第五章 渣打併新竹商銀合併案之勞資爭議
第三節 渣打併新竹商銀合併後之整合
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第三節 渣打併新竹商銀合併後之整合
渣打銀行購併新竹商銀後，有許多地方需要整合之處，本研究的研究主題針 對勞資爭議方面，因此針對人事整合方面，本研究將進一步探討關於人事薪資水 準、福利等方面以及組織文化的差異進行分析。
一、人事整合問題：
(一)薪資水準：
原渣打銀行的薪資條件遠遠高於新竹商銀，因此購併後第一要件就是如何將 雙方員工的薪資條件作一整合。因此購併後，原來新竹商銀的員工薪資福利明顯 提高，平均薪資調幅約 15-20%，雖然調整後薪資福利水準與原先渣打銀行員工 有所差距，但是整個薪資條件已經整合成單一系統85。
(二)退休年資：
在退休年資上，原新竹商銀的員工可以將年資追溯到原新竹商銀的任職日，
但是在退休年資上，基於薪資已經向上調整86，加上勞基法的依據，在年資 5-9 年間的員工給予 1N 的基數，10-14 給予 1.25N 的基數，15-19 年間給予 1.5N 的 基數，20-24 給予 1.75N 的基數，25 年給予 2N 的基數，但是最多不得超過 50 個月，而且提供員工年資 10 年以上離職可有離職金的制度。
二、組織文化問題：
(一) 組織文化的差異：
在探討組織文化差異前，需要瞭解彼此的文化差異回合，本研究將渣打銀行 與新竹商銀的組織文化差異進行比較，說明如表 5-4 所示。
85 游常山，2011 年 12 月 02 日，<外商渣打銀行，併購新竹商銀時，竹商銀工會中，九九．七
％會員想罷工。來自英國的渣打，如何擄獲台灣員工的心？> 天下雜誌 486 期 。 http://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5028390
86 參照 2009 年 5 月 8 日所簽訂之團體協約，渣打銀行企業工會。
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適應新的績效考評制度，一切都有 KPI 做為考量績效的標準，與過去家族經營者 說的算的方式差異頗大89。
4.著重業務方向不同：
渣打銀行在經營上的策略都設定客戶群需在資產規模達到一定金額以上，因 為這些高資產客戶對於銀行的貢獻度高於一般民眾，但是這樣的經營模式與新竹 商業銀行在地化的經營理念不同，造成許多原本是新竹商銀的客戶群不滿90。
5.跨部門協調問題：
渣打銀行對於內部的控制與風險管理強度遠遠大於新竹商銀，所有事情，都 需要有表單當作證據，在內部跨部門協調方面，過去新竹商銀常常只要高階主管 一通電話即可做成決策，但現在跨部門協調事件，則需要文書的往來，甚至要更 高階的主管參與或同意，無法先斬後奏-先決策再補文件的方式，因此在跨部門 協調方面在購併之初產生許多的爭議91。
6.工會組織問題：
渣打銀行與新竹商銀在組織整合上，最大的困難為工會組織問題，新竹商銀 原本並沒有工會組織，但是在渣打宣布購併後，新竹商銀的員工為了爭取原本的 權利，因此在 2006 年 12 月 22 日正式成立員工工會，工會的存續問題以及工會 的運作是為了爭取勞資協商、結算年資等問題。受訪者表示:「工會的成立是為 確保勞工在併購後的權益，但勞資爭議的問題也使得渣打銀行在購併過程中增加 了困難度92」。
89 渣打銀產工幹事，2009 年 03 月 15 日，<拒絕渣打銀行惡意裁員！ 勞工要求回復工作權！>，
金融業工會聯合總會期刊第 99 期。http://www.bankunions.org.tw/?q=node/1161
90 依註 88。
91 依註 88。
92 蔡 佩 娟 ，2009 年 12 月 17，<【 勞 工 訪 調 報 告 】 之 二 ─ ─ 外 商 惡 搞 工 作 不 保 >，台灣 立報訪問渣打銀行郭寅輝理事長。
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