派遣久任化

「勞動派遣」經常被形容是一種臨時性的（contingent or temporary)、非傳統 或非標準（non-traditional or non-standard)、非典型（atypical）或不安定的聘僱關 係 （Precarious employment relationship），不論是那一種描述，所指涉的是一種 非全時、非長期受僱於一個雇主的關係（成之約，2007）。再者，勞動派遣是一 種 運 用 「 外 部 數 量 彈 性 」 的 人 力 運 用 策 略 型 態 ， 所 謂 外 部 數 量 彈 性

（external-numerical flexibility）是指雇主在僱用（或運用）以及解僱（或不續用）

時的彈性，其以「運用－不續用」的彈性方式使用外部的派遣勞工，而非以「僱 用－解聘」的傳統方式來使用要派機關的內部的勞工，可以視業務變動所需人 力，有需要時才運用外部的人力，不需要時則可以不用（李健鴻，2010）。

史前館在實施派遣以前，臨時人員雖然是一年一聘，但每年持續的簽約，事 實上也形成一種變相的長期僱用關係。實施派遣之後，這樣的長期僱用闗係並未 因此改變，從第一年進用的派遣人員全盤接收原有的臨時人員來看，派遣契約屆 期第二年重新招標時，即使得標廠商已換手，但是進用的派遣人員仍是原來的人 員，形成派遣人員「久任化」的問題，違反前述勞動派遣制度的法理精神。但館 方人員對此提出解釋：

「其實原來設計，臨時人員、約僱人員或派遣人員在機關裡面，不若私人公 司到最後是想變成公司的正職人員，在私人公司是有可能的，但在公家機關 裡面是永遠不可能的，所以臨時人員、約僱人員或派遣人員是不能把他當作 久任化的工作來認定，館內很多人把它當久任化來認定，這觀念是不對的。

應當把這當作臨時性的工作，或其他的機會，但他們不這樣想啊！部分專業 性的工作幾年的工作歷練是需要的，專業性質需要培養一段很長時間，要傳 承下來的。但是部分替代率、取代率很高的反而不太流動。」（A2）

「派遣人員常任化的現象還是要回歸效能面來看，這個人如果他發揮了他的 功效，知識的累積、經驗的累積對博物館來講是具有正面的效果，可是為什 麼我們會覺得有問題呢？我們以為派遣制度是可以存良去蕪，可是在去蕪存 菁這個功能還沒有那麼靈活，還是受到很多歷史包袱的影響……這樣的情況 就業主的單位來講，還是不那麼靈活，就僱用的派遣人員來講，他一定覺得

不公平，沒有被保障……原來只是一個臨時性的卻變成久任化，我們以為這 個久任化是有其他因素，其實上雇主本身也要負責，因為雇主也附加了很多 長期任務給他，當然就形成久任化現象。」（A3）

然而派遣公司則認為久任化的癥結在於機關為因應員額管控，但業務仍不斷 增加之困境。

「其實就是一個人力在那裡啊，因為立法院或組織上的問題。譬如它只能有 十個人，但做這件事需要二十個人，那差的這十個人呢，又不能要求現有的 員工不眠不休廿四小時，超過標準工時 84 小時，你勢必一定要進用人力，

但組織又不准你擴充，那就只好用其他的方式來增加人力。……其實組織該 有多少人就應該要有多少人，這些人力也是需要的，那譬如說展示人力，你 就是需要這麼多的人服務，有這麼多的導覽人員、售票員，你把他砍掉了，

那誰要來做這些事呢？」

而派遣人員自己又如何看待這種派遣久任化的現象？

「史前館不能把固定的人力拿派遣這種制度套進來，這個是不太合適的，如 果他不作這樣的改變我說不定可以待個五年或十年，我剛到史前館原本想待 個 2-3 年，可是一待待了八、九年，可能是當時的環境氣氛感受吧，改變為 派遣之後，就沒有打算要待那麼久。」（B4）

「史前館的『派遣久任化』現象究其原因是為了配合中央政府對於公務機關 臨時人員的聘用政策，又要兼顧博物館正常營運而形成。當一個職位的人力 流動率大時，則管理較不易，且會造成人力無法銜接、對工作內容不熟悉、

無法傳承經驗等問題。派遣久任化在這樣的角度來看，不失為使博物館經常 性行政業務穩定運作的好現象。……派遣久任化另一個優點是可能增加派遣 員工對博物館的認同感。當派遣員工知道在博物館的工作是穩定的、長期 的，則或可增加其向心力且能專心於工作，以期使博物館有更好的發展及營 造更好的工作環境，也才能長久的在好的環境下工作。……對史前館來說，

派遣久任化應較不斷更換派遣人員更利於使館務穩定推動，但其現象的形成 是由於政府積極推動人事精簡政策，卻沒有很好的配套措施，造成博物館人 力不足，因而不得不大量聘用臨時人員來做長期性的庶務工作。因此，應該 檢討派遣久任化現象反應出的問題點在於這些工作內容或許並不適合僱用

勞動派遣人員來執行。……所以，正本清源的方式應該是重新檢討人事精簡 政策及機關人力分配問題。」（B3）

如同第三章第二節所提到的，史前館的核心工作與派遣工作之間沒有分野，

派遣人員事實上甚至填補了正職員工的職缺。面對派遣人員久任化的問題，機關 其實也需擔負起責任，因為政府人事精簡政策造成史前館員額不足，於是機關不 得不對派遣人員賦予常態性的業務。此外，在專業技能的傳承與培訓方面，史前 館已付出相當多的時間與資源在派遣人員身上，經過時間與經驗的累積，派遣人 員的表現也漸漸符合館方的需求，基於業務的推動，若因短期僱用造成人員更迭 頻繁，這並不是史前館所樂見的。

從另一角度觀察，實施勞動派遣對史前館或對派遣人員真的只有壞處嗎？當 社會輿論批評勞動派遣剝奪勞工權益或派遣勞動者沒有尊嚴時，史前館的員工為 何可以自我調適？因為「久任化」的派遣為史前館的派遣人員提供一份長期而穏 定工作，尤其是在偏遠、就業機會稀少的台東地區，縱使歷經勞動權益不平等的 抗爭以及自我認同的轉折後，這群人力大部分仍然樂於待在史前館擔任派遣人 員。

私部門使用派遣勞工的原因不外乎是為節省成本，因應營運之淡旺季，人力 使用能較為彈性，因此將部分非核心的工作採用勞動派遣，在旺季時大量啟用派 遣人力，在淡季或是面臨衰退時就能減少使用派遣人力，節省公司之成本。然而 公部門與私部門的情況大不相同，公部門由於受到員額控管、預算以及政府會 計、審計與採購法規的限制，不得不使用勞動派遣這種非典型勞動力來因應正職 人力不足的問題。2008 年行政機關所僱用之臨時人員被納入勞基法之適用範圍 後，勞動派遣的使用更形普遍（鄭津津，2010）。史前館使用派遣人力表面上是 因應政府組織再造，但實際上是面對編制人力嚴重不足的問題，只好從業務費支 出，以勞務承攬的方式取得其所需要的人力，如此不僅可以利用巧門規避掉民意 代表的監督以彈性使用人力，又確實可以壓低勞動者薪資、福利與提供長期穏定 的僱用承諾，就現狀來看，久任化的派遣對史前館似乎是最有利的。

公部門自從 2008 年以來大規模運用派遣勞動力，不僅受到社會各界的矚 目，並促使勞委會開始研議修改勞基法制訂勞動派遣專章加以規範，但至今己三 年餘，雖然批評聲不斷，但也未見審計部或監察院對公部門派遣進行相關的調查 或彈劾，「久任化」派遣隱然成為政府機關默許的制度。

派遣「久任化」的現象普遍存在各公部門中，雖然與勞動派遣的法理精神未 合，但是在現實面言，派遣勞動者與政府機關皆各蒙其利，在新的法令規範完成 制訂前，推測公部門之派遣制度仍將維持現狀，以各取所需。