第三章 史前館與勞動派遣制度
第二節 派遣制度的操作
儘管學界對政府執行改造進行人員縮編，以及不少勞動團體對派遣制度隱 含的剝削不以為然，但透過派遣取得工作的人又如何看待這項制度，以及對組織 原有的衝擊為何，本文擬從參與派遣原因、就業權益保障、派遣人力與組織認同 感、應聘機會公平性、假派遣真僱用：學理與實務工作的混淆等面向來進行分析。
一、參與派遣原因
近幾年來，派遣公司經常在媒體上，以不景氣之名推銷派遣工作的好處，認 為勞動者可以因應就業市場改變，迅速取得就業機會，在短時間接觸不同企業文 化，在工作中累積經驗提高自我附加價值。也有學者認為勞動派遣可以為勞動者
「累積人力資本」，獲取不同的工作經驗，增強自己未來選擇工作的條件，這份 暫時性的派遣工作也能做為尋找穩定與長期工作的過渡與跳板（成之約，1998；
簡建忠，1999）。
然而對於派遣勞工而言，派遣勞動既是機會、也是風險與不利。因為勞動派 遣的僱用方式不同於一般的工作型態，勞動派遣的僱用通常較不穩定，而且薪 資、福利待遇等遠不及於正職員工。其次，公、私部門進用派遣人力的態度也不 盡相同。
對史前館來說，人力委外是一種勞務採購，必須依據政府採購法之規定辦理 招標作業，為了在預算範圍內找到最好的廠商，史前館採取準用最有利標
、固定
價格給付的方式辦理採購，亦即在固定的經費下，由提出最佳服務建議的廠商承 攬。史前館在招標文件中明確規範了派遣勞工實際領取之薪資、勞健保費、提撥 勞工退休金及給假、加班、出差等之權益事項，廠商僅得就管理費用報價並且提 出額外承諾與回饋事項。而派遣人力需求是由史前館不同組室所提出，故年度的人力標案會有數件而 非整合作一案，史前館自 2007 年 10 月實施勞動派遣以來，前後共有三家派遣公 司承攬，而每一年度皆有二家派遣公司同時承攬不同組室人力標案的情況。這三
家承攬人力標案的派遣公司其總公司都設在臺北，並沒有指派專人派駐在開標機 關，為管理便利，由其台南分公司或高雄辦公室就近負責標案之聯繫與人員管 理，於標案開始、與人員簽約及三節時才會派人到史前館，平時就以電話或電子 郵件聯繫。
「我們的立場是儘量不要干擾你們的工作，所以我們大部分的事情都是以 mail 通知，避免你們員工在忙的時候去干擾他，若員工有什麼事情需要我 們去協助處理等等，我們都會第一時間來作業，或者五、六點他們下班之後 再撥電話過去」（C1）
而一般派遣公司招募派遣人員的流程大致如下：
「我們基本上先透過一些公開的招募管道，比如說 104、全國就業網站、還 有自己公司的 caree.com，絶大多數有九成還是透過網路這個管道，人員透 過網路的招募管道來應徵，我們收到投遞的履歷，先作一個篩選後再作進一 步面談，大致作業流程是這個樣子。」（C1）
但是，這並不表示派遣公司有實質「篩選」員工的權力，由於派遣人員幾乎 轉任自原來的臨時人員，館裡需求的人力及人數與實施派遣之前都相同，因此，
人力派駐史前館後不曾有調動的情形。
「人力派駐史前館後幾乎不會被調動，以史前館來講，八成以上都是舊員工 嘛，幾乎也沒有變過。」（C1）
勞動派遣在私部門已施行多年，是企業在人力資源彈性運用的一種手段，也 是勞資關係進化變遷中的趨勢。公部門基於政策與法規需求，援引此種特殊的僱 用方式，但在公、私部門二個不同的領域中，勞動派遣制度在運用上究竟有何差 異性？
「我坦白講，勞動派遣在公、私部門最大的差異是在『招募』的這一塊，公 部門的招募是比較簡單，企業的招募，你必須先找到合適的人來接受派遣工 作，在私部門這端而言，人才不容易找，公部門招募因為他的福利待遇相對 私部門是比較好的，所以在公部門招募是比較容易操作。」（C1）
「私部門的派遣服務，我們集中在『人事服務』，以招募、薪資核發及法定 保險加退為主，不涉入現場管理；公部門的派遣服務，依機構要求，有時連
員工的績效都要求我們要負責，雖類似勞務承攬，但機構仍涉入人事管理領 域，超越一般派遣制度中要派單位的權責。」（C1）
面對這樣的勞動條件，參與派遣勞務的人又如何看待這樣的工作型態？這群 派遣人力有九成以上是由原來受僱於史前館的臨時人員轉任而來，所以大部分人 員參與派遣的原因是配合史前館用人政策的改變，然而面對新的制度，他們卻有 著不同的態度與想法，有的派遣人員因為沒有更好的工作機會選擇留下；有的願 意接受新的制度全力配合；而有的則採取抗爭或選擇離開史前館。
「因為我原來就在史前館任職，制度改了之後就直接轉換成派遣人員。在沒 有找到更好的工作之前，目前是會待在史前館，……當然如果有更好的選擇 的話，可能就會換工作。」（B1）
「因為派遣之前，我本身就在史前館當臨時人員，隨著制度的轉換，我也 跟著變成派遣人員。……以我個人來講，可能是我的家庭在這邊，我在史前 館也這麼多年，也待過不同的單位，其實館方的人都滿好相處，在工作上也 作得滿順的，同事之間也處得不錯，所以就這樣子留下來，史前館的工作有 一種安定感，實施派遣之後未曾想過要離職。」（B2）
「實施勞動派遣後，我的心態是那個時候就想走，只是當時沒有找到比較好 的工作。」（B4）
這群人員的派遣年資平均有 3 年餘，但在史前館任職的資歷卻平均有 6 年以 上，有人甚至年資長達 18 年，從史前館成立籌備處第三年（2003 年）即進館服 務至今。
「從 82 年開始在史前館服務，從單身、變成太太、再變成媽媽。…所以也 看到史前館的發展與變化。自己曾待過不同的部門，工作內容確有不同，但這也 是另一種學習，至目前為止工作上都能圓滿處理。我個人認為派遣前、後館方對 我的態度是沒有差別，但據我所知有同仁認為是有。」（B2）。
由於人員流動率極小，僅有少數人員是在實施派遣之後才進入史前館服務。
「我之前在國外留學念的是大眾傳播研究所碩士班，在英國待了 1 年 2 個 月，留學回來後，因為家裡的因素考慮留在台東找工作，97 年剛好知道史前館 有這個缺，於是就面試進來當派遣人員。目前負責○○室助理的工作，之前留學
所學的專業與外語能力在這個職位都能有所發揮。」（B3）
史前館實施派遣制度有兩個主要原因：由於預算科目的限制，造成沒有法源 作為進用依據，以及 2008 年 1 月 1 日臨時人員受勞基法保障後，避免人事成本 增加的考量。館方在實施派遣前曾經舉辦說明會與當時的臨時人員進行溝通，但 礙於時間與方式，很多疑問未能溝通清楚，因此，制度變遷所產生的價值衝突，
因為對話平臺的溝通不良而形成障礙。加上勞動條件的轉變，造成他們對未來工 作感到惶恐與不安，深受衝擊的臨時人員當然也就無法鑑察館方實施勞動派遣的 真正原因，彼此的信任關係亦隨之鬆動。
「我們 OT 了 5 年，90 年開始，94 年解除列管，總共公告了 5 次，沒有廠商 有意願來標我們的案子。我們開館一定需要服務人員啊，我們一邊在 OT，
一邊在開館，所以我們需要服務人員，於是當時教育部同意撥了大概 8 佰多 萬讓我們去雇臨時人員作現場服務來因應開館時的一線服務。那時候研典組 也沒什麼人，展教組也沒什麼人，用的人不多，所以史前館進用臨時人員是 因應人力編制不足的情況下因應開館需要。」（A1）
「96 年 10 月開始實施派遣，之前是審計室來查到我們用業務費僱臨時人 員，而且是長期僱，所以認為我們不符人事行政局 92 年的公文規定，業務 費不能長期僱用臨時人員，因為這樣子，審計室利用這個抓著我們行文議處 我們，我們有作說明史前館因為人力不足，我們非僱用這些臨時人員不可，
不然館務會整個停滯下來。」（A1）
史前館將臨時人員改由派遣後，在管理上也面臨必要的調適。
「情緒管理方面比較難掌控。……他們百分之百認為他們還是受僱於史前 館，認為史前館仍應負擔雇主責任。而且他們覺得派遣以後工作權益受到損 害因而對館有反彈的情緒，也因此造成館方在管理上的壓力。」（A1、A2）
儘管史前館對實施派遣享受的好處是解決了臨時人員進用法源的問題，並且 降低了人事成本。壞處是承接原有的臨時人員，人力資源運用毫無彈性可言，並 且付出更多的管理成本。員工的感受則認為史前館為解決所面臨的難題卻以犠牲 他們權益的方式解決。
因此，就史前館個案而言，派遣人員參與派遣工作似乎不能歸咎於個人動機
或自願選擇，應該以個人之外的角度審視，才能更清楚地理解派遣人員在這樣僱 用關係裡的位置。
二、人力派遣，偏遠地區不得不的就業選擇？
(一)就業權益保障
史前館開館之初，受到員額編制不足的限制，運用業務費進用臨時人員執行 業務，在當時臨時人員是不受勞基法規範。時至 2007 年 11 月 30 日，行政院勞 工委員會以一紙公告，指定公部門各業非依公務人員法進用之臨時人員，自 2008 年 1 月 1 日起適用勞動基準法。史前館因無相關預算可供支應資遣費及退休金，
史前館開館之初，受到員額編制不足的限制，運用業務費進用臨時人員執行 業務，在當時臨時人員是不受勞基法規範。時至 2007 年 11 月 30 日，行政院勞 工委員會以一紙公告，指定公部門各業非依公務人員法進用之臨時人員，自 2008 年 1 月 1 日起適用勞動基準法。史前館因無相關預算可供支應資遣費及退休金，