玉山校長的價值觀與信念

第一節

第一節 第一節 玉山校長的價值觀與信念

「人生無常，沒有永遠不變的事物，守著固定的觀念，

則永遠無法突破自我，臻至完美」

—（2005/9/24，研究者，札）

從玉山校長的課程領導故事中，讀者可以發現玉山校長剛開始時 對於晨曦國小的課程發展是抱持著頑固的信念，或許可稱之為「年 輕，就要有為」的框架。在玉山校長對晨曦國小的第一印象中就有「如 果這學校裡有沒有我都一樣，那我每天往返奔波，到底有何意義？」

「如果再不趕快改變，旁邊新的學校已經設立，晨曦國小的未來發展 可能堪憂」的想法，基於這個想法，玉山校長無論在課程發展或者學 校領導上，一開始均採取強勢主導、力求快速改變學校文化的策略。

玉山校長藉著推動學校課程發展希望達到「改善學習品質」的目 標，這意味著玉山校長認為晨曦國小原先的學習品質是有待提昇或有 所不足的。因此，必須採取某些策略，改變學校原有人際導向關係下 較為鬆散的運作型態，要求教師們付出更多的時間、精神在教學準備 以及學生身上。Schön曾指出：「當我們設定問題時，選擇了在這個 情境中哪些是我們要對抗的事情，我們設定自己注意力的界限，而且 賦予它一個統一的面貌—什麼是錯的，以及這個情境需要往哪些方向 去改變。」（夏林清譯，2004：21）。

雖然玉山校長始終不曾批評前任校長的作風，但潛意識裡多少有 些不認同。因此，雖然一開始進行課程發展時任由晨曦國小教師自行 運作原有的特色（體育教學），但卻將學校大部分的資源（時間、經 費、人員）轉向課程發展的領域，希望藉此開闢另一特色，藉以彰顯 玉山校長在學校的努力與成果，就像一個有理想、有抱負的青年一 般，玉山校長牢牢背負著「有為」、「效率」的框架。

既然是追求效率的有為青年，不論遭遇什麼挫折，當然要謹守「打 落牙齒和血吞」的鐵律，咬牙硬撐過去。所以，不論玉山校長對學校 的紛擾多麼心煩，只能自我催眠似的安慰著自己：

農夫們並沒有「今天插秧，明天長穗，後天收割」的神力。．．，

畢竟，我並不是走為了取悅別人而在此工作，如果我夠堅持，那就繼 續留下來奮鬥，就如同神鬼戰士般，如果哪天我疲憊厭倦了，那就讓 出這個位置，換別人來打拚囉！可是其他人能像我這樣堅持嗎？

（2005/9/21，P，訪）

這種思考框架最大的問題，除了無法真實面對自己的感受外，也 容易因為過度強調目標與效率而不近人情，往往因過度強烈的策略招 來同事的反抗與埋怨。這將導致校長與學校教師走向對抗的局面，其 危險處正如Briggs & Peat所說：「在渾沌系統中…到頭來控制者終會 被反控制，而欲制服他人者，終被制服。」（姜靜繪譯，2000：15）。

這是玉山校長在領導晨曦國小進行課程發展的過程中，對自己的深刻 警惕，過度目標導向的「有為」，若未能獲得組織其他成員的配合，

對學校的發展還是難有實質的助益。

事實上，在晨曦國小課程發展的第一及第二階段，反覆出現的紛 擾與衝突，大多跟玉山校長與教師們彼此「信念」的激盪有關。玉山 校長接受研究者所提出的觀點，承認：晨曦國小的課程經營，初期階 段是在我個人強烈「信念」的支撐下進行的；但信念不全然是負面的，

如果沒有強烈的信念，我很可能中途就放棄了。（2005/9/21，P，訪）

在整個課程發展歷程中，玉山校長與教師都面臨了信念的衝擊與 挑戰，如玉山校長拋出「我們究竟為誰而戰？為何而戰？」、「教育 本質究竟為何？」…等信念挑戰所有教師們原有的信念，希望他們在 課程設計以及教學方法上投注更多的心力。教師們也以「我們又不是 試辦學校，幹嘛傷腦筋做學校本位課程。」「課程發展並不是我們最 重要的任務吧！」、「沒有必要為九年一貫課程這種錯誤的國家政策 背書！」等話語回應，晨曦國小教師們以堅定的言行挑戰玉山校長的 理念。正如Elliott曾說：「教學實踐問題的經驗會挑戰教師，讓教師 對個人在實際情境中所抱持的信念與假設系統產生質疑，並不斷重新 加以建構。」（引自陳惠邦，1998：45）。在晨曦國小的課程發展歷 程中，玉山校長與所有教師都在衝突與激盪中，反覆的質疑、檢視並

調整自己所抱持的信念與假設系統。

「學校一出名，專案就多，專案一多老師就要參與，就會影響教 學品質。什麼研習、開會都來，打亂教學與備課不說，學校像動物園，

到處有人參觀，吵吵嚷嚷；老師被指派去做教學觀摩，心不甘情不願；

行政人員到處接待長官，逢迎拍馬；哪有上課品質，只是把時間填完，

混過去而已，我們這些當老師的反正都有薪水拿，但是到最後吃虧的 還是學生。然後校長就光榮調升，再來一個校長，又搞另一套，煩不 勝煩。」（2001/9/27，文）

「人怕出名，豬怕肥。學校被這些人一搞，是有名，但是都是虛 名，並沒有真本領，只會搞一些花招，譁眾取寵。學生種菜的新聞，

報紙、電視也只報導一天，校長似乎就沾沾自喜，以為做了多麼了不 起的事，還不是只是騙人的把戲，欺騙家長、欺騙社會，哪是什麼教 育本質！」（2001/9/27，文）

「不會吧！有這樣的開始，資源就會進來，教學工作或教學研究 才能夠再進行下去，否則『巧婦難為無米之炊』！不是嗎？」

（2001/9/27，文）

「剛開始我總覺得校長跟主任好像把我們老師都當作傻瓜一 樣，讓我們老師辛苦拼鬥，最後的成果似乎都被他們拿去炫燿，變成 他們的政績；但是轉念一想，我們老師的成就，校長、主任出去宣傳，

不是對我們學校更好嗎！晨曦是在教學與課程發展出名，學生就會覺 得在一所好學校學習，會有更多的成就感和光榮感，家長看到學生喜

歡學校，相對地也會給予學校更多的支持。而且我覺得能學習到課程 設計的能力，加強我在教學工作上的競爭力，不也是樂事一樁。」

（2005/11/23，T2，訪）

回顧整個研究過程，研究者發現，玉山校長與教師在彼此的信念 激盪下，共同創造了晨曦國小獨特的課程發展模式。

當前國內課程改革正積極推動，所有的校長都要面對帶領學校改 革的挑戰。置身在混亂的變局中，領導者個人「信念」對學校的發展 實有深遠的影響；如Edwards（2001）認為校長應堅定的護衛著好的 學校究竟應是怎樣，面對懷疑他的人或者上級單位有不同意見時，能 堅定自己的信念，而且有勇氣對於其所投入的事情堅持到底。雖然校 長在領導學校課程發展的過程中，難免會遭遇到質疑與挑戰；但不論 環境有多艱難，校長還是要堅持對提升學習品質的承諾—這當然包括 提供更適合學生的課程，提升教師的專業之能，鼓勵創新的教學與熱 誠的服務態度。

信念有如一把雙刀的利劍，雖然有助校長撐過波折重重的考驗，

以長時間的努力來驗證學校發展的方向是否正確。但也因為過度強烈 的信念，也可能讓校長們無法真實理解教師的需求與行為。

校長為了實踐自己的信念，集中所有可用的資源投注在學校課程 發展的向度上，這固然可以成功的豎立了「新願景」、可以塑造出幾 位明星老師；但同樣的也可能激化其他教師的抗拒態度，為組織內部 帶入難以避免的衝突與紛擾。在晨曦國小進行課程發展的第二階段，

玉山校長極盡一切的力量掌控學校課程發展，希望藉此克服教師的抗 拒與反彈，但情況正如Briggs＆Peat所說：「試圖控制或制服有限循 環主宰的系統，其結果往往只是助長了他們的氣焰。」（姜靜繪譯，

2000：115）原來和緩的抗拒態度反因而更尖銳，連主要助手海玲老 師的信念也受動搖，態度變得退縮與質疑：

「為了進行課程設計，經常要忙到很晚，下班後回到家裡還要照 顧二個孩子，我跟其他的單身老師不一樣，不要因為花太多精神在課 程設計上，導致其他部分被忽略了！」（2005/11/23，T1，訪）

甚至祐欣主任更成了眾矢之的，飽受同事譏諷嘲評：

「之前同仁有不滿都是衝著我，甚至國罵都出口了，我變成了校 長的盾牌，可是也就因為這樣，校長似乎都聽不到老師的聲音了！」

（2005/11/16，M1，訪）

如果同事關係變得緊張而充滿敵意，這股怒氣會轉移到其他教 師、甚至學生的身上，如鳳瑩老師就曾為她班上學生抱屈，覺得某些 同事對小朋友的態度十分不友善。這種情況如果持續存在，學校就算 提供再好的學習機會，學生也難以受益；缺少那份「人」對「人」最 基本的關心與溫暖，其他的理想都只是空談。

也由於課程發展初期過程的衝突與紛擾，讓玉山校長體認到個人

「信念」帶給學校的影響，而在此同時，玉山校長閱讀了Hunter所著 的《僕人：修道院的領導啟示錄》，深受書中「西面（SIMEON）」

修士，以及這本書第一句話：「當領導人和淑女其實沒什麼兩樣。如 果你老要提醒別人你是，就證明你根本不是！」的影響，開始正視每 位教師對學校的影響力，學習開始傾聽教師、家長及學生的聲音，並 且體認到這些成員在學校課程發展中都有無可取代的地位。

Edwards（2001）指出明日校長需要具備的一些能力，其中包含 了反省（reflection）。反省的目的是在「找出原因與影響」，從我們

經歷過的學習新的東西及獲得啟示。領導學校變革如果缺少「全心投 入與勇氣」，領導者就難以挑戰現實；但如果缺乏反省的能力，極可 能因為領導者的武斷、偏執，反而對學校產生負面的結果。

「學校本位課程的推動真的必要嗎？我今天的要求，難道如老師

「學校本位課程的推動真的必要嗎？我今天的要求，難道如老師