研究動機與目的

本章共分四節，分別說明本研究之研究動機與目的、待答問題與名詞釋義、

研究方法與步驟、研究範圍與限制。

第一節 研究動機與目的

本節旨在說明本研究之研究動機與目的，茲說明如下。

壹、研究動機

最近在學校中，常常會有家長及來賓親自或打電話到校，最常問的一句話 是：「請問，校長在嗎？校長在哪裡？」很多人都以為校長一定就在校長室裡泡 茶。我本來也以為所有的校長都是這樣，後來學校看多了，校長遇多了，才發現 校長不一定都是在校長室裡的。如果你常到一個學校，「請問，校長在哪裡？」

如果常答：「校長在校長室裡。」那這個校長可能是任務型的，整天看顧著學校，

以完成任務為首要；如果常答：「校長在教育處那裡。」那這個校長可能政治型 的，很會謀求資源，爭取學校各項建設經費；如果常答：「校長在教師辦公室裡。」

那這個校長可能是關懷型，跟部屬關係不錯，有良好的學校氣氛；如果常答：「校 長在會議室裡。」那這個校長可能是工作型的，忙著與部屬開會，協調監督完成 學校工作目標。其實現在校長真的很難當，不管這是一個隨著資訊科技快速發 展，隨時講究彈性、快速、求變的「變動的時代」，或是一個極端強調個人主體 性，凡事重視多元、尊重、個人化的「弔詭的時代」，對於所謂的「學校」，或是

「校長」，都應有新的詮釋意涵，亦即，在一個重視個人自我「覺醒的時代」裡，

學校領導者對於現行學校組織的效能、角色地位的職責、甚至個人的存有價值，

都必須有所重新界定，除了勇於任事、負責盡職之外，更應扮演好各種不同的角 色功能。

面對社會、政治及經濟環境的急遽變遷，教育組織也受到劇烈的衝擊。在多 元化、自由化的教育環境下，學校的性質和功能發生了激烈的轉變，校園生態產 生巨大的變化。教師與家長積極的參與學校事務，使得學校的決策過程彈性化、

公開化與民主化，權力和資源重新分配，憾動了由上而下的指揮和管制之傳統威 權體制。尤其九年一貫課程的實施、教育基本法的頒布、修訂後的國民教育法和 最近公布的國民教育階段家長參與學校教育事務辦法，都賦於學校、教師和家長 更多的自主權，更加衝擊一向傳統寧靜的校園，因此學校要加以變革來因應這些 衝擊。誠如秦夢群（1999）所言：中小學校長主導了中小學的重大決策，對於教 育的成敗，扮演了關鍵的角色。因此，校長在此過程中，要積極扮演變革代理人

（change agents）的角色，以因應變革所產生的問題、挑戰，並知所因應。

Cameron和Whetten（1981）提出應該以統整及鉅觀的角度，兼採各種模式才 能有效瞭解與分析組織全貌的觀點。Barach和Eckhardt（1998）也曾提出領導在 本質上具有弔詭的特質，若能針對領導弔詭的意涵加以分析，將可加深吾人對領 導的認識。究實而論，要處理矛盾、弔詭、混合性的訊息和衝突的要求，領導者 須深入瞭解問題，具高度行為複雜性，以及能妥善面對易變、複雜及潛在模糊之 環境。有效能的領導者在面對複雜的要求時，應能做出回應，在複雜的情境中展 現多元與對比的角色和行為（鄭彩鳳，2005）。綜觀諸多領導理論，競值架構其 係立基於「兼容並蓄的思考」（Janusian Thinking）所發展而成的領導理論，

其採取一種較整體的觀點，去看待面臨非此即彼的弔詭、矛盾與困境。析而言之，

領導之矛盾、弔詭勢所難免，領導者著實須發展及具備鉅觀、整合思考能力，方 有助洞悉領導之本質。競值架構(Competing Values Framework，簡稱CVF)，便 是依兼容並蓄之思維模式而產生之研究途徑，此種架構融合組織中對立之觀點，

以處理組織中弔詭矛盾的複雜多變現象，並解決組織所面臨的困境。

綜合上述，領導不論在實務上、制度上或相關學者的觀點上，在充滿不確定

性與混沌的後現代社會中，似乎沒有一套放諸四海皆準的方式，故領導可說是一 種平衡邏輯與藝術。校長是學校的靈魂人物，其領導成效影響學校整體發展，兼 負者學校經營成敗的責任。然而在現今學校情境中，由於校務的複雜性與資源的 有限性，學校經營管理者不應只是個職位，或只是單純擔任一種角色，而必須依 情境所需轉換多種角色，適時扮演「可見的存在者」，並採取不同的領導型態與 作為，而競值領導正是提供此一觀點的典型論述。研究者長期在中部教育界服 務，為了對上述研究對象進行更深入的瞭解與分析，以獲得更多的教育訊息，因 此，瞭解現階段中部四縣市國民小學教師所知覺之校長競值領導現況為何，為本 研究動機之一。

隨著知識經濟時代的來臨，如何提升人力素質以增進整體國家的競爭力，已 成為世界各國共同關注的焦點。全球化的競爭態勢，怎樣能提昇學校教育績效，

培養優秀人才，更是各國教育改革的主軸。21世紀開始，世界各國標竿學校、燈 塔學校、藍帶學校、特色學校、綠色學校、生態學校、太陽能學校、永續學校、

委辦學校、另類學校、優質學校、創新經營學校林立，共同的特徵是走出傳統，

另創敎育新紀元，開拓敎育新領域。

91到100學年度國小新生人數，將由319,068人減至195,323人，少了123,745 人，減少幅度高達38.78％，國民教育率先面臨少子化的挑戰（教育部，2006）。

現今少子化之議題，強迫學校必須列出競爭優勢，創新價值，質言之，學校必須 有所變革，營造廣闊的藍海，其才能存活於教育系統中。新世紀的學校經營與管 理，已無法延續傳統的經營理念及模式，必須突破及創新，才能因應整體的外在 環境。然而在這種開放的大環境下，教育改革的呼聲風起雲湧，教育漸漸地引進 了「市場機制」，希望透過市場的力量對公立學校進行根本性的改革，基本的出 發點是歸咎於公立學校教育的惰性、官僚化以及績效不彰，為了賦予學校經營的 鞭策機制，於是導入「競爭」、「選擇」的理論，最終目的是為了提升整體教育

的品質與競爭力（張炳煌，1998），也更進一步突顯出學校經營方式變革的必要 性，以因應少子化與市場化的教育趨勢。

臺灣自1996年起推動教育改革十二項行動方案，2003年提出「創造力教育白 皮書」，推動「創造力教育91-94年度中程發展計畫」(教育部，2003)，2005年 提出施政主軸架構，以「創意臺灣，全球佈局─培育各盡其才的新國民」的教育 願景(教育部，2005)。尤其是，2003年起中華創意發展協會辦理InnoSchool全國 學校經營創新獎，因為彼此經驗的分享，使臺灣中小學的學校創新經營蔚為風 潮，進而落實於校園中。

因此，我們的教育已不能再閉門造車，傳統的教育觀念、教學方法、學習型 態及學校經營方式勢必有所改變，應力求觀念與組織的革新並形塑開放與創新的 學校文化。校長身為學校的領航者，要能「創造出和推動有別於學校自己或他校 已有的各種作為」來因應變局，並引導學校朝向優質卓越的方向或引進新事物來 促進成長，才能落實學校經營的績效，進而達成「讓每個孩子都看得到進步」的 教育理想。所以探討現階段的中部四縣市國民小學教師所知覺的學校創新經營現 況為何，則為本研究動機之二。

校長是學校教育的重要推手，也是學校發展的領航者，其領導是否得法關係 著學校行政與教學的成敗，因此校長的素質與表現相當重要（謝文全，1999）。 學校裡面不論是上級教育政策的推行，課程與教學的發展與更新，學校教師教育 理念的變革，教育新理論的推展，這些都是學校領導者每天面臨的問題。因此，

校長是學校的CEO，校長領導學校，就如同經營企業般，要以最具教育性、最創 新、有趣、多元的方式，讓學校教育發揮最大功效，校長是學校的靈魂人物，也 是學校功能能否發揮的重要關鍵。

倪靜貴（2007）認為學校校長領導必須致力於學校六個層面的創新，包括技 術、產品、服務、流程、特色及課程與教學等；細言之，就學生方面，要營造具

創造性和多元性的文化環境，而且在課程與教學活動要鼓勵創新，以開展學生的 創意能力，並培養學生解決問題的能力。就教師方面，要鼓勵瞭解創意內涵，培 養創意方法，創新行動研究，辦理知識創新進修活動，並辦理技術創新研習活動。

因此，現在校長的領導與經營內涵，也要隨著學校生態的變遷，掌握目前的變化，

運用創新經營手法，以因應未來可能狀況的動盪領導。

每一個校長都有不同的領導方式與風格，每一所學校也都有不同的經營方 法。現階段由於教育改革的持續推動，加上社會環境的快速變遷，校長必須運用 多元的領導方式，使學校展現創新經營之成效。因此，探討校長競值領導與學校 創新經營的關係是如何，則為本研究動機之三。

回顧校長競值領導的研究，可以發現校長競值領導會受到個人背景因素的影 響，從探討的文獻中可知，教師個人背景變項的性別、年齡、最高學歷、服務年 資與擔任職務，及學校背景變項的學校地區、學校規模與校齡等變項，會影響教 師對校長競值領導的知覺（宋雯榮，2009；許惠玲，2006；許嘉純，2009；黃志 豪，2009；薛仲平，2009；羅錦財，2001）。且教師個人背景變項的性別、年齡、

最高學歷、服務年資與擔任職務，及學校背景變項的學校地區、學校規模與校齡 等變項，會影響教師對學校創新經營的知覺（林文勝，2006；林文毅，2007；陳

最高學歷、服務年資與擔任職務，及學校背景變項的學校地區、學校規模與校齡 等變項，會影響教師對學校創新經營的知覺（林文勝，2006；林文毅，2007；陳