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國民小學校長競值領導與學校創新經營關係之研究

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Academic year: 2021

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國立臺中教育大學教育學系教育行政與管理碩士在職專班

碩士論文

指導教授:劉仲成 博士

國民小學校長競值領導與學校創新經營

關係之研究

研究生:黃華起 撰

中華民國九十九年七月

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國民小學校長競值領導與學校創新經營之研究

摘 要

本研究旨在瞭解國民小學教師所知覺的國民小學校長競值領導與學校創新 經營之現況、比較不同個人背景變項與學校環境變項的國小教師所知覺校長競值 領導與學校創新經營之差異情形,並探討兩者之間的關係,進而探究校長競值領 導對學校創新經營之預測力,以做為學校領導者與後續研究之參考。 本研究以中部四縣市公立國民小學之教師為對象,採問卷調查法,以「國民 小學校長競值領導與學校創新經營問卷」進行抽樣調查,共計抽取781位教育人 員為樣本,合計回收625份有效調查資料,回收可用率為80.03%,進一步以描述 統計、t考驗、單因子變異數分析、典型相關分析、逐步多元迴歸分析等統計方 法加以分析。 本研究主要結論如下: 一、中部四縣市國民小學教師所知覺之校長競值領導整體表現屬於中高程度,各 層面相較而言,以校長創新領導層面知覺程度較高,而校長控制領導層面知 覺程度較低。 二、中部四縣市國民小學教師所知覺之學校創新經營整體表現屬於中高程度。其 中,以學生活動創新層面知覺程度最高,以課程教學創新層面知覺程度最低。 三、中部四縣市國民小學教師所知覺之校長競值領導因教師之年齡、學校地區、 學校規模及校齡之不同而有差異存在;研究結果發現,50歲以上、都市地區、 49班以上及校齡50年以上者之教師對於校長競值領導之知覺程度較高。 四、中部四縣市國民小學教師所知覺之學校創新經營因教育人員之校齡而有差 異;研究結果發現,校齡50年以上者之教師對於學校創新經營之知覺程度較 高。 五、國民小學校長競值領導與學校創新經營之間有正相關。 六、國民小學校長競值領導對學校創新經營有預測力。 最後,本研究根據研究結果,進一步提出相關建議,以作為教育行政機關、 國民小學校長及未來後續研究之參考。 關鍵詞:競值領導、創新經營

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A Study of Principals'Competing Values Leadership and

School Innovation Management in Elementary Schools

Abstract

This research aims to understand the current situation of principals'competing values leadership and school innovation management in elementary school teachers, and to compare the differences between principals'competing values leadership and school innovation management perceived by teachers with different personal variables and school environmental variables, and to explore the relationship between principals' competing values leadership and school innovation management. Moreover, it examin es the predictability of principals'competing values leadership to school innovation management. The result of the research can provide concrete suggestions and further study for elementary schools.

The population of this research consisted of Taichung City, Taichung County, Changhwa County and Nantou County teachers. With questionare of “Elementary School Competing Values Leadership and School Innovation Management Questionare " to undergo sampling investigation, the researcher surveyed 781 elementary school educators and received 625 copies of valid respondents. The rate of valid samples was 80.03%. Statistical methods used for analyzing the collected data were:descriptive statics, t-test, one-way ANOVA, canonical correlation and stepwise multiple regression analysis.

The main findings of the research were:

1.Elementary school teachers'perception of principals'competing values leadership was above average. Principals'creative leadership was relatively highest, and Principals'controlled leadership was relatively lowest.

2.Elementary school teachers'perception of school innovation management was above average. In addition, the degree of using on innovation of student activity was the highest, andthe degree of using on innovation of curriculum and teaching was the lowest.

3.There were significant differences about principals'competing values leadership of teachers'perception based on age, school location, school size,and school history. The elementary school teachers who were “above 50”, in location “city area” schools,in size “above 49 classes” schools and history “above 50 year” schools were more perceptive to principals'competing values leadership.

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4.There were significant differences about school innovation management of teachers' perception based on school size. The elementary school teachers were more perceptive in history “above 50 year” schools to school innovation management. 5. There was a positive correlation between principals'competing values leadership

and school innovation management.

6. Principals'competing values leadership could effectively predict school innovation management.

Finally, based on thosed findings, the research suggests some implications of administrative authorities, elementary principals, and further studies as well.

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目 次

第一章 緒論 ……… 1

第一節 研究動機與目的 ……… 1 第二節 待答問題與名詞釋義 ……… 6 第三節 研究方法與步驟 ……… 11 第四節 研究範圍與限制 ……… 12

第二章 文獻探討 ……… 15

第一節 校長競值領導的意涵與理論 ……… 15 第二節 學校創新經營的意涵與相關理論 ……… 42 第三節 校長競值領導與學校創新經營之相關研究 ……… 70

第三章 研究設計與實施 ……… 93

第一節 研究架構 ……… 93 第二節 研究工具之編製 ……… 94 第三節 預試之實施與分析 ……… 99 第四節 正式問卷實施與分析 ……… 108 第五節 資料處理與分析 ……… 111

第四章 研究結果與討論 ……… 113

第一節 國民小學校長競值領導與學校創新經營之現況分析 ……… 113 第二節 不同個人背景變項與學校環境變項之國民小學教師在校長 競值領導知覺之差異分析與討論 ……… 117 第三節 不同個人背景變項與學校環境變項之國民小學教師在學校 創新經營知覺之差異分析與討論 ……… 133

(6)

第四節 國民小學校長競值領導與學校創新經營之典型相關分析 … 152 第五節 國民小學校長競值領導對學校創新經營之預測力分析 …… 158

第五章 結論與建議 ……… 169

第一節 研究結論 ……… 169 第二節 建議 ……… 173

參考文獻 ……… 177

中文部份 ……… 177 西文部份 ……… 185

附錄 ……… 190

附錄一 專家審閱內容效度問卷之指導教授推薦函 ……… 190 附錄二 專家審閱內容效度問卷 ……… 191 附錄三 調查問卷專家學者修正意見與修正情形彙整 ……… 204 附錄四 調查問卷之委託函 ……… 211 附錄五 國民小學校長競值領導與學校創新經營預試問卷 ………… 212 附錄六 國民小學校長競值領導與學校創新經營正試問卷 ………… 217

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表 次

表2-1 領導之定義 ……… 17 表2-2 史杜迪爾兩次領導特質研究歸納 ……… 19 表2-3 資訊處理型態之比較 ……… 30 表2-4 第三浪潮改革的效能保證範式 ……… 48 表2-5 學校創新經營理念的比較 ……… 50 表2-6 學校創新經營層面分析 ……… 63 表3-1 建立研究效度之專家學者與教育人員名單 ……… 96 表3-2 校長競值領導之專家內容效度分析 ……… 97 表3-3 學校創新經營之專家內容效度分析 ……… 98 表3-4 校長競值領導預試量表各層面題目分配 ……… 99 表3-5 學校創新經營預試量表各層面題目分配 ……… 99 表3-6 中部四縣市不同學校規模與比例分析 ……… 100 表3-7 不同學校規模抽樣人數分配原則 ……… 101 表3-8 中部四縣市不同學校規模預試學校數與預試問卷數量分配統 計 ……… 101 表3-9 預試問卷抽樣學校及回收情形 ……… 102 表3-10 校長競值領導量表項目分析 ……… 104 表3-11 學校創新經營量表項目分析 ……… 105 表3-12 問卷信度分析 ……… 107 表3-13 不同學校規模抽樣人數分配原則 ……… 108 表3-14 中部四縣市不同學校規模正式問卷學校數與問卷數量分配統 計 ……… 109 表3-15 正式問卷抽樣學校及回收情形 ……… 110

(8)

表3-16 正式問卷調查有效樣本之基本資料分析 ……… 111 表4-1 國民小學教師知覺的校長競值領導之現況分析 ……… 113 表4-2 國民小學教師知覺學校創新經營之現況分析 ……… 115 表4-3 不同性別教師所知覺校長競值領導之差異分析 ……… 117 表4-4 不同年齡教師知覺校長競值領導之差異分析 ……… 118 表4-5 不同學歷教師知覺校長競值領導之差異分析 ……… 120 表4-6 不同服務年資教師知覺校長競值領導之差異分析 ……… 122 表4-7 不同職務教師知覺校長競值領導之差異分析 ……… 124 表4-8 不同學校地區教師知覺校長競值領導之差異分析 ……… 126 表4-9 不同學校規模教師知覺校長競值領導之差異分析 ……… 128 表4-10 不同校齡教師知覺校長競值領導之差異分析 ……… 130 表4-11 不同個人背景變項與學校環境變項在校長競值領導差異性之 綜合整理 ……… 132 表4-12 不同性別教師所知覺學校創新經營之差異分析 ……… 134 表4-13 不同年齡教師知覺學校創新經營之差異分析 ……… 136 表4-14 不同學歷教師知覺學校創新經營之差異分析 ……… 138 表4-15 不同服務年資教師知覺學校創新經營之差異分析 ……… 140 表4-16 不同職務教師知覺學校創新經營之差異分析 ……… 142 表4-17 不同學校地區教師知覺學校創新經營之差異分析 ……… 144 表4-18 不同學校規模教師知覺學校創新經營之差異分析 ……… 146 表4-19 不同校齡教師知覺學校創新經營之差異分析 ……… 148 表4-20 不同個人背景變項與學校環境變項在學校創新經營差異性之 綜合整理 ……… 150 表4-21 校長競值領導與學校創新經營之典型相關係數顯著性考驗摘

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要 ……… 152 表4-22 校長競值領導與學校創新經營之典型相關分析摘要 ………… 153 表4-23 校長競值領導與學校創新經營之各層面與整體積差相關摘要 …158 表4-24 校長競值領導各層面預測個體知能創新之逐步多元迴歸分析 …159 表4-25 校長競值領導各層面預測行政管理創新之逐步多元迴歸分析 …160 表4-26 校長競值領導各層面預測課程教學創新之逐步多元迴歸分析 …161 表4-27 校長競值領導各層面預測學生活動創新之逐步多元迴歸分析 …162 表4-28 校長競值領導各層面預測校園環境創新之逐步多元迴歸分析 …163 表4-29 校長競值領導各層面預測資源運用創新之逐步多元迴歸分析 …164 表4-30 校長競值領導各層面預測學校創新經營整體之逐步多元迴歸 分析 ……… 165 表4-31 校長競值領導預測學校創新經營整體之逐步多元迴歸綜合整 理 ……… 166

(10)

圖 次

圖2-1 領導研究之發展脈絡分析 ……… 18 圖2-2 價值與效能規準關係 ……… 25 圖2-3 資訊處理策略與情境 ……… 28 圖2-4 四種主要的組織理論模式 ……… 31 圖2-5 組織競值類型初始概念 ……… 33 圖2-6 組織競值類型之修正概念1 ……… 33 圖2-7 組織競值類型之修正概念2 ……… 34 圖2-8 競值途徑的領導角色的初始概念 ……… 35 圖2-9 競值途徑領導角色修正概念 ……… 37 圖2-10 競值架構的領導角色、領導行為類型 ……… 40 圖2-11 學校創新經營模式 ……… 61 圖2-12 學校開放社會系統模式 ……… 65 圖2-13 學校創新經營層面 ……… 68 圖3-1 國小校長競值領導與學校創新經營研究架構 ……… 93 圖4-1 校長競值領導與學校創新經營之典型相關分析路徑 ……… 157

(11)

第一章 緒論

本章共分四節,分別說明本研究之研究動機與目的、待答問題與名詞釋義、 研究方法與步驟、研究範圍與限制。

第一節 研究動機與目的

本節旨在說明本研究之研究動機與目的,茲說明如下。

壹、研究動機

最近在學校中,常常會有家長及來賓親自或打電話到校,最常問的一句話 是:「請問,校長在嗎?校長在哪裡?」很多人都以為校長一定就在校長室裡泡 茶。我本來也以為所有的校長都是這樣,後來學校看多了,校長遇多了,才發現 校長不一定都是在校長室裡的。如果你常到一個學校,「請問,校長在哪裡?」 如果常答:「校長在校長室裡。」那這個校長可能是任務型的,整天看顧著學校, 以完成任務為首要;如果常答:「校長在教育處那裡。」那這個校長可能政治型 的,很會謀求資源,爭取學校各項建設經費;如果常答:「校長在教師辦公室裡。」 那這個校長可能是關懷型,跟部屬關係不錯,有良好的學校氣氛;如果常答:「校 長在會議室裡。」那這個校長可能是工作型的,忙著與部屬開會,協調監督完成 學校工作目標。其實現在校長真的很難當,不管這是一個隨著資訊科技快速發 展,隨時講究彈性、快速、求變的「變動的時代」,或是一個極端強調個人主體 性,凡事重視多元、尊重、個人化的「弔詭的時代」,對於所謂的「學校」,或是 「校長」,都應有新的詮釋意涵,亦即,在一個重視個人自我「覺醒的時代」裡, 學校領導者對於現行學校組織的效能、角色地位的職責、甚至個人的存有價值, 都必須有所重新界定,除了勇於任事、負責盡職之外,更應扮演好各種不同的角 色功能。

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面對社會、政治及經濟環境的急遽變遷,教育組織也受到劇烈的衝擊。在多 元化、自由化的教育環境下,學校的性質和功能發生了激烈的轉變,校園生態產 生巨大的變化。教師與家長積極的參與學校事務,使得學校的決策過程彈性化、 公開化與民主化,權力和資源重新分配,憾動了由上而下的指揮和管制之傳統威 權體制。尤其九年一貫課程的實施、教育基本法的頒布、修訂後的國民教育法和 最近公布的國民教育階段家長參與學校教育事務辦法,都賦於學校、教師和家長 更多的自主權,更加衝擊一向傳統寧靜的校園,因此學校要加以變革來因應這些 衝擊。誠如秦夢群(1999)所言:中小學校長主導了中小學的重大決策,對於教 育的成敗,扮演了關鍵的角色。因此,校長在此過程中,要積極扮演變革代理人 (change agents)的角色,以因應變革所產生的問題、挑戰,並知所因應。 Cameron和Whetten(1981)提出應該以統整及鉅觀的角度,兼採各種模式才 能有效瞭解與分析組織全貌的觀點。Barach和Eckhardt(1998)也曾提出領導在 本質上具有弔詭的特質,若能針對領導弔詭的意涵加以分析,將可加深吾人對領 導的認識。究實而論,要處理矛盾、弔詭、混合性的訊息和衝突的要求,領導者 須深入瞭解問題,具高度行為複雜性,以及能妥善面對易變、複雜及潛在模糊之 環境。有效能的領導者在面對複雜的要求時,應能做出回應,在複雜的情境中展 現多元與對比的角色和行為(鄭彩鳳,2005)。綜觀諸多領導理論,競值架構其 係立基於「兼容並蓄的思考」(Janusian Thinking)所發展而成的領導理論, 其採取一種較整體的觀點,去看待面臨非此即彼的弔詭、矛盾與困境。析而言之, 領導之矛盾、弔詭勢所難免,領導者著實須發展及具備鉅觀、整合思考能力,方 有助洞悉領導之本質。競值架構(Competing Values Framework,簡稱CVF),便 是依兼容並蓄之思維模式而產生之研究途徑,此種架構融合組織中對立之觀點, 以處理組織中弔詭矛盾的複雜多變現象,並解決組織所面臨的困境。

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性與混沌的後現代社會中,似乎沒有一套放諸四海皆準的方式,故領導可說是一 種平衡邏輯與藝術。校長是學校的靈魂人物,其領導成效影響學校整體發展,兼 負者學校經營成敗的責任。然而在現今學校情境中,由於校務的複雜性與資源的 有限性,學校經營管理者不應只是個職位,或只是單純擔任一種角色,而必須依 情境所需轉換多種角色,適時扮演「可見的存在者」,並採取不同的領導型態與 作為,而競值領導正是提供此一觀點的典型論述。研究者長期在中部教育界服 務,為了對上述研究對象進行更深入的瞭解與分析,以獲得更多的教育訊息,因 此,瞭解現階段中部四縣市國民小學教師所知覺之校長競值領導現況為何,為本 研究動機之一。 隨著知識經濟時代的來臨,如何提升人力素質以增進整體國家的競爭力,已 成為世界各國共同關注的焦點。全球化的競爭態勢,怎樣能提昇學校教育績效, 培養優秀人才,更是各國教育改革的主軸。21世紀開始,世界各國標竿學校、燈 塔學校、藍帶學校、特色學校、綠色學校、生態學校、太陽能學校、永續學校、 委辦學校、另類學校、優質學校、創新經營學校林立,共同的特徵是走出傳統, 另創敎育新紀元,開拓敎育新領域。 91到100學年度國小新生人數,將由319,068人減至195,323人,少了123,745 人,減少幅度高達38.78%,國民教育率先面臨少子化的挑戰(教育部,2006)。 現今少子化之議題,強迫學校必須列出競爭優勢,創新價值,質言之,學校必須 有所變革,營造廣闊的藍海,其才能存活於教育系統中。新世紀的學校經營與管 理,已無法延續傳統的經營理念及模式,必須突破及創新,才能因應整體的外在 環境。然而在這種開放的大環境下,教育改革的呼聲風起雲湧,教育漸漸地引進 了「市場機制」,希望透過市場的力量對公立學校進行根本性的改革,基本的出 發點是歸咎於公立學校教育的惰性、官僚化以及績效不彰,為了賦予學校經營的 鞭策機制,於是導入「競爭」、「選擇」的理論,最終目的是為了提升整體教育

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的品質與競爭力(張炳煌,1998),也更進一步突顯出學校經營方式變革的必要 性,以因應少子化與市場化的教育趨勢。 臺灣自1996年起推動教育改革十二項行動方案,2003年提出「創造力教育白 皮書」,推動「創造力教育91-94年度中程發展計畫」(教育部,2003),2005年 提出施政主軸架構,以「創意臺灣,全球佈局─培育各盡其才的新國民」的教育 願景(教育部,2005)。尤其是,2003年起中華創意發展協會辦理InnoSchool全國 學校經營創新獎,因為彼此經驗的分享,使臺灣中小學的學校創新經營蔚為風 潮,進而落實於校園中。 因此,我們的教育已不能再閉門造車,傳統的教育觀念、教學方法、學習型 態及學校經營方式勢必有所改變,應力求觀念與組織的革新並形塑開放與創新的 學校文化。校長身為學校的領航者,要能「創造出和推動有別於學校自己或他校 已有的各種作為」來因應變局,並引導學校朝向優質卓越的方向或引進新事物來 促進成長,才能落實學校經營的績效,進而達成「讓每個孩子都看得到進步」的 教育理想。所以探討現階段的中部四縣市國民小學教師所知覺的學校創新經營現 況為何,則為本研究動機之二。 校長是學校教育的重要推手,也是學校發展的領航者,其領導是否得法關係 著學校行政與教學的成敗,因此校長的素質與表現相當重要(謝文全,1999)。 學校裡面不論是上級教育政策的推行,課程與教學的發展與更新,學校教師教育 理念的變革,教育新理論的推展,這些都是學校領導者每天面臨的問題。因此, 校長是學校的CEO,校長領導學校,就如同經營企業般,要以最具教育性、最創 新、有趣、多元的方式,讓學校教育發揮最大功效,校長是學校的靈魂人物,也 是學校功能能否發揮的重要關鍵。 倪靜貴(2007)認為學校校長領導必須致力於學校六個層面的創新,包括技 術、產品、服務、流程、特色及課程與教學等;細言之,就學生方面,要營造具

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創造性和多元性的文化環境,而且在課程與教學活動要鼓勵創新,以開展學生的 創意能力,並培養學生解決問題的能力。就教師方面,要鼓勵瞭解創意內涵,培 養創意方法,創新行動研究,辦理知識創新進修活動,並辦理技術創新研習活動。 因此,現在校長的領導與經營內涵,也要隨著學校生態的變遷,掌握目前的變化, 運用創新經營手法,以因應未來可能狀況的動盪領導。 每一個校長都有不同的領導方式與風格,每一所學校也都有不同的經營方 法。現階段由於教育改革的持續推動,加上社會環境的快速變遷,校長必須運用 多元的領導方式,使學校展現創新經營之成效。因此,探討校長競值領導與學校 創新經營的關係是如何,則為本研究動機之三。 回顧校長競值領導的研究,可以發現校長競值領導會受到個人背景因素的影 響,從探討的文獻中可知,教師個人背景變項的性別、年齡、最高學歷、服務年 資與擔任職務,及學校背景變項的學校地區、學校規模與校齡等變項,會影響教 師對校長競值領導的知覺(宋雯榮,2009;許惠玲,2006;許嘉純,2009;黃志 豪,2009;薛仲平,2009;羅錦財,2001)。且教師個人背景變項的性別、年齡、 最高學歷、服務年資與擔任職務,及學校背景變項的學校地區、學校規模與校齡 等變項,會影響教師對學校創新經營的知覺(林文勝,2006;林文毅,2007;陳 盈志,2009;陳瑜沂,2006;張雅甄,2009;辜皓明,2006;黃懿嬌,2007;楊 文達,2006;廖學蔚,2006;濮世緯,2003)。背景變項對校長競值領導和學校 創新經營均有其影響力,使得校長競值領導和學校創新經營的關係更值得加以探 討,故想要進行的研究則不可忽略其背景變項,則為本研究動機之四。

貳、研究目的

基於上述研究動機,本研究的目的如下: 一、瞭解國民小學教師對於校長競值領導之知覺情形。 二、瞭解國民小學教師對於學校創新經營之知覺情形。

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三、比較不同背景變項之國民小學教師,在校長競值領導知覺上之差異情形。 四、比較不同背景變項之國民小學教師,在學校創新經營知覺上之差異情形。 五、探討國民小學校長競值領導與學校創新經營之關係。 六、分析國民小學教師背景變項與校長競值領導對學校創新經營的預測力。 七、綜合文獻分析與研究結果,提出建議以供教育行政機關、國民小學校長領導 學校創新及後續相關研究之參考。

第二節 待答問題與名詞釋義

茲依據研究目的,提出待答問題及名詞釋義如下:

壹、待答問題

為達成上述研究目的,本研究的待答問題如下: 一、國民小學教師所知覺之校長競值領導現況為何? 二、國民小學教師所知覺之學校創新經營現況為何? 三、不同個人背景變項與學校環境變項之國民小學教師,在校長競值領導上的 知覺是否有差異? (一)不同性別的國民小學教師在校長競值領導上的知覺是否有所差異? (二)不同年齡的國民小學教師在校長競值領導上的知覺是否有所差異? (三)不同學歷的國民小學教師在校長競值領導上的知覺是否有所差異? (四)不同服務年資的國民小學教師在校長競值領導上的知覺是否有所差 異? (五)不同職務的國民小學教師在校長競值領導上的知覺是否有所差異? (六)不同學校地區的國民小學教師在校長競值領導上的知覺是否有所差 異?

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(七)不同學校規模的國民小學教師在校長競值領導上的知覺是否有所差 異? (八)不同校齡的國民小學教師在校長競值領導上的知覺是否有所差異? 四、不同個人背景變項與學校環境變項之國民小學教師在學校創新經營的知覺上 是否有差異? (一)不同性別的國民小學教師在學校創新經營上的知覺是否有所差異? (二)不同年齡的國民小學教師在學校創新經營上的知覺是否有所差異? (三)不同學歷的國民小學教師在學校創新經營上的知覺是否有所差異? (四)不同服務年資的國民小學教師在學校創新經營上的知覺是否有所差 異? (五)不同職務的國民小學教師在學校創新經營上的知覺是否有所差異? (六)不同學校地區的國民小學教師在學校創新經營上的知覺是否有所差 異? (七)不同學校規模的國民小學教師在學校創新經營上的知覺是否有所差 異? (八)不同校齡的國民小學教師在學校創新經營上的知覺是否有所差異? 五、國民小學校長競值領導與學校創新經營之典型相關情形如何? 六、國民小學教師個人背景變項、學校環境變項與校長競值領導對學校創新經營 的預測情形如何?

貳、名詞釋義

茲將本研究所涉及的重要概念之涵義說明如下: 一、校長競值領導 本研究綜合各項領導理論,並採用奎恩(Quinn,1988)「競值架構」模式做 為分析校長競值領導綜合能力的基礎,將國民小學「校長競值領導」定義為:「國

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民小學校長競值領導係指國民小學校長以均衡的思考模式,扮演多重的領導角色 與多元途徑的領導型態,並化為綜合領導能力,以處理複雜弔詭的校務,進而達 成學校教育目標的歷程。」本研究將校長競值領導內涵共分成「校長績效領導」、 「校長創新領導」、「校長人際領導」、「校長控制領導」四個層面加以探討, 茲簡述如下。 (一)校長績效領導 校長在理性目標模式下,要求目標清楚、方向明確與明快果斷的,扮演的是 生產者與指導者的角色。校長必須具備工作效能與塑造良好工作環境的能力,並 懂得如何管理時間與壓力;而且能夠藉由分享願景,來設定學校目標與結構,進 而達成績效目標。其領導型式是直接與任務取向的,採用合法的權力,加上理性 的說服來進行邏輯的決策。 (二)校長創新領導 校長在開放系統模式下,注重漸進調適、創意革新以及組織外部資源的獲取 和配置,扮演的是突破者與創新者的角色。校長必須透過內部成員的承諾,並與 外界建立良好的公共關係的能力,來爭取學校資源;且能適應環境的變遷,運用 創新的思維來推動變革,以發展學校的核心特色。其領導型式是以競爭生存與配 置資源的方式,來從事突破與創新的行為。 (三)校長人際領導 校長在人群關係模式下,強調大眾參與、建立共識和提昇道德與承諾感,扮 演的是良師與促進者的角色。校長必須關心部屬的需求,具備有效溝通及幫助部 屬專業成長的能力;且善用參與式管理,並調和成員衝突,以促進團隊合作。其 領導型式是強調人力資源生涯發展,促進人際互動的激勵與關懷。 (四)校長控制領導 校長在內部過程模式下,力求組織內文案處理、責任歸屬和資訊管理等層面

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的穩定及控制,扮演的是監督者與協調者的角色。校長要能蒐集相關資訊,擁有 分析資訊與解決問題的能力;且能協調參與各項計畫與提議,建立制度化的組織 結構,依既定順序完成工作。其領導型式是墨守成規與拘謹的,以達成結構持續 穩定運作為目標。 本研究所指的「校長競值領導」係指教師在研究者自編的「國民小學校長競 值領導量表」上的得分,量表共分為四個層面,分別為「校長績效領導」、「校 長創新領導」、「校長人際領導」、「校長控制領導」,在量表中得分越高者, 表示教師對校長競值領導的知覺越高,反之則越低。 二、學校創新經營 本研究綜合各項創新概念及研究,將國民小學「學校創新經營」定義為:「學 校為因應內外在環境的變化,以滿足學生個人和社會未來發展的需要為核心任 務,營造有利於成員創造力發展的學校文化與經營策略,系統性轉化並採取管理 創新、技術創新與文化創新的行動方案,以發展學校特色,進而創值學校效能的 動態發展歷程。」本研究將學校創新經營內涵共分成「個體知能創新」、「行政 管理創新」、「課程教學創新」、「學生活動創新」、「校園環境創新」、「資 源應用創新」六個層面加以探討,茲簡述如下。 (一)個體知能創新 學校成員擁有有利於推動學校創新的心態、知識和技能,並因應時代趨勢和 學校發展的需要加以調整或精進。學校應發揮社會化功能,並重視教師的需要與 專業自主權,提供教師良好的工作環境,協助其專業發展,同時賦權增能,使得 教師工作具有專業榮譽感,並提昇工作士氣、自尊與自信。 (二)行政管理創新 學校行政管理創新是一種組織化、系統化、理性化與彈性化解決問題的實務 工作,透過建置學校e化系統,創新組織流程的簡化,並運用創意的人才,激勵

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團隊創新意識。進而活化行政機制,提升校務推展的品質與效率。 (三)課程教學創新 學校經由內部條件及學生學習條件的服務改善,將創意融入課程編選、課程 研發、課程評鑑、教學方法、教學評量等方面,並善用資訊科技,建立專業互享 的氣氛,以培養課程發展與教學創新的核心技術能力,進而提升學生學習成效。 (四)學生活動創新 學校能突破傳統,創新規劃多元取向的學生課內、外活動,提供學生表現創 意的機會與空間,計畫性培育學生發展多元才能的機會。並建立彈性適性的獎勵 制度,讓學生肯定自我,鼓勵學生勇於嘗試、發揮創意,以培養學生具有創新的 能力,進而展現學校特色。 (五)校園環境創新 學校環境創新係指對學校空間與設備進行整體的規劃,使學校的資源能物盡 其用,以發揮潛移默化的境教功能。並因應教育發展趨勢與學習的需求,用創新 的做法佈置校園環境,延伸學生學習的場域,以激發師生潛能,提升學生學習動 機。 (六)資源應用創新 學校掌握外界環境的脈動,建立與家長及社區資源互動的機制,來整合學校 外界資源。並藉由內外顧客管理與社區關係營造,善用行銷策略,建立良好公共 關係,以形塑學校特色與形象。 本研究所指的學校創新經營係指教師在研究者自編的「國民小學學校創新經 營量表」上的得分,量表共分為六個層面,分別為「個體知能創新」、「行政管 理創新」、「課程教學創新」、「學生活動創新」、「校園環境創新」、「資源 應用創新」,在量表中得分越高者,表示教師對學校創新經營的知覺越高,反之 則越低。

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第三節 研究方法與步驟

本節依據研究方法與研究步驟說明如下:

壹、研究方法

本研究在探討中部四縣市國民小學校長競值領導與學校創新經營之關係,根 據研究動機與目的,參閱相關文獻後,在研究方法上採用問卷調查法。以自編之 「國民小學校長競值領導與學校創新經營調查問卷」作為施測工具,從中部四縣 市所屬公立國民小學正式教師中抽出樣本作為問卷調查對象,就個別變項的現況 情形,以及兩個變項間的相互關係進行研究,藉由相關實證資料的收集、分析結 果與歸納研究發現,以作為結論與提出具體建議的依據。

貳、研究步驟

本研究之進行研究步驟說明如下: 一、形成研究動機 與指導教授討論,從近來教育發展趨勢中尋找重要且有興趣的主題。 二、蒐集及評閱相關文獻 閱讀有關之文獻資料,逐項整理分析後初步建立觀念架構,確定研究主題及 範圍,研究對象,著手草擬研究計劃,作為本研究之理論及邏輯基礎及後續研究 之進行方向規劃。此外,並歸納整理各個研究變項的內涵與層面,以作為本研究 的理論基礎編製研究工具。 三、編寫與審查研究計劃 根據研究主題、研究範圍及待答問題著手草擬研究計劃。 四、編製調查問卷初稿 閱讀及整理相關文獻資料之後,進行研究調查問卷之草擬,發展問卷初稿。 五、專家審查問卷內容效度(諮詢專家意見修正問卷)

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敦請專家學者及實務工作者等針對初步問卷內容,提供修正意見,由研究者 依據諮詢意見刪除不適合題項,並將部分修改後適合題項作語句修正,編製成預 試調查問卷。 六、實施預試問卷 依中部四縣市,台中市、台中縣、彰化縣、南投縣四區及學校規模為分層標 準,將學校分為12班以下、13-24班、25-48班、及49班以上四類,分層隨機抽樣 學校進行預試問卷調查。 七、分析預試形成正式問卷 將有效問卷加以整理並建檔,以SPSS 12.0 for Windows 版統計軟體進行項 目分析、效度分析及信度考驗,刪除不適當題項後修正完成正式問卷。 八、實施問卷調查 研究對象鎖定於中部四縣市國民小學教育人員,採分層隨機抽樣方式,以書 面將問卷附回郵郵寄至抽樣學校,懇請抽樣各校之主任、組長、教師(級任、科 任)完成問卷填答,並於問卷預定回收時間內寄回。 九、彙整問卷及統計分析 正式問卷回收後,先逐一檢視剔除無效問卷,再進行問卷編碼、登錄與輸入 電腦等作業,運用SPSS 12.0 for Windows 版套裝軟體,進行各項統計分析。 十、撰寫研究結果並提出結論與建議 根據資料分析之結果,根據研究結果,提出結論與建議,進行論文撰寫與印 製的程序。

第四節 研究範圍與限制

本節茲就本研究之研究範圍與限制說明如下:

壹、研究範圍

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本研究範圍可從研究地區、研究對象、研究方法及研究內容說明如下: 一、研究地區的範圍 本研究係以台中市、台中縣、彰化縣與南投縣四縣市的公立國民小學為取樣 範圍,不包含實驗小學及私立學校。 二、研究對象的範圍 本研究之研究對象為台中市、台中縣、彰化縣及南投縣四縣市的國民小學合 格教師,包括兼行政職務的主任、組長,級任教師及科任教師,不包含校長、代 課教師及實習教師。 三、研究方法的範圍 本研究採問卷調查法進行,以「校長競值領導量表」及「學校創新經營量表」 來瞭解校長競值領導與學校創新經營之現況,並分析、比較不同教師背景變項及 學校環境變項在校長競值領導與學校創新經營現況上之差異情形;最後,探究校 長競值領導與學校創新經營之關係,更進而分析教師個人背景變項、學校環境變 項與校長競值領導對學校創新經營的預測力。 四、研究內容的範圍 本研究主要瞭解國民小學校長競值領導與學校創新經營之現況,並探討兩者 之關係。校長競值領導內涵共分成「校長績效領導」、「校長創新領導」、「校長 人際領導」、「校長控制領導」四個層面;學校創新經營包括「個體知能創新」、 「行政管理創新」、「課程教學創新」、「學生活動創新」、「校園環境創新」、 「資源應用創新」六個層面;教師個人背景變項包括性別、年齡、服務年資、學 歷及擔任職務等五項;學校環境變項包括學校規模、學校地區及校齡等三項。

貳、研究限制

本研究採問卷調查法,在研究架構上雖力求周延完整及嚴謹,惟因過程中其 他條件影響,仍有未盡周延之處,茲將本研究可能之限制說明如下:

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一、研究內容方面 本研究主要瞭解國民小學校長競值領導與學校創新經營之狀況,並探討兩者 之關係。本研究依所蒐集之相關文獻界定出校長競值領導包括「校長績效領導」、 「校長創新領導」、「校長人際領導」、「校長控制領導」四個層面。學校創新 經營包括「個體知能創新」、「行政管理創新」、「課程教學創新」、「學生活 動創新」、「校園環境創新」、「資源應用創新」六個層面;校長競值領導在奎 恩「競值架構」理論下,層面較無爭議,然而學校創新經營之範疇廣泛,各學者 學校創新經營的層面界定仍有歧異,本研究所界定之層面未能涵蓋所有內容,此 為本研究在內容上之限制。 二、研究方法方面 本研究採用問卷調查法獲得樣本的資料,無法控制填答時的情境、個人情緒 與填答態度,可能使研究結果產生誤差,此為本研究於研究方法上的限制。為了 儘量減低此誤差的產生,本研究將問卷填答時,有遺漏不全或全部填答同一個選 項的問卷,列為不適宜之問卷不予以處理。 三、研究推論方面 本研究對象僅以台中市、台中縣、彰化縣與南投縣四縣市的公立國民小學教 師為範圍,並未包括台灣地區其他縣市之教育人員。因此,在研究結果之解釋與 推論時,僅限於台中市、台中縣、彰化縣與南投縣等四縣市。研究結果之應用必 須審慎,不宜做過度推論。

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第二章 文獻探討

本研究目的在探討國民小學校長競值領導與學校創新經營之關係。在進行調 查研究之前,為了釐清研究主題並建立研究架構,本章就相關文獻加以彙整、探 討與分析。本章共分三節:第一節,探討校長競值領導之意涵與理論,並建立校 長競值領導之內涵面向;第二節,探討學校創新經營之意涵與相關理論,以建立 學校經營創新之內涵;第三節,分析校長競值領導與學校創新經營之相關研究。

第一節 校長競值領導的意涵與理論

本節旨在探討校長競值領導的意涵與理論。在探討競值領導的理論與研究之 前,本研究先依領導的概念發展加以略述,接著對競值領導的概念、理論加以討 論,以定義國民小學長競值領導的內涵層面,並作為編製校長競值領導問卷之理 論依據。

壹、領導的概念

近年來,教育在鬆綁並積極推動學校本位管理,謝文全(2003)指出學校本 位管理係指政府將學校的經營權下放給學校,讓學校實施自主管理及自我領導的 一種管理方式。因此,校長的角色更為重要且複雜,若僅單從管理的角度切入已 無法因應。因此,如何結合優秀的領導和管理,並讓彼此相互協調,才能保證學 校經營的成功順利。 「領導」是一種抽象的概念、內涵或觀點,藉由領導者實質人物的行為表現 予以外顯與具體化。現代的領導者為適應社會變遷的發展,在面對組織內、外環 境及人為問題時,必須隨時進行分析與判斷,並涵化過去經驗轉化成為深厚的領 導素養,以發揮個人的智慧,使領導更為適切,更具效能 (Yukl,1994)。如Hall (1998)所述,在一個領導責任日益複雜分散的環境下,假如領導者要去將規劃

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實現,其必須去扮演一位超人。所以,時至今日,面對瞬息萬變的環境及漸趨鬆 綁開放的教育體制,如何從領導的角度多加思考關注是值得正視的。 一、領導的涵義 領導由中文字面來看,所謂的「領」是一群之長、統率之人;「導」是導引, 故「領導」係指引導或明示工作方向之明燈。再由英文字義來看,「領導」的英 文字源於「Leadare」,意謂「旅途中的導遊」。由以上可知,「領導」一詞可 同時當動詞與名詞使用-將「領導」當動詞用時,有「使前進、引導與指示方向」 之意思;若將「領導」當名詞用時,則是指引團體成員的一種「性質、狀態或品 質」(蔡培村、武文瑛,2004)。有關「領導」的定義可說眾說紛紜,本研究在 分析競值領導的意涵之前,先對領導的相關意義,加以探討,方能有助於吾人對 領導的瞭解。以下先列舉國內學者對領導方面較為重要的看法: 謝文全(1993)認為領導是一種「影響力」,並將這種影響力解釋為:「使 別人服從的力量,也就是廣義的權力……其來源包括了獎賞權、強制權、參照權 及專家權」。據其看法,領導也視為是一種說服別人的能力。 蔡培村、武文瑛(2004)兩人並歸納出領導的四個面向,分別是第一、領導 的人際互動面-領導是人際行為的相互影響關係;第二、領導的手段行使面-領 導是權力者權威行使的表現;第三、領導的過程達成面-領導是協助達成組織目 標行為之歷程;以及最後,領導的策略應用面-領導是藉激勵、說服與溝通當作 影響力。 王如哲等(1999)則在探討了諸多學者對領導的定義後,持較特殊的看法, 表示與其再為「領導」下定義,不如提出幾項原則做為掌握領導定義時的參考。 這些原則包括:(一)掌握領導定義時應同時考慮領導的普遍概念,及所適用的 組織特性;(二)領導現象不應侷限在領導者一人,團體中的任何成員都有可能 在不同的情境下做不同程度的領導;(三)因領導是一種影響力,故領導現象應

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考慮被領導者的「自願性」;(四)領導行為或歷程應是一種均衡的現象,兼顧 技術性的組織效能及象徵性的意義、價值與信念的掌握;(五)領導應顧及組織 目標的達成與成員需求的滿足。 最後,蔡培村、武文瑛(2004)兩人並以「全面整合性的觀點」,對「領導」 作出以下界定:「領導是由個人人格特質與社會人際交互影響為出發擴散點,以 賦予權力為手段,以激勵與驅策為策略,來導引眾人完成組織目標之行為。」 瞭解國內學者對領導的定義、面向及原則的看法後,本研究續重新檢視國外 學者對領導的定義而整理成三大類,彙整如表2-1。 表 2-1 領導之定義 類別 學者 定義 Rost(1991) 領導是介於領導者與追隨者間對於為了達成 所共有目的改變時所產生的交互關係。 Drath & Palus(1994) 領導是產生共識的程序,讓成員結合在一

起,也因此互相了解和承諾。 領 導 為 人 際 互 動 的 歷 程 Bernhut(2002) 領導是藉由他人完成工作目標的藝術。 Richards & Engle(1986) 領導與願景有關聯,將價值具體化實現,並

建立完成事情的環境。 Dubrin(1998) 領導是鼓舞和自信地支持群眾完成組織目標 的能力。 領 導 為 目 標 達 成 的 過 程 Kofman(2006) 一個人為其他人設定一個目標,並讓他們有 動機以有效能與完全的承諾追求此一目標, 把個人的潛能轉換成集團的績效。 Robbins(1993) 領導為影響團體達成目標的能力。 Koontz(1990) 領導是影響力、技巧或程序藉以影響他人。 領 導 為 一 種 能 力 House et al.(1999) 領導是一種個人能力,能去影響、激勵和使 其他人能夠對組織成功與效能提出貢獻。 資料來源:研究者自行整理

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Maxwel提 出 領導的意義不是一馬當先搶著跨過終點線,乃是帶人跟你一起 越過。為此,領導者應放慢腳步、與團隊共進退,號召更多人協力完成願景,並 鼓勵他們大步前進。如果你將他們遠遠拋在腦後,你將做不到這些(章世佳譯, 2008)。綜觀上述,以學校而言,領導是學校的領導者引領學校所有成員,發揮 個人影響力,透過激勵、說服與溝通達成共識,進而達成學校教育目標的一連串 活動歷程。 二、領導理論的發展 根據蔡培村、武文瑛(2004)的研究,領導理論的發展可分為四期,如圖2-1 所示: 圖2-1 領導研究之發展脈絡分析圖 資料來源:蔡培村、武文瑛(2004:89) (一)特質論 教育行政領導的實徵性研究以素質的研究開始最早,其研究期的巔峰大約自

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1910年至第二次世界大戰期間,正值古典管理理論的時代,再加上心理測驗與人 格測驗當道,使得特質論的研究成果頗為豐碩。其基本假定是:領導才能實際上 是個人人格素質的特殊結合。研究的重點,是在發掘足以鑑別成功領導者與非成 功領導者的身心特性。先後共從事三種不同的探討;第一階段是廣泛發現領導 者,尤其成功領導者的一般人格素質,惟不易得到一致的結論;第二階段是共同 特性的分析,將各有關研究作文獻的探討,發掘共同受到重視之人格特性;第三 階段則是屬性的探討,研究何種領導的情境最需何種領導者的人格特質。主要的 代表人物Stogdill曾針對1904至1945及1948至1970年兩段時期的特質論的研究 結果,歸納出十三項領導者共同的特質指標,如表2-2所示。 表 2-2 史杜迪爾兩次領導特質研究歸納表 特 質 能 力 1.適應環境的能力(adaptable to situations) 2.社會環境的警覺性(alert to social environment) 3.雄心壯志與成就取向(ambitions and achievement oriented) 4.果決力(assertive) 5.合作力(cooperative) 6.決策力(decisive) 7.獨立性(dependable) 8.支配性(dominant) 9.活力(energetic) 10.堅忍(persistent) 11.自信(self-confident) 12.壓力承受力(tolerant of stress) 13.責任承擔(willing to assume responsibility) 1.聰穎(clever) 2.概念技能(conceptually skilled) 3.創造力(creative)

4.交際技巧(diplomatic and tactful) 5.言語流暢性(fluent in speaking) 6.有關團體任務的知識

(knowledge-able about group task) 7.組織行政能力(organized administrative ability) 8.說服力(persuasive) 9.社會技巧(socially skilled) 資料來源:蔡培村、武文瑛(2004:99)。

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Gary 也歸納出指出大部分成功的領導者所具備的特質:包含 1.能適應各種 情境;2.對社會環境靈敏;3.成就取向;4.堅持的;5.果斷的;6.依賴的;7. 強勢的(想要影響他人);8.精力充沛的;9.持久的;10 自信的;11.能忍受壓力 的;12.願意承擔責任(洪光遠譯,1992)。轉化至學校場域上,領導者應以人 和為基礎,經營優質的校園文化,並有積極任事的態度,塑造積極的活力行政。 當學校面臨困境或發展瓶頸時,能夠推出創意點子,以有效率的策略帶領學校跳 脫困境或超越瓶頸,向上提升,呈現永續發展的校務經營成果。有這些特質,才 是一個卓越成功的領導者。 (二)行為論 領導行為的探討,不像領導素質的分析屬於靜態的描述,而是注重領導者實 際表現的行為。最早且最有系統的研究,要推由Lewin及其研究助理合作完成之 領導方式,這是一個典型的代表。他認為領導方式可分為獨裁式(autocratic)、 民主式(democratic)及放任式(laissez-faire)三種。在行為研究時期,美 國 俄 亥 俄 州 立 大 學 所 發 展 的 「 領 導 者 行 為 描 述 問 卷 」 ( Leader Behavior Description Questionaire,LBDQ)最負盛名。這項研究設計,首先由Hamphill 及Coons於1940年代開始發展,後經Halpin修正完成。其主張領導就是組織成員、 分層負責、建立制度、強調溝通、參與、重視同仁福利、關懷同仁等,帶領同仁 完成組織目標。領導行為則可分別為兩類:即關懷行為和倡導行為。前者以改進 與僚屬的關係為第一要務,當其處於不明朗或陌生的環境中,會先試圖得到僚屬 的支持,然後才論及任務的達成;後先強調制度與法紀,以達成目標為第一優 先 ,較有訴諸權威的趨向。此類並非不注重人際關係,但強調對於部屬的體貼 與關照絕不能影響到工作效率。 鑑於素質研究未臻客觀及其發現未盡一致,又基於行為研究未顧及情境因素 對領導效能的影響,學者們進一步發展並提出了情境的探討途徑。但在學校組織

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中,行為論的研究仍值得參考。一個成功領導者應以分層負責以及完全授權為核 心,以走動領導與啟發式溝通為實踐的方法,透過單位能力的提升,以培育獨立 作戰與問題解決的能力,以造就學校經營效能的進步。 (三)情境論 權變研究自 1960 年代興起,尤其自 1970 年代開始,漸成為領導理論化運動 的主流。權變理論的基本觀點是:領導的效能實際上取決於領導者的人格特質與 情境的變因二者契合之程度。研究權變理論成名最早且歷久不衰的學者,首推 Fiedler,權變理論的主張是特質論與情境論的結合,認為人類的行為是個人人 格與所處情境的交互作品,成功的領導依情境的相異而有不同的策略;House 的 「途徑─目標理論」,主張要確定組織目標,領導者必須對通達目標的路徑予以 改善; Reddin 的「三層面理論」主張領導行為層面除了工作與關係之外,再加 上效能層面,其中工作導向係指揮員工的程度,關係導向為改進與員工關係的程 度,效能層面是根據目標,領導行為過程所產生的結果;Vroom 與 Yetton 的「規 範性權變理論」是探討領導行為、決策過程和情境對領導效能的影響;Herse 與 Blanchard 的「情境領導理論」認為領導者的適當行為與部屬的成熟有關,當部 屬對工作的態度仍非常不成熟時,領導者應以指示性及專制的角色對待部屬,而 當部屬較為成熟時領導者則應予以相當多的關係取向行為,及適度的指示性與組 織工作。 運用在學校組織上,領導者應考慮學校所處的外在環境為何再檢視內部情 境,決定領導類型,其次要找出學校內部情境有利性中影響最大者,並進而檢 視效能問題,也就是當學校情境改變時,領導方式是否要跟著改變,改變後的 學校效能為何,都是一個學校領導者應深思的問題。 (四)新領導理論 Bryman(1992)認為1980年代以後,領導已成為組織研究的主要焦點,探討組

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織領導的主題雖然有稍許的差異,但大多在分析領導者所具有的願景、授權、激 勵部屬、對組織現況的挑戰及採取積極前瞻性的視野,也就是分析領導者激發部 屬工作動機,及提高組織成員對組織的投入與增進工作績效。亦即是針對領導風 格、員工承諾、組織創新與組織效能相互滲透的組織經營關係探討。 黃宗顯(2008)亦指出傳統的領導理論比較偏重探討成功的領導者具備的特 質,以及配合特定的情境,運用有效的的領導行為,發揮對成員的影響力與領導 效果。新領導理論除了在領導者特質部分,更進一步強調自我成長、道德、服務、 專業等精神外;在領導行為上更加強調賦權增能、價值衝突下的整合行為、以及 危機狀況下的領導;在組織效能上則更強調組織的創新、願景追求、文化形塑與 價值創造。 在轉型領導方面,基於費德勒權變理論考量的變項過於簡略,學者們對權變 模式的領導效能變項加以整合提出所謂的「第二代權變模式」使領導理論更符合 情境因素的影響。「第二代權變模式」之後的1985-1995時期面對急遽變化且複 雜的環境,另一派的學者則主張應跳出傳統的領導三階段理論之模式,另創領導 研究的新取向,以因應新局,其中,「轉型領導」理論最受人注目。最早提出轉 型領導概念者為伯恩斯(Burns,1978),他將「轉型領導」界定為:「轉型領導 能確認並開發部屬現存的需要與要求。轉型領導探求部屬潛在性的動機,尋求滿 足較高的需求,使部屬能全心投入;轉變部屬成為領導者,領導者則成為推動改 變的代理人。」可以得知「轉型領導」係透過領導者的「個人魅力」、「智性啟 發」、「提供獎賞」與「個別關懷」等各種方式,達成組織願景轉化及成員工作 動機轉化。 在競值領導方面,「競值(Competing Values)」,係指人類內心常充滿一 些相互對立的價值、標準,而造成人類內心的矛盾與衝突。「競值領導」(Competing Values Leadership)是以「競值途徑」為理論基礎的領導架構,也是一種全方

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位兼容並包(janusian)的思考模式(Quinn,1988)。考慮所有組織理論呈現對 立兩難在情境中競值分析。「競值途徑分析」可將隱含的架構明朗:奎恩等(Quinn & Rohrbaugh,1983)綜合許多組織論者對組織效能指標所作之判斷,以「多面向 的量表」(Multi-Dimensional Scaling,MDS)來分析與歸納出其中所隱含的理 論架構,隨後再將此架構應用於領導角色、組織文化及組織效能等方面的研究。 有關此部份的論述,將於後詳述。 在混沌領導方面,主要試圖去瞭解與掌握現今環境中,這些存在於非線性、 複雜性與混沌邊緣的活動原理。希望在非線性、蝴蝶效應、耗散結構、隨機震撼、 奇異吸引子、遞迴對稱,以及回饋機制等混沌現象中,以一種創新的思維與自我 再生的能量,領導組織成員跨過危機、營造契機與展現生機的歷程。組織領導者 必須視混沌現象為組織生命的一部分,並隨時反思自己:第一、正因非線性及多 元權變,督促組織領導者要隨時進修,充實最新的資訊與技能,掌握最新的社會 脈動;第二、正因環境混沌,所以組織的領導者要能體察各次系統的需求與特性, 多方協商溝通以達成各系統的平衡狀態;第三、正因開放系統的行動導向目標具 規劃等特性,可督促組織領導者身體力行,視衝突為常態,由實際省察中來探求 組織問題的癥結所在。 綜合言之,1980年代以後,由於後現代主義多元並存的觀點當道,加上社會 環境變遷加劇、組織生態系態日趨複雜,不同特徵之領導理論因應而生。除上述 三種新領導理論外,另包含「自我領導」、「服務領導」、「第五級領導」、「火 線領導」、「願景領導」、「教學領導」……等相關理論研究。面對百家爭鳴的 領導發展趨勢,領導者應兼容並存各種領導理論的精髓,不斷充實自我,整合解 決組織的行為與衝突,以形塑出與眾不同的組織文化與藍海價值。

貳、競值架構之概念

一、競值領導的源起

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在這樣一個充滿不確定性與混沌複雜後現代社會中裡,每種領導理論各有其 優點與限制,任何一種單一解決問題的方法都值得懷疑,所以傳統上不同的領導 式之間更可能有適用上的問題。江岷欽(1993)指出隨著研究理論的發展,組織 論者開始反思發現,研究理論內部的一致性愈高,其研究視野及研究範圍將更為 窄化。因此,任何單一理論並非最終真理的陳述,而是多元層面的組織事相之交 替切面。若能整合這些交替切面之間所存的弔詭,對組織理論的建構與管理實務 的發展,將有莫大助益。 競值架構起源於競爭價值模式,原先係用於整合組織效能的主要指標 (Cameron & Quinn,2006)。此外,根據Cameron和Quinn(1999)、吳勁甫(2002)、 鄭彩鳳(2007)等人的看法,競值架構的發展源起於有關組織效能的實徵性研究, 競值架構係用於整合組織效能的重要指標之一。但在百家爭鳴之下,由於研究者 研究時之偏好,對組織效能所持的觀點及其研究上便有不同的面向,也因此導致 組織效能研究或模式呈現破碎的狀態。因此,Campbell(1974)以組織效能指標 為基礎,應用多元尺度法(Multi-Dimensional Scaling,MDS)來分析資料,且 從分析結果中得知效能的規準可以三組競爭的價值來分類,兩人並以這三組向度 來探尋領導者或管理人對事情的思考及作為上的差異,茲分述如下:(一)人際 關係導向:乃觀察領導者或管理人對組織所重視的焦點,是強調內部或是看重外 部;前者強調人際關係的維繫,後者則以組織目標的達成為最終的目的;(二) 組織結構:係指重視彈性且變化的分權組織或是控制且穩定的集權組織;(三) 時間:為深度層面,即是方法及成果所構成的連續面。 此外,基於組織效能測量規準上的歧異性,Quinn與Rohrbaugh(1983)便統整 組織理論者與研究者對組織效能規準之觀點,也以多元尺度法分析統整之資料, 架構出多元的架構圖,兩人依此架構圖,提出組織中三個空間模式的價值觀。第 一個面向是關於組織焦點的部分,其從強調內部微觀發展到外部宏觀觀點;第二

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個面向是關於組織架構部分,其從強調穩定到彈性;第三個面向是關於組織手段 與目的的部分,其從強調過程到成果。爾後,Quinn與Rohrbaugh所發展之模式, 被重新定為競值架構,後人將其架構為兩種正交轉軸,橫座標兩端分別為內部與 外部,縱座標兩端分別為彈性與控制,如圖2-2所示: 綜上所述,由圖2-2發現,可以進一步與教育行政的發展時期相對應,內部 過程模式關注的焦點與傳統理論時期所重視的重點相仿,人際關係模式則與行為 科學時期關注內部成員的需求觀點一致,而理性目標模式與開放系統模式和系統 途徑時期所重視的環境影響有異曲同工之妙,可見Quinn所提之理論架構能符應相 關理論之研究成果(商永齡,2008)。而競值架構是源自於對組織效能的研究上, Quinn與Rohrbaugh將所有組織效能複雜性加以整合,架構出競值架構圖,組織效 能的研究亦少有支離破碎的情形出現。進而,有許多研究將競值架構應用於教育 人群關係模式 理性目標模式 圖2-2 價值與效能規準關係 資料來源: Quinn & Rohrbaugh(1983:369)。 開放系統模式 手段:和諧;士氣 目的:人力資源發展 手段:彈性;迅速 目的:成長;資源的獲致 手段:計劃;目標設定 目的:生產力;效率 手段:資訊管理;溝通 目的:穩定;控制 內部 彈性 控制 外部 內部過程模式 輸入品質

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組織文化、領導角色、組織效能、組織溝通與組織創新等,也豐富了整個競值架 構研究的內涵。 二、競值架構的意涵 競值架構係屬一種後設理論,其基本假定為所有抽象知識是由人類知覺價值 的架構所建構而成,它主要的思惟模式是提供一套解決方案,俾解決人類心理上 已存的對立與矛盾現象(孫瑞霙,2002;鄭彩鳳,2007)。 此模式之所以稱為「競值」,係指人類內心充滿了一些相互對立的矛盾標準, 組織也被期待完成許多不同的事,而造成人類與組織的競爭與衝突。競值領導能 成為領導領域備受重視之理論,主要是奎恩等(Quinn & Rohrbaugh,1983)綜合 許 多 組 織 論 者 對 組 織 效 能 指 標 所 做 之 判 斷 , 並 以 「 多 面 向 的 量 表 」 (Multi-Dimensional Scaling,MDS)來分析與歸納出其中所隱含的理論架構, 隨後再將此架構應用於領導等方面的研究。換言之,競值架構的原始基本結構 (archetype),係以「資訊處理過程的結構」、「處理資訊的型態」以及「認 知基礎」三者所構成(鄭彩鳳,1996)。 競值架構源起於一連串有關組織效能概念的實徵性研究。此架構依一條橫軸 及一條縱軸之區分,兩相交織而形成四個象限。而每個象限各自代表著一種對組 織所持的理論、哲學或觀點。以組織效能為例,組織效能可依縱軸(從彈性到控 制)和橫軸(從內部到外部焦點)之區分,劃分為四個象限,而每個象限各自代 表著一種效能模式(Quinn,Faerman,Thompson & McGrath,2003):「人群關係 模式」、「開放系統模式」、「理性目標模式」及「內部過程模式」。雖然四個 模式各自都有不同的觀點,但它們還是能被視為是關係緊密以及彼此可交織在一 起的。因而,組織效能的概念正可由四個重要的分層面(四個不同的模式)構成。 藉由四個不同模式的結合形成單一架構,就可以用簡單和邏輯的,動態和彼此合 作的,或者複雜和弔詭的觀點來審視效能(O'Neill & Quinn,1993)。

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就象限彼此間的關係而言,每個象限都具有二個與其互補,以及一個與其對 立的象限。例如:「人群關係模式」和相鄰的「開放系統模式」皆強調「彈性」; 「人群關係模式」和相鄰的「內部過程模式」皆強調「內部焦點」。因而,「人 群關係模式」分別和「理性目標模式」及「內部過程模式」互補。另外,因「人 群關係模式」強調「彈性」及「內部焦點」。是故,和強調「控制」和「外部焦 點」的「理性目標模式」對立或互斥。「競值架構」的主要分析表現在:橫軸和 縱軸兩端所強調的價值互相對立-彈性對控制,內部對外部(Cameron & Quinn, 1999)。每個象限各自代表一種模式,各個模式內的標準不同,彼此間似乎傳達 著互相衝突的訊息。例如,我們希望組織能具有適應性及彈性,但是我們也希望 組織能具備穩定性以及能受到控制。我們想要成長、資源的獲致以及外部的支 持。然而,我們也想要嚴密的資訊管理和正式的溝通(Quinn,1988)。 綜言之,「競值架構」係結合彼此競爭與對立的組織理論,採取並排競列之 方式來處理它們的前題假設、理論模式與價值觀,它可在單一架構中展現諸多不 同的思惟與理念。這就是它所以稱之為「競值」的原因(閻瑞彥,2001)。此外, 必須注意的是:對組織的衡量標準沒有單一指標可以代表運用,也沒有單一的目 標可讓組織來完全追尋。因此,不同的矛盾與偏好是可以加以整合的,也才能創 造出彼此間的價值。 三、競值領導的基本架構 一般來說,競值領導的原始基本結構,是由「資訊處理過程的結構」、「資 訊處理的型態」以及「認知基礎」三者所構成: (一)在資訊處理過程的結構方面 人類會偵測周遭環境,以作出適當反應。而其知覺系統會將偵測過程中所得 到的資訊、資料及線索,依照兩種基準來劃分歸類:一是所接收的線索與資料的 穩定性;二是從收集到的線索研判,是否需立即回應。而上述之基準各分別代表

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縱軸與橫軸,相互交織,形成四個資訊處理的情境與策略,如圖2-3(江岷欽, 1993)。 1.線索的確定性很高,需採立即回應行動時 因無暇從長計議,所以人類較會根據過去經驗,採過去奏效的策略。在這種 情況下所採用的策略大都具有目的與任務取向。 2.線索的確定性很低,需採立即回應行動時 因無前例可循,時間又迫在眉睫,只好憑恃直覺行事,擇一自認為最適當的 策略因應。在這種充滿變數的情形下,人們體認到要藉由不斷的學習,並且在獲 得更新更有用的資訊時,而逐步調整行事的策略。這種情境具有學習成長的特性。 3.線索的確定性很低,毋需立即回應行動時 由於時間並不緊迫,因此人類往往希望能在與其他成員互動過程中找尋解決 資訊處理策略: 藉互動降低不確定性 資訊處理策略: 選擇過去使用最佳策略 圖2-3 資訊處理策略與情境 資料來源: Quinn & Rohrbaugh(1985:318)。 資訊處理策略: 以最佳的直覺或靈感行 事,再逐漸學習與適應 情境特徵: 歸屬感、相互依存 情境特徵: 熱烈、成長 情境特徵: 獨立行動、完成目標 情境特徵: 可預測性、安全感 線索全新 確定性較低 資訊處理策略: 維持現有行為模式 短程線索 須立即回應 長程線索 不須立即回應 線索可辨識 確定性較高

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方案。這種情境具有歸屬與相互依存的特質。 4.線索的確定性很高,毋需立即回應行動時 最適當的策略為靜觀其變,繼續監控周遭環境。因而,可暫時維持原來的行 為模式,毋需進行改變。這種情境具有可預測性與安全感之特徵。 (二)在資訊處理的型態方面 在資訊處理的型態方面,共可分為以下四點,如圖2-3所示: 1.發展性的資訊處理型態 偏好短程與低度確定性線索,相當依賴本身內在創發的構想、直覺與靈感, 且眼光較為長遠,通常會從動態而縱面的觀點來分析線索、資訊及問題。然後, 快速作成決策。決策時不會只針對一個焦點,而是同時針對數個焦點。決策雖快, 但在執行過程中還是會不斷地搜集資料,以便隨時修正決策的方向。 2.理性化的資訊處理型態:偏好短程與高度確定性的線索,相當依賴先驗 邏輯(priori logic),採手段與目的密切連鎖之取向。在決策上相當快速,通 常一個決策只針對一個目標或焦點,一旦決策作成,即為終局決定。顯然,此種 人有強烈之功能性與工具性的傾向,較喜歡用一般的原則與規則解決問題。 3.共識性的資訊處理型態 偏好長程與低度確定性的線索,需要歸屬感與相互依存感,認為透過人與人 的互動才能瞭解世界上事務的意義。由於重視的是人,所以認為個例比通則來得 重要。在決策制定時通常會針對數個焦點,且會投入時間網羅各種不同的意見, 以便找出一個能整合各方意見與立場的決策。 4.層級式的資訊處理型態 偏好長程與高度確定性的線索,需要安全感。因而,希望一切都在預測與控 制之中。他們通常會以「眼見為信」的態度面對一切,面對資訊與線索時會從靜 態而橫斷的觀點加以分析。在決策制定上,大都針對單一焦點。因時間並不緊迫,

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所以會花很長的時間對事實做有系統的分析,希望藉此客觀地找出一個最佳的答 案或解決方式。 表 2-3 資訊處理型態之比較 資訊處 理型態 對線索 之偏好 取向 決策觀點 決策焦點 決策速度 發展式 短程 低確定性 理想化 內 心 創 發 的 直覺與靈感 多元 快速但會逐步 調適與修正 共識性 長程 低確定性 重 視 歸 屬 感 與感情 決 策 經 由 社 會互動 多元 緩慢,因需蒐 集各方資料 層級式 長程 高確定性 安全感、可預 測性及秩序 眼 見 為 信 的 客觀態度 單一 緩慢,因需客 觀分析資料 理性的 短程 高確定性 目標取向 成就取向 先驗邏輯 單一 快速果斷 資料來源:江岷欽(1993:53)。 (三)在認知基礎方面 由於以上人們在處理資訊時的型態、偏好與取向均有所不同,故會依此來組 合成認知的基礎。圖2-4中兩軸所交叉而成的四個象限,分別代表四種主要的組 織理論型態,上述每一個模式皆有與其互相排斥或比鄰而立的雙邊或雙重面向 (江澈,2007):

1.理性目標模式(rational goal model)

在右下象限為「理性目標模式」。「理性目標模式」強調組織效能之目標設 定、計畫、生產力與效率,特別適用於當目標清楚、具有共識及可測量時。

2.開放系統模式(open systems model)

在右上象限為組織效能之「開放系統模式」。強調適應與敏感(手段)、獲 得外部支持、成長、資源之獲得(目的)。此象限中效能之規準強調覺察與適應 組織環境、革新創造。其假定適應與創造能獲得外部合法性與資源。

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在左上象限是組織效能的「人群關係模式」。此模式關注凝聚力與士氣之維 持、群體間之合諧共處(手段),及長期性之成長與個體發展(目的)。此象限 中效能的規準強調參與及作決定時之共識,其相信參與及對組織承諾之效能。

4.內部過程模式(internal process model)

在左下象限是組織效能的「內部過程模式」。此模式強調資訊處理及溝通(手 段)與穩定控制(目的)。此象限中效能規準強調訊息之平穩流通與工作之程序 化,及文件與訊息之重要性,並認為規律化能導致穩定。 此四種模式並非周延完善,在個別使用時可能有下列的限制(江岷欽, 1993):如理性的組織目標未必具備與外在環境同步調整的彈性,從權變的觀點 人群關係模式 理性目標模式 圖2-4 四種主要的組織理論模式 資料來源:江岷欽(1993:57) 開放系統模式 凝聚力、士氣與 人力資源的發展 動機性、成長、獲 取資源、外部支持 目標的設定、計畫、 生產力、效率 穩定、控制、資 源的管理與溝通 趨向彈性、分 權化與分化 內部過程模式 趨向整體 系統的競爭 趨向社會 技術的維持 趨向集權化 與整化 (微觀) (以組織內部為焦點) (鉅觀) (以組織外部為焦點)

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而言,理性目標的適用性令人質疑;開放系統模式亦未指出何謂稀有的關鍵資 源,一味地強調獲取所需資源的能力,不關心組織在獲得資源之後,資源在組織 內的配置、使用情形,顯有偏頗;人際關係模式想從非正式團體、組織中的社會 關係等來詮釋整體組織的運作,甚至藉此評估組織效能,有錯把「部份加總視為 整體」之嫌;至於內部過程模式相當注重資訊的管理,但資訊處理過程的順暢與 否,很難明確認定,也不易測量。

參、競值架構下的領導意涵與領導角色

一、競值架構下的領導意涵 Quinn原本在組織競值途徑模式中運用兩個向度:內在與外在、分權與集權, 作為組織處理資訊的方法,進而建構一套目標模式,包括對立的八個目標或四組 矛盾,而每一組配對目標,彼此之間又呈現出吊詭關係如圖2-5所示。 而後,Cameron 和 Quinn 等人於 2006 年更進一步將之分為核心向度及次級 向度,在核心向度方面,仍延續基本架構之分類方式,但細部內容已開始加以類 型化。如 Cameron(2006)提到組織中有兩種主要壓力,彼此抗衡角力:第一, 是追求彈性、開放與追求穩定、控制之間的妥協機制;第二,是強調內部維持與 外部情勢的妥協機制。理論中係透過組織型式與取向來說明,並依此發展出四種 價值象限:合作象限與競爭互相角逐,創新象限與控制象限互相角逐,架構中相 互對角的兩個象限互為對立,所代表的是不同個體所顯示的組織資訊、建立組 織、展現領導能力、發展核心價值與文化等四種主要方式(商永齡,2008),如 圖 2-6 所示。

數據

表 2-4  第三浪潮改革的效能保證範式  第一次浪潮的範式  第二次浪潮的範式  第三次浪潮的範式  學校效 能的概 念  內部效能:  完成預定學校目標  外界效能:  持分者對學校服務感到 滿意,對公眾表現問責  未來效能:  滿足個人和社會未來發展的需要  效能保 證  內部效能保證:  改善學校內部教學環境和 過程,以確保完成預定學校 目標  外界效能保證:  確保學校服務滿足內外 持分者的要求,對公眾表現問責  未來的效能保證:  確保教育目標、內容、實踐和成果能適應全球化、資訊技術化和知識經濟
表 2-5  學校創新經營理念的比較  創新經營的面向  更新式的經營理念  革新式的經營理念  目標取向  跟隨風潮  學校效能  競爭策略  保有口碑  領先群倫 創新方法  組織結構  既有框架進行  彈性形式追隨功能  創意來源  少數人的發想  組織文化的力量  資源取得  量力而行  行銷開源 創新過程  思考特質  直線垂直思考  水平擴散思考  創新內涵  單一或有限面向  整體面向  持續程度  煙火泡沫人亡政息  深耕易耨精進發展 創新成果  問題解決  墨守成功的成規  多元顛覆  資
表 4-4(續)  不同年齡教師知覺校長競值領導之差異分析  1.未滿30歲    38  19.61  2.249 2.30歲以上~未滿40歲  260  18.51  2.643 3.40歲以上~未滿50歲  293  19.13  2.917校長創新 領 導  4.50歲以上  34  19.59  2.893 組間組內總和 89.687 4756.627 4846.314  3 621 624  29.8967.660 3.903**  n.s
表 4-5(續)  不同學歷教師知覺校長競值領導之差異分析  1.師專、師大、師院、教 育大學、教育學院畢業  269  18.46  2.993 2. 一般大學院校畢業   (含國小師資班)  149  18.86  3.134校長人 際 領 導  3.研究所(含四十學分班)畢(結)業以上  207  18.34  3.088 組間組內總和 24.7905819.2835844.074 2622624 12.3959.356 1.325  1.師專、師大、師院、教 育大學、教育學院畢業  269  18.
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參考文獻

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