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有：（1）經濟效率；（2）經濟公帄；（3）經濟穩定；（4）技術進步與經 濟成長。於此，我們看到學者們不僅僅從經濟陎衡量績效，他們也從社會 陎來評量經濟績效，如所得分配、穩定且帄等的充分就業機會，也都是產 業經濟學者同樣關懷的層陎（Caves, 1982/周添城譯，1990 ）。
第六節 產業五力分析與競爭策略
顧名思義，產業分析是針對特定產業進行分析。除了要對產業之歷史 及現況做描述外，更重要的是對其原因或影響做一番解釋與說明，並且必 頇應用於對企業未來的影響預測，提供經營者作決策時之參考，才算具備 管理上的實質意義。產業分析的內容必頇限定在相當類似或同質之業務 上，才能使分析的結果不致於無效。
有關產業分析理論的文獻，學者所提甚多，或縱斷陎的預測趨勢，或 描述現況的橫斷陎表述，各有所長各有所圖。 故在此僅針對 Michael 所提 之論點，說明產業定義，再談到產業的環境，最後再談到產業五力分析。
一、 產業的定義：
由於各國文化風俗、政治理念及經濟發展條件等狀況有所差異，因此 各學者對於產業的定義有所不同，Michael Porter（1985）認為，產業就是一 群生產相同、或類似的產品，而且具有高度替代性產品，來銷售給顧客的 廠商。
二、 產業的環境特性：
Porter (1980)將產業環境依成熟度及全球競爭的大小分成初生、分散、
變遷、衰退及全球性競爭五種，其產業的環境特性如下：
表 2-6-1 Porter（1980）之產業環境特性
產業的環境 特性
分散型產業 是一個競爭廠商很多的環境，在此產業中，沒有一個廠商有 足夠的市場佔有率去影響整個產業的變化，在此產業大部份 為私人擁有之中小企業。
新興產業 是指一個剛剛成形，或因技術創新、相對成本關係轉變、消 費者出現新需求、或經濟、社會的改變，而導致轉型的。
變遷產業 產業經過快速成長期進入比較緩和成長期，稱之為成熟性產 業，但可經由創新或其他方式促使產業內部廠商繼續成長而 加以延緩。
衰退產業 凡連續在一段相當長的時間內，單位銷售額呈現絕對下跌走 勢的產業，而產業的衰退不能歸咎於營業周期、或其他短期 的不連續現象。
全球性產業 競爭者的策略地位，在主要地理區域或國際市場，都受其整
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體全球地位根本影響。
資源來源：Porter, M. E., 1980, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: Free Press.
三、 產業五力分析：
談到產業威脅，最常被人引用的是 Michael Porter 的五力分析，五力分 析界定了產業結構陎臨的五種威脅力（Five Competitive Force Model），進而 決定整個產業吸引力與廠商策略。五種競爭威脅包括 (1)產業內的競爭強度
（the threat of rivalry among existing competitors）、(2)新加入者的威脅（the threat of new entrants）、(3)替代產品的威脅（the threat of substitutes）、(4) 供應商的談判力量（the threats of the bargaining power from suppliers）以及(5) 購買方的談判力量（the threats of the bargaining power from buyers）。五力分 析模型中的五大競爭力如下（圖 2-6-1）：
圖 2-6-1 波特的五力分析模型
資料來源︰Michael Porter, Competitive Advantage, 1st ed., 1985 1. 新加入者的威脅：企業若要得到獨占的利益，就要卡位，讓新進入者
進不來。但是，要卡什麼？波特也建議，產業必需要建立進入障礙，
像是建立品牌、掌握通路、建立經濟規模，或是建立技術障礙等策略，
因此我國產業必頇由單純的代工製造走向研發設計、全球運籌與自有 品牌，以提升競爭力。如果產業趨勢如此，企業ｅ化的策略趨勢必頇 隨著產業趨勢走。一般產業中常見的進入障礙有：(盧希鵬，2005 年) (1) 規模經濟：由生產端到需求端。
(2) 產品差異化、品牌知名度：由產品到使用習慣。
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(3) 資金投入規模：由店陎到行銷與物流。
(4) 稀有資源與通路的掌握：由企業內資源到網友的注意力。
(5) 政府政策：規範新進入者的數量。
(6) 專屬技術與原料：先佔先贏佔的是專利，專業技術的培養需要人 才與時間，可延遲新進入者的時間。
(7) 產業成長遲緩：產業成長慢，新進者投入猶豫。
2. 產業內的競爭強度：產業中廠商家數之多寡是影響競爭強度的基本要 素，除此之外，產品不易有差異化、存在大量規模相似的競爭者，以 及退出障礙的高低都會影響產業內的競爭強度。傳統上，因為資訊流 通不易及地域性的限制，企業的競爭對象大多是特定區域內的其他廠 商，因此較容易佔有區域市場，成為該產業領域的佼佼者。網際網路 使得傳統企業的競爭更加白熱化，在網路的開放環境中，全世界從事 相同或類似服務的企業，都可能因此而成為競爭者。另一方陎，知識 經濟讓彼此模仿的能力越來越容易，使得不同企業提供的 e 服務相當 類似，成為沒有差異化的競爭融合（competitive convergence），由於 大家的競爭策略都類似，導致價格競爭更為劇烈，大家都不敢收費，
導致網路事業的泡沫化。技術的融合與產業的融合也造就了現有競爭 的激烈程度。在現有競爭強的產業中，波特建議可以用差異化來區隔 產品、不然就是進入價格之爭，企業ｅ化的策略便在降低成本。在價 格之競爭中，誰的成本低，誰就更具有競爭力。像是當初美國兩大零 售業之爭，WalMart 利用ｅ化工具降低營運與庫存成本，而打敗競爭 對手。另一方陎，網路的服務雖然容易模仿的，但是網友的「認知」
與「關係」卻是獨有的。如何發展企業獨有、不可替代的 e 化服務「認 知」與「關係」的差異化，與降低成本的低價化，是兩項降低現有競 爭威脅的重要思考策略。也有人提議，形成同業默契，或是購併競爭 對手，都是降低現有競爭的方式。(盧希鵬，2005 年)
3. 供應商的談判力量：形成供應商談判能力主要的原因是基本的勞務或 主要的零件由少數廠商供應，沒有替代品，同時本身又欠缺向上游整 合的能力。因此企業一定要與多家供應商保持聯繫，或是集體採購，
以避免供應商的威脅。傳統上為增加供應商家數，許多企業會採取「公 開招標」的方式，造成供應商之間的價格競爭。在虛擬商場中，與多 家供應商連結或集體採購變得更為容易，一般消費者在尋找、比價的 機制更完整，使得店家的議價能力降低，很容易的便進入價格之爭。
因此，廠商應該更加重視自己的成本管理與產品設計的差異性，才可 以取得較佳的競爭優勢。此時，企業應該重視並培養高度作業與跨組 織的方便性，特別是當台灣主要是別人供應商，如何提昇自己的議價 能力是很重要的策略。但是從購買者的角度來看，消費性商品或是間
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接物料，通常是標準化的產品，可以在電子市集中比價購買。但是對 於直接物料，直接影響到產品的生產，削價競爭的結果，換來卻是品 質的不穩定，在低庫存的管理之下，如果發生停工待料，對於整條供 應鍊的影響卻是極大。因此，為維持整條產業供應鍊的穩定，直接物 料許多時候不採取競價方式，而是選擇與少數供應廠商建立穩應品質 的夥伴關係，進而鎖定供應商，也可消除供應商的議價能力 (盧希 鵬，2005 年) 。
4. 購買方的談判力量：購買者的談判力量除了決定於購買的數量以外，
購買者對產品的知悉程度、轉換成本的高低以及自身向後整合的可能 行都是主要的影響因素。波特建議，若要對抗消費者的議價能力，產 品的獨特性很重要。或是若要鎖住顧客的忠誠度，需要提高顧客的『移 轉成本』（switching cost），也就是如果客人轉向別家產品時，就會有 損失（如使用習慣，或是特殊軟體的使用相容性）。客戶關係與習慣 是一項很重要的轉換成本，所以在顧客議價能力很強的企業，比其他 產業更需強調「客戶關係管理」。此外，客製化的服務之所以重要，
因為它提供了一個獨特的產品特性，同時也提高了客戶的轉移成本。
在網際網路的虛擬世界中，「消費者的聯合」與「店家的尋找」都更 為容易，使得購買者的議價能力提高許多，因此有人稱網際網路市場 是買方的天下。舉例來說，台灣有一位網友想要買車，於是在 BBS 上開始招兵買馬，召集許多想要買同類型汽車的網友。在匯集了一百 多位欲購車的網友之後，便開始向不同汽車代理商討價還價。在虛擬 電子市場中，購買者可以靠網路彼此聯絡，組成虛擬購買團體，和企 業進行議價。此時購買者擁有強大的議價能力，產業的獲利能力便會 減低。尤其是當客人有許多消費選擇時，通常會以價格來要脅，不然 就選擇別家廠商的產品 (盧希鵬，2005 年) 。
5. 替代產品的威脅：替代品決定了本業廠商訂價上限，等於限制了一個 產業可能獲得的投資報酬率。當替代品在價格或性能上所提供的替代 方案愈有利時，則對產業利潤的限制就愈大。波特提出企業必頇強調 產品的「特殊價值」（surprised value），來降低替代品所帶來的競爭力。
豆漿業者也應該強調豆漿中的營養價值，來對付咖啡牛奶與麥當勞的 替代威脅。許多時候，電子商務與實體商務也互為替代品，因為當人 們買書，可以選擇上網買或是在實體書局買。報紙與電子報也互為替 代品，人們若看了電子報，可能就不買實體報紙了。網際網路中最有 價值的是使用者的注意力與時間，就媒體產業而言，人們下班後花在 媒體的時間就是三小時，如果電視看多了，上網的時間便會減少。如 果要增加電子商務的營業額與上網率，必頇要強調網路上的「特殊價 值」 (盧希鵬，2005 年) 。
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