檢視團體中的菁英掌控

壹、島國前進基金會

318 運動決策核心的幾位成員在島國前進基金會成立時，分別擔任董事、秘書長，

這些基金會機制中設置的正式職務重新確認了菁英在組織中的實質影響力，在基金會的 運行機制中也有監事作為監督的機制。不過，在整個補正公投法計畫中扮演重要執行角 色的各地工作人員與一百多名志工（訪談稿 A5），在基金會的框架之下，並沒有任何機 制作為正當性基礎要求核心成員向他們報告，更不要說有替換核心成員的機會。這只能 仰賴菁英單方、自願性將相關的資訊告知給所有成員。

在島國前進中，由於菁英的影響力確實是透過正式機制的管道對全體成員發生作用，

就不屬於無架構暴政，而是科層制的菁英集中與掌控。菁英的權力在基金會架構中有機 制受到監督，但監督的權力並不及於整體成員。儘管島國前進到了第一階段聯署快結束 時，舉辦了共識營讓全體參與討論島國前進下一步的走向。這個共識營真正產出的共識 是建立全體成員之間的橫向溝通管道。運作核心已經在規劃的落選運動，並非是在這個 共識營中產出或是獲得全體認可的（訪談稿 A5）。

不過，在各區之內，志工就有相對比較大的空間決定該區的運作方式。島國前進在 台北、台中、高雄都有兼職的工作人員負責統籌該區的志工與連署事務。其中，新竹與 台南分別由董事陳為廷及林飛帆作為統籌者。後來，桃園也有積極的志工自己開始統籌 在桃園的聯署事務。對於區域而言，儘管總部指派的聯絡人被賦予了正式架構的權力，

但是他們必須要仰賴多數志工的協助。志工的組成與聯絡人的互動關係，便會影響到各 區域中是否有更完整的正式架構出現。參與島國前進的志工大部分是年輕的上班族，但 是在台南卻有年紀較大的退休阿伯阿姨。他們自己制定了一套認定與檢核志工的辦法，

以確認可以一起工作的志工（訪談稿 A5）。其他地區則是為了要多擴充志工來源，而不 敢訂出這類的規則（訪談稿 A2）。不過隨著連署工作拉長到數個月以上，各區域中還積

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極在進行聯署的志工也都只剩下熟面孔。

島國前進高雄辦公室剛成立時，出現過志工抗議工作人員處事不民主的事件，這個 事件中的生成過程，我們也可以看出一種無架構暴政出現的型態。島前資深志工 A2 對 高雄區辦初期運作情況的描述，呈現了組織中的菁英團體從無到有的產生過程。

（2014 年）七月的時候，就是我們剛起跑，因為五月成立嘛。那時候總部 就給很多指示……要一直曝光一直宣傳。所以那個時候很多事情要做，那她 那個時候一個人做不來，因為辦公室只有她是有聘薪水的專職人員，其他都 是志工，她就很需要有人跟她一起去規劃這麼多的事情，然後她那時候就自 己找了（含受訪者的）六個人……比如說規劃所有的行動，我們那時候也做 出了所有的行政流程……兩個月內把他弄出來。然後之後，就是漸漸地志工 就發現怎麼有這六個人，這六人小組是怎麼來的，為什麼什麼決定都是他們，

就是他們開會，他們坐最前面，他們主持會議，然後他們版上面發的活動都 是他們決定好的。就是 po 上去就是決定要去跑的了，就是志工開始有這些 聲音說，為什麼有這六個人，為什麼他們可以做這些事情，然後那個時候就 開始吵了阿，就開始吵說我們這樣是不民主。就是我們（島國前進）在做一 件民主的運動，可是我們內部卻在做一個不民主的制度這樣子。……

所以她（指：島國前進高雄區辦公室工作人員）需要人這件事情只有你們六 個人知道嗎？

對阿。……就是她在心裡面演好了，我需要怎樣怎樣，所以她就去找。可是 她不是跟大家講說，我需要什麼人，然後大家來報名。……她就是根據這幾 場活動，可能比較熟，然後做事比較合的來。然後就找你，我要幹嘛幹嘛，

你幫我一起這樣子（訪談稿 A2p8-9）。

從這一段對於組織的描述中，可以發現島國前進是一個有具體行動目標的團體，總 部規劃了緊湊的行動時程與行動形式。志工受到組織的目標或是組織者形象的動員進入 到島國前進各地的次級單位中。在高雄區的情況裡，組織中的成員都是新進的志工，原 先彼此之間並沒有上下位關係，但是經過在組織正式架構中具有正當化權力者的挑選後，

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有數人成為決定高雄區工作流程與方式的關鍵人物。這其中的問題不在於有沒有讓志工 參與行政工作，而在於正式架構對於各地區的行政工作如何進行並無規則可循。第二個 是，決定參加之時，就接受了既有的正式架構作為組織內部運作的共通規則。在正式架 構未規範處理到的範圍，志工們應該平等具有行動自主權。

這裡牽涉到的主要問題是，以工作人員為首組織成的行政團隊馬上具有正式架構的 強制力。但是這個團隊出現的過程並不屬於其他志工所認知、具有正當化權力的正式架 構之中。關於「辦公室需要人協助核心行政工作」以及「這六個人是行政核心工作者」

兩個階段的訊息，只有這個小團體的成員知道，其他將被規範、指導的志工成員是被指 揮時才發現。這樣的發現牴觸了志工成員對於內部民主的認知。如同 Freeman 跟 Graeber 提醒的，資訊是權力。不過在有兼職人員作為實行正式權力位置的人，志工們也得以辨 識出她的責任，只是群體能夠對負責者的正式課責方式只能期待總部對這位工作人員的 處置。同樣的，志工在正式架構下沒有真正課責的權力。

貳、民主鬥陣

民主鬥陣組織成立之初，最先開始做的事情就是分部門、確認統籌與各部部長幹部

（訪談稿 D1、D4），這樣的制度確認了組織中菁英的正式職位。就本章所檢驗的三個 問題中，民主鬥陣的正式制度基本上對第一個問題給出了肯定的答案，也就是組織的決 策菁英確實是置於正式架構中的幹部職位上，無論是否為組織成員都可以透過這個架構 知道誰是有權決策者。接下來要檢驗的問題是，組織內部是否有明確機制使實質決策者 負起責任，即，組織全體是否真正掌握所有的資訊、掌握最終的決定權？

民主鬥陣雖然是有意要延續 318 運動而成立的團體，但是其成員規模並不像是其他 新興團體一樣在退場後有快速的成長。作為 318 期間立院議場內的幹部與工作人員，他 們一直處於擔憂議場內可能被國家、警察或是黑道滲透的緊張氣氛中，因此在民主鬥陣 剛成立之時，也傾向將組織的運作掌握在議場中已經彼此建立信任關係的成員中，並未

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對外招收新成員（訪談稿 D4）。¹⁸第一任的幹部 D3 表示，民主鬥陣基於 318 期間的養 成的習慣，擔心媒體效應以及國民黨臥底等原因，養成一種經常判斷何事「要保密」的 習慣，甚至是關於組織資源的來源，也不輕易的讓成員馬上知道：

可能我們有某個立委，或是甚麼樣的政治人物要來跟民主鬥陣談一談。這件 事情是不是要讓全部人知道呢。就是我們可能還沒有確定要不要去跟他去見 面去吃飯（訪談稿 D3p9）。

幹部中有些成員的背景有政商關係，可以為組織取得一些發展的資金。D3 認為在 組織需要資源的情況下，幹部會議似乎沒有選擇必須讓這位具有資源的人自己決定是否 要與這位政治人物見面會談：

我那時候沒有很想清楚這件事情，就是覺得說，大家都是善意，大家都想做 至少方向是對的事情，那我們就接受這樣的模式，而且那個時候想要做的事 情很多沒有資源是動不了，所以覺得說好吧 ok 就接受這個模式，可是又有 一點不得不。但是那個裡面又有一點奇怪的權力關係，就是明明照理來說幹 部之間應該是平等的，照理來說總召是 D1，他應該是有最大權力的決策者，

可是不是（訪談稿 D3p10）。

從上述這一段話中，我們可以看出 D3 認為民主鬥陣採用了階層化的代表制，也就 是組織成員的決策權大小階序為：總召決策權最大、幹部次之、一般成員最弱。而這樣 的認知之下，總召應該比幹部有更大的決策權，而這裡決策權的涵義，並不只是總召的 同意作為決策拍板定案的關鍵步驟，還包括需要決策的提案本身與組織的現實狀況是否 使得總召與其他幹部的自由意志受到限制。D3 提出的另一個例子，民主鬥陣收到出國 演講的邀約時，核心主要幹部就直接決定自己接受邀約出去，這個決定沒有經過會員大 會的討論。

18民主鬥陣成立了兩三個月過後，這樣的緊張氣氛才比較消弭（訪談稿 D4）。到了當年的暑假，民主鬥 陣與黑島青、民主黑潮合辦的營隊中，有一位營隊參與者加入了民主鬥陣，他也是民主鬥陣到訪談之前 的一年多來唯一一位新成員（訪談稿 D2）。

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為什麼是其中幾個（成員）去，然後這個東西到底是怎麼決定出來的。...

他們要出國前的一次大會上，他們就有跟大家報告這件事情。就只是報告而 已（D3p5）。

D3 從這兩個例子中看到決策過程中組織成員間互動時的權力不對等的狀況，我將 在第五章中借用 Bourdieu 的社會資本與文化資本理論進行檢視。在這一章中，我先從

D3 從這兩個例子中看到決策過程中組織成員間互動時的權力不對等的狀況，我將 在第五章中借用 Bourdieu 的社會資本與文化資本理論進行檢視。在這一章中，我先從