以校為單 engchi. 位，共選取 34 間學校，依照學校規模按比例發放不同數量問卷；問卷份數依照各校主任、組長及教師比例分配填答。在問卷發放前，先以電話徵求各校校長同意轉交填答後，於三天內郵寄至各校，並請受試者於兩週內以回郵信件的方式寄回。（三）問卷資料整理與統計分析回收問卷，仔細審查問卷之填答，檢視是否有錯誤、無效之問卷，刪除無效問卷後，再將問卷資料予以編碼，並以套裝軟體 SPSS 18.0 for windows 進行統計分析，包括描述性統計、t 考驗、單因子變異數分析、積差相關、多元迴歸分析等。 8.

(23) 三、完成階段（一）撰寫結果與討論以資料分析之結果為基礎，將問卷所蒐集的結果進行分析、歸納及有系統的綜合探究，了解基隆市國民小學校長願景領導與教師工作投入的情形，並提出研究結果與討論。（二）撰寫結論與建議依據問卷統計分析結果，綜述基隆市國民小學校長願景領導與教師工作投入的主要研究發現，歸納整理後撰寫研究發現與結論，並據以提出具體建議，以供教育行政機關、學校及後續相關研究之參考。. 政治大論文完成後，依據指導教授之意見修正論文，申請論文口試，敦請立審查委員進行審查與口試，再依照審查委員之意見進行論文修正，並校（三）完成研究論文. ‧ 國. 學. 對印製，完成研究論文。. io. sit. y. Nat. n. al. er. 示。. ‧. 根據上述研究步驟，建構出本研究之研究步驟流程圖，如圖 1-1 所. Ch. engchi. 9. i Un. v.

(24) 準備. 確定研究主題並初擬研究計畫. 依研究者個人興趣並與指導教授討論後，確定研究主題，草擬研究計畫。. 文獻蒐集與分析探討. 蒐集願景領導與教師工作投入之相關文獻，並進行文獻分析與探討。. 研訂研究架構. 依據研究動機及目的，建立研究架構。. 編擬調查問卷. 根據文獻探討，並參考相關研究問卷，編擬本研究之調查問卷初稿。. 階段. 通過計畫審查. 立. ‧ 國. 針對基隆市公立國民小學教師實施問卷調查。. y. sit. 回收問卷，刪除無效問卷，並將問卷資料編碼後，運用 SPSS 18.0 電腦統計套裝軟體進行統計分析。. 撰寫結果與討論. 以問卷資料之結果為基礎，進行分析及綜合探究，提出研究結果與討論。. 撰寫結論與建議. 依據問卷統計分析結果，綜述研究發現與結論，並據以提出具體建議。. 完成研究論文. 論文完成後，申請論文口試，再進行論文修正，並校對印製，完成研究論文。. al. er. 問卷資料整理與統計分析. n. 完. 實施問卷調查. io. 段. 建構專家內容效度，並進行預試，以建立問卷之信度、效度。. Nat. 階. 建構專家內容效度並進行預試. ‧. 施. 政治大. 學. 實. 完成本研究之前三章（緒論、文獻探討及研究設計與實施），並申請計畫審查，作為研究進行或修正之參考。. Ch. engchi. 成階段. 圖 1-1 研究步驟圖 10. i Un. v.

(25) 第五節研究範圍與限制本研究旨在討論基隆市國民小學校長願景領導與教師工作投入之關係，雖力求研究方法過程與設計上嚴謹完整，惟仍因時空、人力、物力、經費及其他因素等影響，而有未盡周延之處，以下就研究範圍與限制分述如下：. 壹、研究範圍 . 政治大本研究以服務於基隆市公立國民小學之現職教師為研究對象。立. 一、研究對象. ‧ 國. 學. 二、研究變項. ‧. 本研究為探討基隆市國民小學校長願景領導與教師工作投入之關. er. io. 三、研究內容. sit. Nat. 領導」與「教師工作投入」等變項。. y. 係，研究變項包含「教師個人背景」、「學校環境背景」、「校長願景. al. n. iv n C 本研究旨在調查國民小學校長願景領導與教師工作投入之現況及兩 hengchi U. 者之關係，將從文獻探討與問卷調查研究等兩方面進行研究。在校長願景領導方面包含「願景的建構與發展」、「願景的共識與轉化」、「願景的實踐與推廣」及「願景的回饋與修正」四大層面；在教師工作投入方面包含「工作專注」、「工作興趣」、「工作評價」、「工作認同」. 與「工作參與」五大層面；而在教師個人背景變項方面，以性別、年齡、最高學歷、服務年資、現任職務為探討範圍；學校環境背景變項則以學校規模為探討範圍。. 11.

(26) 貳、研究限制一、研究對象的限制本研究係從教師的觀點來探討校長願景領導與教師工作投入兩變項之相互關係，僅以國小教師為調查對象，並未針對國小校長進行調查，因此無法就校長本身對願景領導的觀感做更進一步的解析與了解，此乃研究對象的限制。二、研究推論的限制. 政治大力、物力及經費，並考量公私立學校性質的不同，故僅以基隆市之公立立國民小學教師為主要研究對象，未遍及全臺灣公私立國民中小學教師。. 本研究以國民小學教師為研究對象，然而受限於研究者的時間、人. ‧ 國. 學. 在研究的推論上，難以推論至臺灣其他地區，此為研究推論之限制。. ‧. 三、研究方法的限制. sit. y. Nat. 由於時間與經費有限，本研究偏向量化取向，採取問卷調查法以獲. er. io. 取相關的資料。受試者在填答問卷時，可能會受個人認知、價值觀、情. n. 緒、態度好惡等因素之影響，或為符合社會期許影響填答結果，導致問 a v. l. i. Ch 卷填答有所保留或對問卷題目認知有偏差產生，以致結果與實際狀況有 Un engchi. 誤差存在，此為研究方法上的限制。. 12.

(27) 第二章文獻探討本研究旨在探討基隆市國民小學校長願景領導與教師工作投入之關係，根據研究目的與研究問題，就相關文獻進行深入探討與分析，作為本研究之理論依據及建立實徵研究架構之基礎。本章共分為三節，第一節為校長願景領導的理論探究；第二節為教師工作投入的理論探究；第三節為校長願景領導與教師工作投入之相關研究。. 第一節校長願景領導的理論探究 . 立. 政治大. 本節旨在針對願景領導的意義、願景領導的內涵與層面、願景領導的. ‧ 國. 學. 測量工具等方面加以探討。. io. sit. y. Nat. 一、願景的意義. ‧. 壹、願景領導的意義 . er. 願景（vision）一詞源於企業界的研究，後有學者將其與領導結合，並. n. a. v. l C「願景」基本的字詞解釋乃是對事物的觀察，運用於企業界與教育領域中。 ni. hengchi U. 且運用想像能力進行的行動，所形成的一種想法或概念，但對事物的觀察是表象的察看行動，唯有透過個人內在的心智能力，才能思考與想像事物的內涵與概念，進而洞察與判斷整體事物的關聯性與可能性，形成個人的看法與見解，發展出所謂的願景（林永基，2006）。就願景的意義而言，願景是屬於理念性的，大原則性的理想，且願景是一個所要達成的意象，是個人或組織獨特的理想，是行動的催化劑並反映出組織或個人的核心價值觀（陳聖謨，2000）。對個人而言，願景是個人的願望、理想或目標，對未來的期望及個人價值觀的信念表現；對組織而言，願景是組織成員共同的意念、價值與目標，以成員共同的分享促進組織的成長與進步，朝向組織更成功的未來，也可視為組織未來要達到的 13.

(28) 遠大目標和組織成員的共同願望（黃穗芳，2011）。對於領導者而言，願景具有雙重意義，包含領導者的個人願景及其對所領導的組織之願景，是領導者對於未來狀態的一種期待與願望，有如內心的羅盤，所形成的方向感與目的感，亦為對未來所描繪的一幅遠景圖像。本研究認為願景是一個有價值的目標及遵循的方向，具不斷變動性，是所願的未來，所嚮往達到的狀態，能鼓舞組織成員接受挑戰，亦為組織領導者所追尋、描繪的理想藍圖；在此藍圖之下，組織中的成員會考量內外在各種客觀條件及環境，透過成員彼此間價值觀與信念的共享，傳達一種信賴感的願望，形成具有吸引力的未來前景與圖像，並指引成員共同努. 政治大. 力和進步的方向，使組織能朝此方向永續發展。. 立. 二、學校願景的意義. ‧ 國. 學. 願景的概念從企業界延伸到教育研究領域中，學校願景是近年來研究學校行政的重要議題，且逐漸受到重視。目前國內在此方面的研究尚不. ‧. 多，但願景的概念在教育研究與學校現場中，乃值得深入探討與研究。. Nat. sit. y. Kowalski（2010）指出，一個有效能的領導者都知道了解學校未來的願景. er. io. 是很重要的，若學校中缺少願景，學校則形成具有被動性，而非前瞻性的. n. a 特質；也就是說，他們對於未來的外在環境不會採取前瞻性思考與作為。 iv l C hengchi Un 學校願景是促使學校進步的策略之一，形成具體的實踐作為和行動。願景. 是不斷發展與適應的行動過程，可形塑學校未來的理想，具有提供共享未來方向的參考價值。因此，在學校中迫切需要願景的存在，而教育研究領域上進行學校願景的探討更有其必要性。對於學校而言，願景是學校的內在羅盤，學校願景就源自於學校校長與教師們對於學校未來的一種集體關切與熱望，聚集形成對於學校未來狀態的一種共同期待與願望，並導引出一個共同的方向感與目的感，為未來所描繪的一幅教育圖像，亦為學校追求發展和進步，並賴以永續發展的憑藉。學校會因內外在環境與條件的不同而展現不同的願景，透過學校願景的形塑可以反映出每一所學校對於教育的特定價值信念，凝聚成員間的價 14.

(29) 值信念，對學校願景產生一種共識，進而設定出學校發展的一個可達成之目的地。吳百祿（2004）指出學校願景的功能包括：（一）吸引專業承諾並激勵工作士氣、（二）創造學校與社區的生命意義、（三）建立卓越教育品質的標準、（四）為學校現況與未來搭起橋樑。因此，學校願景連結學校的過去、現在及未來，反映學校成員們的教育價值信念，形成一種集體共識，激勵人心士氣，營造文化氣氛，建立學校制度與專業標準，最終實現共同願景，且同時提升學校效能與教育品質（林永基，2006）。由此可見，願景很重要，可做為學校領導者、教師及學生的指引，有助於建立學校良好氣氛，並形成明確且可信的期望、目標，提昇學校成員參與感與認同感（Chance, 1992）。. 政治大本研究認為學校願景是共同的遠景圖像及美好未來，涵蓋學校教育目立. ‧ 國. 學. 標、學生的學習成就、教師的教學成果、學校的課程品質、教職員的專業發展、學校特色及學校效能等層面；其主要功能在於藉由對話與溝通，使. ‧. 所有成員們能共同參與、交流與分享，使彼此價值觀與信念達成共識，並提供情感上的支持，融入學校的價值、信念、規範、目標、氣氛及文化中，. y. Nat. n. al. er. io. 實現，因而提昇學校效能、教學成效及學習成果。三、願景領導的意義. sit. 最終這個學校願景圖像將在校長與全體教師們共同的努力下具體實踐與. Ch. engchi. i Un. v. 願景領導是新興的名詞，將願景與領導的概念相互結合，領導者透過願景發揮領導的影響力，提升成員的向心力，使領導發揮最大功效。願景和領導的關係由於時代變遷和環境脈絡改變，已逐漸顯現其重要性；從領導理論的發展看來，無論是特質論、行為論、權變理論或所謂的魅力領導，研究重點都僅止於領導者本身，然而隨著校園民主化以及決策參與多元化理念的推動，學校威權行政結構已不符時代所需，傳統的領導理論亦隨之變化，取而代之的是願景領導的理念。在願景領導之下，校長更扮演著關鍵的角色，藉由學校願景，校長的領導更能帶領學校組織達到教育目標，使學校成員專業成長，並讓教育能夠落實，更具意義（郭芝穎，2008）。 15.

(30) Chance（1992）曾言，為了成功，在改革運動中要有願景領導者。願景領導是達成具真實價值結果的過程，過程中所有的組織成員都應相互尊重與關懷，組織中的領導者在此環境氛圍下，引導組織成員來建立共同的價值、信念和目標，凝聚團體共識，促進組織的進步與發展，是一種建立且清楚描述一個實際的、可靠的及改善現況的未來願景能力，如果能夠適當的選擇並執行此願景，將可結合技能、天賦與資源形成未來的一股強大力量（黃穗芳，2011）。故學校領導者必須肩負起塑造學校願景的重責大任，以因應國內教育各種改革脈絡，並運用願景領導的作為帶領學校教師們進行革新與創新。Moye（1996）更指出校長應該發展學校未來可能的願景圖像，並作明確地描述，將願景分享出去，並激發學校成員共同朝向此. 政治大. 一方向努力，成功的領導學校邁向更美好的前景。由此可知，成功的願景. 立. 領導是需要領導者與所有成員共同溝通與努力，方能達成與實現。. ‧ 國. 學. 願景領導的概念是近幾年來才發展出來的，不同的學者對願景領導所. ‧. 下的定義眾說紛紜，茲將國內外學者對於願景領導的定義簡述如下：. sit. y. Nat. Sergiovanni（1990）從願景領導的角度解釋領導，認為願景領導者的. io. 情，使組織成員共同參與並達成學校使命。. al. er. 領導能力，猶如組織中的指南針，指出所欲達成的方向，也激起成員的熱. n. iv n C hengchi U Nanus（1992）認為組織領導者必須扮演願景領導的角色，以願景領. 導的方式，為組織建立一個持續的願景歷程，鼓勵成員參與願景的建構，為組織找出發展方向與目的，並激勵成員的熱情與能量，共同實現組織願景，創造組織的革新與進步。 Powe（1992）認為願景領導的意涵在於考量過去和現在的計劃及成員需求，形成具有共識的願景，授權成員採取行動以實踐願景，並願意做適當回饋與修正。 Sashkin（1996）從三個面向探討願景領導：（一）領導者了解願景的主要內涵，並具備建構願景的能力；（二）領導者深信願景若要實現，必須有長遠的眼光，且考量到組織的變遷、目標及成員；（三）領導者能有 16.

(31) 效的與組織成員溝通願景，同時激勵和授權組織成員，使組織成員了解並相信願景，進而採取全方位的行動，以實現願景。 Lashway（1997a）認為願景領導者必須具備以下條件：（一）領導者心中必須有願景；（二）領導者必須對願景有高度的承諾；（三）領導者必須同時兼具指引與促進的角色；（四）領導者必須能將願景制度化；（五）領導者必須以思維、言語及行動來實現願景。 Schwahn & Spady（1998）認為一個擁有前瞻性、創造性及想像力的願景領導者，應該具備因應未來情勢的能力，且能清楚知道顧客未來的需求，提供未來的創新方案。. 治政大 Robbins（2005）認為願景領導者具有三大特質：（一）對他人解釋願立景的能力，能清楚勾勒明確的願景；（二）藉由身體力行來表達願景的能 ‧ 國. 學. 力；（三）將願景延伸至不同領導情境的能力，使願景能廣泛落實。. ‧. Sashkin & Sashkin（2003）認為願景領導代表領導者定義並清楚描繪. sit. y. Nat. 組織未來藍圖的能力，包含對於願景概念的定義和願景實現行動力。 Solan（2008）認為願景領導的特點是領導者具有強烈的動機獲得和運. er. io. 用權力，並授權組織成員懷抱著長遠願景，以發揮影響力的一種手段。 a. n. iv l C n hengchi U Negrey（2012）認為願景領導是學校領導者根據學校共有價值觀創造. 和維持學校的願景、使命和學校共同目標，並據以執行、實踐的過程；透過願景領導，可帶動學校的改變及創新。陳聖謨（2000）認為領導者欲建構願景為組織發展方向，應先探尋組織的意義與價值所在，描繪出成員共同體認之適切理想，訂定具體行動策略，並建立評估的機制，以發揮願景的正面功效。吳百祿（2004）認為願景領導是一種歷程，在這歷程中，領導者藉由分享組織成員的信念與價值，發展著長遠的組織願景，了解著組織願景的主要內涵，與組織成員溝通願景，授權組織成員從各方面付諸行動，進而實現組織願景。 17.

(32) 謝文全（2004）認為願景領導係指透過組織願景的建構，來領導成員完成組織任務的一種領導方式，包括發展願景與執行願景兩項步驟。吳清山與林天祐（2005）認為願景領導係指組織中的領導者建立共同的價值、信念和目標，來引導組織成員行為，凝聚團體共識，促使組織的進步與發展。林永基（2006）組織領導者整合組織成員們的價值與信念，建構具有共識的共同願景，並建立一個持續的願景歷程，引導成員們實踐共同願景，創造組織的革新與進步。. 治政大需要帶領著幹部、老師們透過課程設計、教學措施，實踐國定的教育目標立之同時，更需融合成員的教育理念與需要，建構超越目標的學校願景，以鄭崇趁（2007）認為願景領導結合目標領導，學校校長辦學時，除了. ‧ 國. 學. 更高遠前瞻的願景追求，激勵全校師生職工共塑一個持續成長發展的學習型學校。. ‧. y. Nat. 李芝靜（2008）認為高階主管的領導風格展現的價值觀，會透過願景. er. io. sit. 塑造組織文化，而領導風格、組織文化又共同影響學習型組織的建構。林意資（2010）認為校長領導應考量學校組織未來的發展，整合學校 a. n. iv l C n 教師的價值與信念，建構具有共識的學校願景，權衡外界形勢與發展，評 hengchi U 估內部的條件，提出發展願景的急迫性與優先性，並授權組織成員做必要. 的變革，說明與溝通組織願景，建立組織外部的關係網路，爭取更多支持與資源，激勵組織成員，致力實踐學校願景，共創學校的革新與進步。黃穗芳（2011）認為願景領導是一種動態的歷程，領導者以理想的性格帶領成員、相互溝通，共同發展出組織未來的願景，並對組織願景所描繪的圖像瞭若指掌，持續的與組織成員分享願景，同時激勵並鼓舞組織成員行為，進而實現組織任務。連梓惠（2013）認為願景領導是學校為落實教育專業自主，規劃學校本位課程與發展學校經營特色，在考量學生需要、家長期望、社區特性與 18.

(33) 教師專長後，以全體成員對學校未來發展的共同期望與欲實現的美好景象從各方面付諸行動，進而實現學校願景。綜上所述，本研究認為願景領導是一種歷程，在此歷程中，領導者透過成員共同參與，結合成員的價值與信念，建構具有共識且長遠的學校願景，並將願景轉化為實際具體的行動策略，持續不斷的進行願景實踐與溝通歷程，及建立長久的願景回饋與修正機制，以創造組織的不斷革新與進步。. 貳、願景領導的內涵與層面 . 政治大. 願景領導屬於新興的概念，不同的學者由於其切入的角度不同，對於. 立. 願景領導有不同的見解，以下分別介紹國內外學者對於願景領導的相關論. ‧ 國. 學. 述，以窺探願景領導的內涵與層面：（林永基，2006；林明正，2007；郭芝穎，2008；陳弘宜，2010；鄭崇趁，2007；謝寶梅，2002；Bennis & Nanus,. ‧. 1985；Chance, 1989, 1992；Hoyle, 1995；Kouzes & Posner, 1987；Lashway,. sit. y. Nat. 1997b；Nanus, 1992；Sashkin, 1995；Schwahn & Spady, 1998）. a. er. io. 一、Bennis 與 Nanus 的觀點. n. Bennis 與 Nanus（1985）為了瞭解領導者行為特質，以 90 位具有革新 iv l. n U i e h n g60c位私人公司領導者及 30 位公營機精神的領導者為研究對象（其中包括. Ch. 構領導者），進行觀察，其研究共為期 5 年，並從這 90 位領導者中，歸納出領導者應具有的四個行為層面：（一）層面一：「塑造願景」，係指領導者能塑造眾望所歸的願景，利用願景吸引追隨者注意與激發行動，並視情勢隨時調整願景的方向。（二）層面二：「溝通願景」，係指領導者能運用形象、隱喻、模型等方式，溝通願景的意義、重要性及價值，以達成共識。（三）層面三：「職位信任」，係指領導者能以身作則，言行一致，並能透過職位獲得部署的信任。 19.

(34) （四）層面四：「自我開展」，係指領導者能自我肯定，且鼓勵成員規劃長期的學習發展計畫。二、Kouzes 與 Posner 的觀點 Kouzes 與 Posner（1987）發展出「領導實踐問卷」（Leadership Practice Inventory，簡稱 LPI），將領導的行為分為「挑戰現狀」、「以身作則」、「激發共享願景」、「激發成員行動」及「激勵人心」等五個層面，共有 30 個題項。項目分析的相關係數從.81 到.91，顯示所有題目與量表有良好的相關性，其主要內涵分述如下：. 政治大. （一）層面一：「挑戰現狀」，係指領導者必須願意改變現況，並為組織尋求新的機會。. 立. ‧ 國. 量讓部屬有成功的機會，增加其成就感。. 學. （二）層面二：「以身作則」，係指領導者以身作則作為追隨者的楷模，盡. ‧. （三）層面三：「激發共享願景」，係指領導者善於溝通表達，建構共同願. y. sit. Nat. 景，且能促使成員為共同願景努力。. er. io. （四）層面四：「激發成員行動」，係指領導者須讓成員有能力且彼此合作。. n. a. v. l C （五）層面五：「激勵人心」，係指領導者必須肯定成員的成就，明確指出 ni. hengchi U. 成員的貢獻及說出感謝。三、Chance 的觀點. Chance（1989）指出未來的願景反映出創造力與想像力的運用。願景提供學校一種方向感、一個目的地，為學校的行政人員、教師及職員提供一個指導方針。願景是力量與夢想，協助有效能的行政人員持續努力致力於學校的成功。對於願景的發展指出三個要素：（一）發展一個人的願景；（二）建立一個組織願景；（三）未來的願景。 Chance（1992）認為在企業中，願景有存在的必要，同樣適用於學校與公共教育。強調為了學校革新，學校必須有一個共同願景。學校願景為 20.

(35) 學校發展指引出一個努力的方向，鼓舞學校教師的教育熱忱，激發學校成員的教育能量，實現共同的教育願望。為了成功，改革運動必須要有願景領導者。Chance 更指出，領導者提倡（initiate）、監控（monitor）、激勵（motivate）、催化（facilitate）及編寫（orchestrate）以達成願景，並將願景歷程分成「發展願景」與「維持願景」，包含四個階段：（一）個人願景的自我評鑑；（二）學校的願景宣言；（三）溝通願景；（四）維持願景。如圖 2-1 所示：階段四：維持願景階段三：溝通願景. 階段一：個人願景的自我評估. 學. ‧ 國. 政治大立階段二：學校願景宣言 ‧. 圖 2-1 Chance 願景歷程圖. sit. y. Nat. 資料來源：修改自 Visionary leadership in schools: Successful strategies for. n. 1992, Springfield, Illinois:a Charles C. Thomas 四、Nanus 的觀點. er. io. developing and implementing an educational vision (p. 55), by E. W. Chance,. iv l C n hengchi U. Nanus 於 1992 年在其所著《Visionary Leadership》一書中，提出願景領導者應扮演四個角色：（一）願景的制定者，必須考量組織未來的發展，選擇並提出組織願景；（二）變革帶動者，必須衡酌外界形勢與發展，評估內部之條件，提出發展願景的急迫性與優先性，並授權組織成員做必要的變革；（三）願景的宣導者，必須說明與宣導組織願景，建立組織外部的關係網路，爭取更多支持與資源；（四）願景實踐的導師，必須幫助成員學習成長，改善自身能力，致力於組織願景的實踐。Nanus 認為願景是領導的核心，而領導是組織成功的關鍵，也強調 21 世紀的組織特別需要 21.

(36) 願景領導，藉由培育所有層級的願景領導者，願景領導者被認為是領導者的領導者。 Nanus 將願景領導歷程分為「發展願景」與「實踐願景」二個階段，在發展願景方面，包含四個願景分析的步驟：願景檢核、願景範圍、願景背景、願景選擇；在執行願景方面，包含三個執行步驟：化願景為行動、願景修正的歷程、發展願景領導、追求組織目標。五、Hoyle 的觀點 Hoyle（1995）認為歷史上的願景領導者雖然有不同的領導風格與性. 治政大們的願景，帶領人們邁向更美好的未來。若願景要成真使組織成為有效立率、受支持的地方，那麼願景領導者有三個關鍵的能力特徵：關懷他人的. 格，但他們都以勇氣、關懷、溝通、堅持和鼓舞他人等方式與人們分享他. ‧ 國. 學. 能力、以明確的願景理念溝通的能力、在最困難的時刻能堅持承諾的能力。願景要實現的三個基本要素為：（一）願景宣言，乃由組織成員所共. ‧. 創，且彼此分享，必須簡短且鼓舞人心；（二）使命宣言，是比願景宣言. Nat. sit. y. 更詳細的陳述多元使命，是組織團體向顧客表達組織如何實現工作任務的. 願景宣言：內部成員. al. n. 以圖 2-2 表示之：. er. io. 方法；（三）目標宣言，包括更詳盡的方針來引導個人或團體達成目標。. Ch. engchi. 使命宣言：外部成員. i Un. v. 目標宣言：目標、授權、任務. 圖 2-2 Hoyle 願景實現三要素資料來源：修改自 Leadership and futuring: Making visions happen (P. 21), by J. R. Hoyle, 1995, Thousand Oaks, CA：Corwin Press.. 六、Sashkin 的觀點 Sashkin（1995）為使願景領導的概念精緻化，提出「願景領導三角形」（如圖 2-3）的理念架構，其中包含三個主要構成要素及十大層面：（一） 22.

(37) 願景領導行為（visionary leadership behavior）：包含五個層面，分別為明確領導、溝通領導、堅持領導、關懷領導、創意領導；（二）願景領導特性（visionary leadership characteristics）：包含三個層面，分別為自信領導、授權領導、願景領導；（三）建構組織文化的願景（ visionary culture building）：包含二個層面，分別為組織領導、文化領導，並用以分析願景領導者的理想典型。關於願景領導者的類型，Sashkin 以前述的理念架構制定願景領導者的領導行為問卷量表，並依據問卷量表中三個向度的得分總和（包括願景領導行為得分、願景領導特性得分及建構組織文化的願景得分），獲得整體. 政治大 individual）、（二）願景的思想家（the visionary thinker）、（三）組織的修補立願景領導分數，並將領導者分成九種類型：（一）魅力的個人（the charismatic. ‧ 國. 學. 者（the organizational tinker）、（四）願景魅力者（the visionary charismatic）、（五）組織的建築師（the organizational architect）、（六）組織的計畫者（the. ‧. organizational planner）、（七）低度發展的管理者（the underdeveloped manager）、（八）胸懷大志的領導者（the aspiring leader）及（九）自我實. y. Nat. sit. 現的領導者（the self-actualizing leader）。Sashkin 所設計提出的「願景領. al. n. 者自己的領導潛力。. er. io. 導三角形理論」，為目前願景領導理論中相當重要的概念，用以了解領導. i n C 願景領導行為 U hengchi. 願景領導特性. v. 建構組織文化的願景. 圖 2-3 Sashkin 的願景領導三角形資料來源：修改自 The visionary leader: Leader behavior questionnaire-self (revisd) (p. 7), by M. Sashkin, 1995, Amherst, MA: Human Resource Develepment Press. 23.

(38) 七、Lashway 的觀點 Lashway（1997b）認為無論誰建立願景，校長都是主要鼓動者、促進者和守護者。他也指出發展願景的方式有由上而下（top-down）和由下而上（bottom-up）兩種方式，前者是領導者運用熱忱和魅力使成員想法轉變為學校願景；後者則是透過分享歷程使成員共同創造願景。Lashway 提出願景領導者的必要條件，也就是領導者的角色為：（一）領導者必須心有願景；（二）領導者必須對願景有高度的承諾；（三）領導者必須兼具指引與促進的角色；（四）領導者必須能夠將願景制度化；（五）領導者必須以思維、言語及行動來實現願景。. 政治大. 八、Schwahn 與 Spady 的觀點. 立. Schwahn 與 Spady（1998）強調願景領導的目的是領導者要能夠在組. ‧ 國. 學. 織整體改變的過程中，協調並領導成員共同著手於組織願景的架構。其所善用的技巧包含：（一）激勵組織成員專注於組織未來的機會與挑戰；（二）. ‧. 發展一個開放性行動的潛在方向；（三）引導成員實踐願景，滿足組織未. Nat. sit. y. 來發展的實際性及卓越性。願景領導的本質，是針對舊有制度的破壞式想. er. io. 像與革新。願景領導的執行面向，包括：核心價值－開放與勇氣；策略原. n. a 則－前瞻與明確。願景領導是個不折不扣的實踐主義者與破壞式創新者， iv l C hengchi Un 有著超乎常人洞察先機的感知能力，不僅能明確組織未來的方向與目標，更能繪製一個極具說服力的組織願景藍圖，可說是一個探索願景的未來主義者，也是一個擁抱改變的實際主義者。九、Blanchard 的觀點 Blanchard（2007）認為領導者應當以合乎道德與人性的方式發揮其領導功能，而非為追求利潤而不擇手段，建議人們經由領導建立一種「高效能組織」。其乃必須要能同時滿足三方面「利害人群關係」（成為顧客的首要供應者、成為最佳的雇主、成為值得投資的標的）的一種卓越組織。因此 Blanchard 提出一個高效能組織 SCORES 模型，包含分享資訊與開放溝通（S）、建立具說服力的願景（C）、持續學習（O）、持續關注顧客成果（R）、 24.

(39) 活化的系統與架構（E）、權力共享與高度參與（S）。將領導者的行為層面分為「建立願景」、「分享資訊與溝通」、「充分賦權」、「堅持價值」等四個層面，其主要內涵分述如下：（一）層面一：建立願景，係指領導者建立具有說服力的願景，使組織內每個人為一致的目標展現活力。（二）層面二：分享資訊與溝通，係指領導者建立成員互信，使組織在作決定時，不僅獲致決策所需資訊，還能開放的溝通討論，作出符合組織目標與價值的最佳決定。. 治政大領導者，發展為自我領導者。立. （三）層面三：充分賦權，指領導者與成員成為合作夥伴，將積極進取被. ‧ 國. 學. （四）層面四：堅持價值，乃指領導者建立清楚價值觀與每日行為一致，且為決策的依歸。. ‧. 十、國內學者之觀點. y. Nat. er. io. 簡述如下：. sit. 在國內關於學校願景與願景領導的相關研究內涵與層面略有差異，茲. n. a. v. l C 謝寶梅（2002）認為學校願景的發展步驟可以採取組織人員、分析溝 ni. hengchi U. 通、規劃溝通、擬定行動策略、實施評鑑修正願景和行動策略、再實施等類似行動研究之進行步驟；並以臺南市和順國中為例，指出學校願景發展與實踐歷程可分為探索、擷取、成長、試推、修正、運作及績效等七個階段。林永基（2006）認為願景領導係校長整合學校教師們的價值與信念，建構具有共識的學校願景，並建立一個持續的學校願景歷程，引導成員們實踐共同的學校願景，創造學校的革新與進步；並將願景領導分為四個階段：願景的發展與宣言、願景的溝通與共識、願景的實踐與擴展及願景的回饋與修正。. 25.

(40) 鄭崇趁（2007）則提到校長在學校進行願景領導時的具體程序及步驟為：（一）領導同仁形塑願景或檢討修訂原有願景；（二）將願景標示或懸掛在學校環境中，師生最容易看見的位置；（三）適時向全校師生公開解釋願景內涵，將願景作為所有教育活動的方針；（四）重要教育活動開幕或閉幕致詞時，結合學校願景闡述其教育意涵或價值；（五）定期共同檢討願景之適切性，必要時修訂、重新公布之。林明正（2007）認為願景領導是校長以本身所具有能夠影響願景領導進行的某些特定條件，透過教師共同參與的方式發展願景，且技巧性地將願景轉化為觸動人心、貼近生活的語言文字，並持續不斷地進行組織內的. 政治大以不斷活化與運行，並將校長願景領導分為四個層面：願景建構、願景轉立. 願景實踐的溝通歷程，及建立長久的願景回饋與修正機制，以確保願景可. ‧ 國. 學. 化、願景實踐與溝通、願景檢討與回饋及後設願景領導。. 郭芝穎（2008）認為校長願景領導層面可以從階段面進行探討，亦可. ‧. 從校長願景領導之作為進行了解。主要在於校長所採取的行動及相關策. sit. y. Nat. 略，在和教師交互作用後，所產生之願景領導的效能；期將校長願景領導分為五個面向：願景交換、願景內化、願景犧牲、願景行動及願景分享。. er. io. n. a 陳弘宜（2010）認為校長的願景領導必須將學校願景的醞釀發展、溝 iv. l C hengchi Un 通、調整、共識、執行、評鑑及微調修正重塑等歷程整合，建立成為一個. 完善的永續性學校願景歷程，促進學校的革新轉型與進步成功，並提出校長願景領導的內涵應包括：願景的醞釀與發展、願景的調整與確立、願景的推展與實踐及願景的微調與反饋等四大層面。連梓惠（2013）認為學校願景並非一陳不變的，他必須要隨著社會需求、教育理念與學校特性不斷的給予回饋與修正，才能確保學校願景可以適宜當下環境的變遷；並將學校願景發展分成願景形成、願景溝通、願景內化、願景實踐等四個層面。由於願景領導所涉及的領域相當廣泛，研究者藉由不同學者對願景層面所作的分類，了解其內涵與特點，並從相關研究中將願景領導的層面加 26.

(41) 以歸納，同時也作為本研究編製校長願景領導衡量工具的重要依據。歸納結果如表 2-1 所示：表 2-1 願景領導層面歸納表願景的建構與發展. 願景的共識與轉化. Bennis & Nanus （1985）. 塑造願景. 溝通願景. Kouzes & Posner （1987）. 挑戰現狀. 激發共享願景. Chance（1989）. 個人願景的自溝通願景我評估. Nanus（1992）. 願景檢核；願景範圍；願景背景；願景選擇；發展願景領導. 學校的願景宣政治言大化願景為行動. n. al. 以身作則. 激勵人心維持願景. 願景修正的歷程；追求組織目標. 願景宣言. 對願景有高度兼具指引與促的承諾；將願進的角色；以思維、言語及行動景制度化來實現願景. er. io. Lashway（1997b）. 其他. ‧. 使命宣言. 願景領導行建構組織文化為；願景領導的願景特性心有願景. Schwahn & Spady（1998）. 激發成員行動. Nat. Sashkin（1995）. 目標宣言. 願景的回饋與修正. 職位信任、自我開展. 學. Hoyle（1995）. ‧ 國. 立. 願景的實踐與推廣. y. 研究者（年代）. sit. 歸納層面. Ch. engchi. i Un. v. 激勵組織成員發展一個開放引導成員實踐專注於組織未性行動的潛在願景，滿足組織來的機會與挑方向未來發展的實戰際性及卓越性. Blanchard（2007）建立願景. 分享資訊與溝通. 充分賦權. 謝寶梅（2002）. 探索. 擷取. 林永基（2006）. 願景的發展與願景的溝通與願景的實踐與願景的回饋與宣言共識擴展修正. 堅持價值試推；運作. 修正；績效；成長. （續下頁）. 27.