產業價值鏈

二、生產技術與經驗（Humanware）：包含所有將投入轉換為產出的必要能力，如專 家知識、熟練程度、創造力與智慧等。

三、生產事實與資訊（Inforware）：包含所有過去累積的經驗與資訊，如設計、客戶 資料、規格、觀察、方程式、圖表與理論等。

四、生產的安排及關聯（Orgaware）：包含轉換過程中所有必要的安排，如分組、分 派、系統化、組織、網路、管理與行銷等。

第二節  產業價值鏈 

價值鏈（Value Chain）為美國學者 Michael Porter 於 1985 年提出來的觀念。所謂 價值鏈，係指企業創造有價值的產品或勞務與顧客的一連串「價值創造活動」，包括 往上溯及原料來源之供應商下追至產品的最終購買者為止。主要是在描述顧客價值在 每一個作業活動累積之情況，目的在於連結那些導致低成本或有差異化的價值創造活 動。Porter 認為每個企業都是包含產品、生產、行銷、運輸與相關支援作業等各種不 同活動的集合體，且可用一個價值鏈表示，如圖2-1。

圖 2-1 Porter 的價值鏈 資料來源：Porter M. E.(1985)

Horngren 則認為上游供應商及下游顧客亦可視同價值鏈之整體分析的一部份，組織 延伸後之價值鏈，以顧客滿意為優先考量，如圖2-2 所示。 總體價值，是由各種「價值活動」（Value Activities）和「利潤」（Margin）所構成。

價值活動是企業進行的各種物質上和技術上具體的活動，也是企業為顧客創造有價值產 品的基礎。Porter 將價值活動區分為主要活動（Primary Activities）和輔助活動（Support

企業基本設施

Activities）兩大類：

一、 主要活動－涉及產品實體的生產、銷售、運輸、及售後服務等方面的活動，只對 最終產品組合有直接貢獻者，可分為下列五種：

(一) 進料後勤（Inbound Logistics）：這類活動與原料之驗收、儲存以及分配有關。

如物料處理、倉儲、存貨控制、運輸排程、退貨給供應商等；

(二) 生產作業（Operations）：這類活動與將原料轉化為最終產品有關。如機械 加工、包裝、裝配、設備維修、測試、印刷、和廠房作業等；

(三) 出貨後勤（Outbound Logistics）：這類活動與產品收集、儲存、將實體產品 運送給客戶有關。如製成品之倉儲、物料處理、送貨車輛調度、訂單處理、

進度安排等；

(四) 市場行銷（Marketing and Sales）：這類活動與提供客戶購買產品的理由、並 吸引客戶購買有關。如廣告、促銷、報價、選擇銷售通路、建立通路關係、

定價等；

(五) 服務（Service）：這類活動與提供服務以增進或維持產品價值有關。如產品 安裝、維修、訓練、零件供應、產品調整等。

以上各活動在價值鏈中屬於連貫的線型關係。各個活動都能創造其附加價值，但由 於企業本身的策略不同，會影響各階段價值鏈活動的價值創造能力，因而產生不同的企 業競爭優勢。

二、 支援活動－藉由採購、技術、人力資源、及各式整體功能的提供，來支援主要活 動、並相互支援，可分為下列四種：

(一) 採購（Procurement）：係指購買用於企業價值鏈活動「投入因素」之功能，

而非所採購的項目本身。這些採購項目包括了原料、零配件和其他消耗品，

以及機器、設備、房屋建築等資產；

(二) 技術發展（Technology Development）：每種價值活動都會用到技術。包括 一系列可以改進產品與製程的有關Know-how 或資訊；

(三) 人力資源管理（Human Resource Management）：人力資源管理涉及人員招 募、僱用、培訓、發展、和各種員工福利津貼的不同活動所組成。企業內，

人力資源管理不但支援個別的主要和輔助活動（如聘用工程師），也支援整 個價值鏈（如勞工協商）；

(四) 企業基本設施（Firm Infrastructure）：企業基本設施包含很多活動，例如一

般管理、企劃、財務、會計、法務、政府事務、品質管制等。基本設施與其 他輔助活動不同之處在於，它通常支援整個價值鏈，而非支援個別價值活動。

任何產業都是由一連串的「價值活動」所構成。企業除了企業系統本身組成的價 值鏈外，其與外部相連結之組織，如上、下游廠商之個別價值鏈，乃構成更完整之價 值鏈，Porter 稱之為價值系統 (Value System)。

國 內 學 者 司 徒 達 賢 則 認 為 此 價 值 系 統 可 成 為 產 業 價 值 鏈 (Industrial Value Chain)。價值系統是以上、下游之垂直結構來切割產業價值鏈，整個產業價值鏈乃由 上游供應商價值鏈、中游企業價值鏈、下游通路價值鏈以及顧客價值鏈所組成，價值 系統中的各個部分大多由一個廠商或是某個廠商內的事業單位構成，每個廠商或事業 單位內部仍以其內部價值鏈活動建構而成。但司徒達賢認為若就策略上的意義而言，

產業價值鏈必須作更細的分割，使企業能更深入瞭解產業價值鏈中附加價值創造的過 程以及活動的來源，以利企業對應投入的價值鏈活動作策略性之選擇。

細分的產業價值鏈會隨產業而有所不同，但一般來說，細分式的產業價值鏈大致 上可切割成研究發展、零組件製造、製程技術、品牌、廣告、推銷與售後服務等，在 細分的產業價值鏈(圖 2-3)之下，企業能較明確地區分價值鏈活動之配置，以及明瞭各 個活動所創造附加價值的大小，以企業目前所處之產業價值鏈定位，是否可能以垂直 整合之方式介入其他的價值鏈活動，以取得該部分所創造的附加價值，或是在既有產 業價值鏈上策略地加入創新性的價值鏈活動，以改變目前產業價值鏈之結構，形成策 略上的競爭優勢。

圖 2-3 細分的產業價值鏈 資料來源：司徒達賢（1994）策略的矩陣分析法基礎

近年來大陸學者吳海瑾(2009)提出產業價值鏈是由眾多的價值環節所構成，但並 不是每一個環節都創造等量價值。高附加價值的環節一般是全球價值鏈上的高端環

節，產業鏈具有向高附加價值環節延伸的能力和趨勢。其實就是一種高端化的趨勢，

產業高端化包含三層含意：產業結構的不斷優質化，產業的不斷創新和高層次生產要 素的支撐。