組織績效不振

策略性人力資源必須與組織策略目標有效連結，其目的在於提昇組織績效，

以及發展一種能夠促進創新與彈性運作的組織文化。而組織文化是一組價值、信 念及思考模式，它由組織成員所共用，組織文化的養成有助於員工與組織緊密連 結，產生堅固的凝聚力，有助於提昇組織信任與績效（Greenberg & Baron, 1993；

張俊彥，2005）。因此，派遣制度必須充分考量人與制度的連結性。

史前館的派遣人員在經歷勞動方式的變遷後，他們對工作產生不安全感，不 僅原本熟悉的工作情境改變，之前與館方建立的互動關係也漸漸鬆動，這個變遷 對派遣人員造成一定程度的威脅以及疑慮，在這樣的組織氛圍下，對史前館的組 織運作會有什麼影響？管理者又是如何看待派遣制度對組織績效的影響？

首先，從派遣人員的角度來觀察：

「（是否關心史前館的績效）要看館的績效好壞對我們有沒有影響，……因 為館的績效好，我們的薪資福利也不影響，只是感覺我們是從博物館出來 的，名聲也比較好。若館的績效差，對我們也沒影響，因為還是領一樣的薪 水，還是一樣是派遣公司的人。……一般在機關組織的績效激勵的部分，在 派遣制度上看不出來，……實質上的鼓勵沒有，所以績效好不好，跟我們關 係不是很大，如果領嘉獎小功，我們年終可以多領一點，反而比較有實質的 鼓勵作用。」（B1）

「館的績效好壞對我沒有任何影響，因為合約的規定都定死了，不會再改 變，……我關注的只是說在外面聽到館的名聲那種感覺，但也不會想辦法去 提昇績效。……我會關心史前館的組織績效，但是會不會盡力又是另外一回 事了。剛開始去跟人家聊天的時候，人家如果說館的不是，我們會跟他們辯

駁，現在不管了，就是爛！」（B4）

透過派遣人員的說法可以發現，派遣人員在工作執行績效上獲得的激勵方案 是不足的，這也是影響其是否願意為機關盡心服務的關鍵。相較於正式的公務人 員，即便他們擁有一定的學歷與專業能力，在升遷上也沒有指望，間接影響其對 工作的認同，並且難以對機關產生忠誠度。另外，受限於財源拮据與經費限縮，

史前館並沒有能力提供這些派遣人員更好的保障，例如薪資調升或獎金發放等，

要如何激發他們的工作熱情？派遣人力看不到自己未來的願景在那裡。

「我覺得派遣對我的影響是降低了工作的動能，……本來我百分之八十的能 量在作，自動降為百分之五、六十。……但我作的事情沒有少掉，但態度上、

心裡上比較散漫一點，所以我覺得實施派遣絶對會影響館的績效，後來整個 館的氣氛向下沈淪，那種下沈的感覺很明顯，保全管的越多就越奇怪，因為 該管的人沒有出來管。」（B4）

「現在公共服務組百分之百是在混日子啦，不得不做的才做，主管也佔了很 大的因素，第一、二層主管都一樣，沒有一個開創性的理念去帶動，主管就 這樣了，我也這樣吧，實施派遣大約佔了一半的影響。」（B4）

從表 4-2 史前館最近 5 年遊客人數統計表可以看出遊客人數是逐年遞減。2010 與 2006 年相較，遊客量減少將近 45％，究其原因可能與大環境因素、交通可及 性、博物館核心研究不易親近、展示內容、行銷手法……等等有關。其中，肩負

「行銷」與「第一線服務」重任的公共服務組及遺址公園組更是關鍵，但是派遣 制度實施後，其主要的人力卻歷經衝擊，館方又如何將此重任委由這群不具工作 熱忱的派遣人員？以及要求其提昇館的營運績效值得史前館深思。

表 4-2：史前館 2006 年-2010 年遊客人數統計表

卑南公園 年度 本館參觀人數 遊客中心

參觀人數 入園人數 合計 2006 年 222,340 53,446 331,773 607,559 2007 年 232,707 49,333 242,246 524,286 2008 年 179,790 43,612 218,112 441,514 2009 年 146,388 39,060 187,875 373,323 2010 年 157,745 36,238 176,073 370,056 資料來源：史前館 2006-2010 年年報

其次，站在派遣公司的立場，要派機關－史前館的績效是否為其所關切？抑 或依照契約規定提供人力履約即完成應負的責任？

「你如果是講純粹的人力派遣的話呢，我的責任在於我要派合適的人，到你 們要求的地點去完成你們要完成的責任，只要人派過去了，他沒有請假，在 某個程度上來講，我已完成了人力派遣的作業要求。所以你進一步的要求我 投入人員的績效，其實已經是朝勞務承攬外包案的方向去靠攏了，假設一條 線的左邊是派遣（teporary service）右邊是外包（outsourcing），目前來講角 色到底靠左靠右，我覺得在台灣來講是挺模糊的，你說同仁的績效到底要管 到什麼程度，現在根本就是 case by case 了。」（C1）

「如果只是純粹派遣，講清楚你要三個人力，薪水二萬五仟元，你事先給我 條件，我就照這個條件找人給你，他的表現好壞只影響他明年可不可以留 任，明年薪資是否調整也是看你們，……這叫派遣，完全監督考核由要派機 關作決定。但今天如果變成外包，整個績效我都要扛下來，給我二百萬那我 就可以作決定，好的員工我給他二萬八，爛的員工、表現不好的，給他減薪 剩下二萬三，我們在成本利潤之間作控制，可是派遣不是這個樣子的啊……

你說這個員工多做了一點，公司要有些 feedback，就派遣的角度是不可能

的，他唯一能夠有的 feedback 就是他今年表現得非常好，史前館覺得他很棒 明年給他調薪，……所以派遣就是一對一的關係，我不可能一個三萬的 head come 給我，因為這個人表現好下半年我把他改成三萬二，我連核銷都核銷 不過啊，幾乎沒有彈性。」（C1）

派遣公司指出其職責僅在於提供合適的人力給要派機構－史前館，但是人員 的工作表現是否能提升組織的績效，則不在其應履約的範疇內。換言之，史前館 的組織績效並非派遣公司關注的議題，因為指揮監督權力以及經費來源仍在於史 前館，加上派遣的機制並沒有提供派遣公司有彈性空間來調派運用人力，使得史 前館的組織績效與派遣公司有無法調和的利益落差，間接也影響派遣人員對於要 派機關-史前館組織績效的關心程度。

最後，就管理者的角度，派遣人員的工作績效有達到機關的要求嗎？

「舉公共服務組的例子，用派遣人員就會遷就於事實，實際上可以請到很好 的人，可是第一批的時候並沒有，因為我們遷就現實。當初以解說人員來講，

整體計畫送行政院的時候就是要請研究人員，若是用研究人員的等級請人的 話，會請到更優秀的解說人員，會請到人類學或自然史專業的人才，他在學 校的基本訓練就夠了。可是現在我們請到第一線的解說人員，幾乎都不是學 這個的，都是來館之後在職訓練充實的，所以就我的評斷來看還沒有達到業 務的需求。」（A3）

「我覺得某些職位不見得要用派遣人員，像昨天標出去整理標本的案子（指 業務承攬），其實民間公司已經有這樣的東西，我們就不需要用派遣人力進 來，派遣人力進來我們還要訓練他們的專業職能。若是採業務承攬，廠商本 身就已經具備有這樣能力的人力了。」（A5）

「簡單的講，如果不考慮感情，只考慮績效、制度、評比及成績，用業務委 外是非常簡單的一件事，但是你有人情的包袱，尤其是在我那個時期，……

那時候我們採取人力派遣這種方式，應該是最能符合當時那種以安定人事為 優先考量的情境。」（A4）

「將來一定要走派遣這條路嗎？不見得！業務委外是另一條途徑。我們既有 的人力不見得是我們要的專業人員，如果將來朝向業務外包的方式，就可以 要求他進用的人需具備怎樣資格的人，對整個館的績效面可能有正面的幫

助。」（A1）

若以組織績效為優先考量，派遣公司與史前館管理者不約而同提出了「業務 承攬」²¹作為可行的解決方式。所謂「業務承攬」係指在承攬的契約下，承攬人 負有完成一定工作之義務，並單獨擔保工作成果的提出及負有報酬與瑕疵擔保等 風險。此法迥異於勞動派遣，因為承攬者必需達成業主要求的績效為目標，可以 作為史前館多元彈性運用人力的另一種型態。那麼，派遣制度為何成為史前館優 先考量的人力運用方式，受訪的管理者作了一個很適切的註解：

「我覺得不管是業務委外或者派遣人員都是機關的用人策略問題，含有高技 術性、比較需要時間投入來培育的派遣制度，未嘗不是一個好制度。若不是 這種的方式，用業務委外比較好的話，而史前館為什麼還繼續用派遣呢？那 是它發展脈絡下另一種歷史包袱，從組織的包袱這個角度來講，派遣制度又 提供某種程度解決歷史人事包袱不失為一個好的策略，所以派遣制度在史前 館歷史發展的過程當中，它曾經扮演具有不可抹滅的功能，未來相對也繼續 扮演某種程度的功能。」（A3）

一般組織激勵員工有三個重要的面向：組織願景、員工參與程度和薪水報 酬，這些面向滿足了員工不同的層次，但是派遣制度中要派單位對派遣人員來 說，基本上只滿足了薪水報酬層次的問題，缺乏其他層次的激勵，形成組織的績 效與派遣人員的職業發展沒有產生太大的關聯，這必然導致派遣人員對要派機關 的歸屬感降低，影響派遣人員的工作積極性和對要派機關的忠誠度，對組織績效 的提昇形成了障礙。史前館為解決歷史人事包袱選擇以勞動派遣作為其多元人力

一般組織激勵員工有三個重要的面向：組織願景、員工參與程度和薪水報 酬，這些面向滿足了員工不同的層次，但是派遣制度中要派單位對派遣人員來 說，基本上只滿足了薪水報酬層次的問題，缺乏其他層次的激勵，形成組織的績 效與派遣人員的職業發展沒有產生太大的關聯，這必然導致派遣人員對要派機關 的歸屬感降低，影響派遣人員的工作積極性和對要派機關的忠誠度，對組織績效 的提昇形成了障礙。史前館為解決歷史人事包袱選擇以勞動派遣作為其多元人力