本研究使用2012 年 Alexander Osterwalder 等著，台北早安財經文化出版之
「獲利世代：自己動手，畫出你的商業模式」(封面如圖 3-1)，其中提出的 Business Model Canvas 商業模式圖(如圖 3-2)，或有翻譯為營運模式草圖，大陸通稱商業模 式畫布，本研究統稱「營運模式地圖」，與產品盈利導向商業模式略加區隔。
資料來源：books.com.tw 博客來網站
資料來源：businessmodelgeneration.com
圖3-1：獲利世代中文版封面
圖3-2：商業模式地圖九宮格關連圖
以下簡要介紹營運模式地圖的運用，如何做為本研究之推演工具，不會著墨 書摘內容及贅述細節，營運模式地圖不論在美國名校、矽谷新創事業，或者國內 主要創新育成中心，都有提供這項工具做為創業規劃之策略藍圖，適合做為描述 新創事業如何創造、傳遞及獲取價值，或做為已創業者的營運檢視。
本研究運用BMC 提出的九大關鍵要素，依價值供應鏈概念歸類為目標客群、
價值提案、基礎設施，以及財務可行性等四個構面，整理列示如下：
價值提案 (研究主軸) Offering l VP - Value Proposition 價值主張
目標客戶 (需求面) Customers l CS - Customer Segments 目標客群 l CH - Channel 通 路
l CR - Customer Relationships 顧客關係 基礎設施 (供給面) Infrastructure l KR - Key Resources 關鍵資源
l KA - Key Activities 關鍵活動
l KP - Key Partnerships 關鍵合作夥伴 財務可行性
Finances
l R$ - Revenue Streams 營收來源 l C$ - Cost Structure 成本結構
價值提案正是本研究主軸精神：「檢視公益空間現況、開拓長照服務未來」， 基礎設施扮演供應端角色，呼應「社區公益空間」的活化運用，目標客戶即是需 求端角色，很明顯的就是高齡社會需要「長期照顧服務」的銀髪族群，最後是 財務可行性，評估檢視可能支出的成本結構，以及獲利的營收來源，兩者是否足 以支持生存運作的平衡，文不如表、表不如圖，以上歸納如圖3-3 概念圖。
基礎設施 Partnerships
KP
關鍵 合作夥伴Key Activities
關鍵活動
KA
Value Proposition價值主張
VP
Customer Relationships
顧客關係
CR
Customer Segments 目標客群CS
Key Resources
關鍵資源
KR
Channel 通 路
CH
Cost Structure $ 成本結構
C$
Revenue streams $ 營收來源
R$
一、CS 目標客群 Customer Segments
For whom are we creating value?
Who are our most important customers?
Mass Market Niche Market Segmented Diversified
Multi-sided Platform
資料來源：本研究整理編製 圖文來源businessmodelgeneration.com
我們為誰創造價值？誰是我們最重要顧客？客戶是食衣父母，是構成企業營
多邊平台 Multi-sided Platform 組織服務的對象至少有兩個互相依賴的目標客群，要讓這個營運 模式運作得起來，這兩個以上的客群都不可或缺。
資料來源：獲利世代(2012)，本研究整理
圖 3-4：BMC 目標客群 CS 原文說明
表 3-1：五大目標客群區隔
二、VP 價值主張 Value Proposition
What value do we deliver to the customer?
Which one of our customer’s problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?
Characteristics Newness Performance Customization
“Getting the Job Done”
Design Brand/Status Price
Cost Reduction
Risk Reduction Accessibility
Convenience/Usability
資料來源：本研究整理編製 圖文來源businessmodelgeneration.com
我們給顧客的價值是甚麼？為什麼要找你而不是別人？這個價值是目標客群 需要、想要、期待的嗎？要傳遞何種價值訊息給客戶？要幫客戶解決什麼問題？
要提供客戶什麼產品或服務組合？可以滿足那一項客戶需要？
價值主張就是為目標客群，創造或提高價值的方式，可由Needs、Wants、
Desires 三種不同滿足點，找出問題並解決他。企業以各種價值主張，解決目標客 群的需要，提供產品或服務，為顧客創造最佳利益價值，成為顧客願意忠實信賴
創造價值的要素 說 明
新穎 Newness
滿足顧客求新求變的需求，顧客從未接觸過這項產品，
所以不知道有這種需求，這種情況常常與科技進步有關。
效能
Performance 改善產品或服務的效能，是創造價值的常見方式。
客製化 Customization
針對個別或特定目標族群的特定需求，量身訂做的產品 Design
設計出眾就能創造價值。在某些產業是特別重要的 價值主張。
品牌/地位 Brand/Status
顧客只要使用或展示某個特定品牌，就會獲得價值， Accessibility
利用科技或營運模式的創新，讓原先缺乏機會的顧客，
能夠有機會使用這項產品或服務。
便利性/易用性
Convenience/Usability 讓事物變得更方便或更容易使用。
資料來源：獲利世代(2012)，本研究整理
表3-2：創造價值的要素
三、CH 通路 Channel
Through which Channels do our Customer Segments want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
Channel phases:
1. Awareness : How do we raise awareness about our company’s products and services?
2. Evaluation : How do we help customers evaluate our organization’s Value Proposition?
3. Purchase : How do we allow customers to purchase specific products and services?
4. Delivery : How do we deliver a Value Proposition to customers?
5. Aftersales : How do we provide post-purchase customer support?
資料來源：本研究整理編製 圖文來源businessmodelgeneration.com
價值主張無法有效傳遞出去，一切將是徒勞無功。企業如何運用溝通管道、
四、CR 顧客關係 Customer Relationships
What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?
Examples
Personal assistance / Dedicated Personal Assistance
Self-Service / Automated Services / Communities / Co-creation
資料來源：本研究整理編製 圖文來源businessmodelgeneration.com
目標客群希望能與公司建立與維持何種關係？維持特定顧客關係需花費的成 Personal assistance
關係建立在人際互動上，在銷售過程或購買完成之後，
顧客可以直接跟客服人員溝通。
專屬個人協助 Dedicated Personal Assistance
是最深也最緊密的關係，有專屬的客服人員專門為某個 顧客提供 1by1 的服務，通常是長期經營發展的關係。
自助式 Self-Service
這種關係中組織和顧客不會有直接關係，組織會提供 必須手段，讓顧客自行解決問題
自動化服務 Automated Services
將自助式服務與自動化過程結合，可以辨識個別的顧客 及其特徵，提供有關訂購及交易的資訊。
社群 Communities
组織或企業使用社群與顧客或潛在顧戶有更多互動，
五、R$ 營收來源 Revenue Streams
For what value are our customers really willing to pay?
For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
Types Asset sale Usage fee Subscription Fees Lending/Renting/Leasing Licensing
Brokerage fees Advertising
Fixed pricing List Price
Product feature dependent Customer segment dependent Volume dependent
Dynamic pricing Negotiation (bargaining) Yield Management Real-time-Market
資料來源：本研究整理編製 圖文來源businessmodelgeneration.com
營收來源即是從目標客群獲得的收入，也是顧客真正付錢購買的價值。客戶 願意為那個價值付錢？願意付多少錢？用什麼方式付錢？每種營收來源對總體營 收的貢獻度？一個商業模式可包括兩種不同營收來源，主要從客戶產生一次性交 易收益，或是提供價值主張或售後服務，讓顧客願意持續性付费。此外每一目標 客群可有多種營收來源，每種營收可有不同定價機制，包括固定及變動定價。
營收來源主要有以下七種型態：1.資產銷售 Asset Sales：銷售實體產品的所 有權。2.使用費 Usage Fee：顧客使用某種特定服務而付費，用越多付越多使用費。
3.會員費 Subscription Fees：銷售某種服務的持續使用權。4.租貸費 Lending / Renting / Leasing：顧客缴交費用，取得一段期間內某項特定資產專門使用權。5.
授權金Licensing：顧客缴交一筆授權費。作為使用某智慧資産的交換權利。
6.Brokerage Fees 仲介費：來自媒合兩方或以上進行仲介的服務費用。7.廣告 Advertising：販售版面替某項產品、服務或品牌宣傳廣告。
圖3-8：BMC 營收來源 R$原文說明
六、KR 關鍵資源 Key Resources
What Key Resources do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?
Types of resources
Physical / Intellectual (brand patents, copyrights, data) Human / Financial
資料來源：本研究整理編製 圖文來源businessmodelgeneration.com
關鍵資源簡單講就是核心競爭力，可能是營運的秘密武器，可能是獨家的技 Physical
包括各種實體資產，如生產設備，建築，系統或配銷通路、
店鋪、工廠、原料等
智慧資源 Intellectual
無形資產很難開發，一但創造成功就會帶來極大價值，這些包括 Financial
營運模式需要穩定的財務資源或財務保障，包括 現金、資產、銀行信用額度。
資料來源：獲利世代(2012)，本研究整理
圖 3-9：BMC 關鍵資源 KR 原文說明
表 3-5：關鍵資源類型
七、KA 關鍵活動 Key Activities
What Key Activities do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?
Categories
Production / Problem Solving / Platform&Network
資料來源：本研究整理編製 圖文來源businessmodelgeneration.com
關鍵活動就是必要的營運作為，或是維持組織運行的重要例行任務。
Platform & Network
發揮網絡平台功用，如平台管理、服務供應 及平台推廣等
資料來源：獲利世代(2012)，本研究整理
圖3-10：BMC 關鍵活動 KA 原文說明
表 3-6：關鍵活動種類
八、KP 關鍵合作夥伴 Key Partnerships
Who are our Key Partners?
Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?
Motivations for partnerships:
Optimization and economy / Reduction of risk and uncertainty Acquisition of particular resources and activities
資料來源：本研究整理編製 圖文來源businessmodelgeneration.com
關鍵合作夥伴是讓營運模式順利執行，必須仰賴的重要供應商及夥伴。誰是 Strategic Alliances between
non-Competitors
合作夥伴沒有競爭關係，可壯大聲勢及市場影響力
競合關係夥伴
Coopetition 與競爭對手策略合作，是即競爭又合作的策略
共同投資夥伴
Joint Venture 共同投資發展新事業，共享利益，共攤風險
採購與供應夥伴
Buyer-Supplier Relationship 確保 KR 資源及 KA 活動順利取得及運作
資料來源：獲利世代(2012)，本研究整理
圖3-11：BMC 關鍵合作夥伴 KP 原文說明
表 3-7：關鍵合作夥伴類型
九、C$ 成本結構 Cost Structure
What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?
Is your business more:
Cost Driven (leanest cost structure, low price value proposition, maximum automation, extensive outsourcing)
Value Driven ( focused on value creation, premium value proposition) Sample characteristics:
Fixed Costs (salaries, rents, utilities) / Variable costs Economies of scale / Economies of scope
資料來源：本研究整理編製 圖文來源businessmodelgeneration.com
營運模式中有那些最緊要的成本？哪些關鍵資源KR 最昂貴？執行哪些關鍵 在意營運牽涉的成本，稱為價值導向 value-driven。
成本結構可分固定成本Fixed Costs 與變動成本 Variable costs：前者包括薪資、
租金、公用水電費等，不論產量多寡，成本都是固定的；後者的成本隨著產量的 不同而變動，成本結構可隨著產量規模擴大，單位成本下降，享有成本優勢稱為 規模經濟 Economies of scale，如果相同的資源與能力，可擴大應用於其他產品生 產或配銷上，隨著營運範疇擴大而共享成本優勢，就是範疇經濟 Economies of scope，這兩種方式都可以找到组織成本配置的最佳化。
租金、公用水電費等，不論產量多寡，成本都是固定的；後者的成本隨著產量的 不同而變動，成本結構可隨著產量規模擴大，單位成本下降，享有成本優勢稱為 規模經濟 Economies of scale，如果相同的資源與能力，可擴大應用於其他產品生 產或配銷上，隨著營運範疇擴大而共享成本優勢，就是範疇經濟 Economies of scope，這兩種方式都可以找到组織成本配置的最佳化。