第一章 緒論
第三節 研究問題與目的
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第三節 研究問題與目的
本研究雖然藉由 Apps 創業家為研究對象，但主要在探討的研究問題為
「弱連結對創新擴散的效益？」，因為過去我們對於人脈的功能，僅用於拓展 資源交換與締結工作夥伴關係，所以我們對於弱連結協助擴散的效益所知有限
，而本研究延伸探索問題包含：「弱連結自願協助擴散的動機？」，尤其相較 於強連結與我們較為熟識，而弱連結關係薄弱，當弱連結願意採納創新並願意 協助擴散，則背後的動機是很重要的擴散起始點；其次本研究對弱連結在創新 擴散中，所扮演的功能也感到好奇，尤其是回到人脈的相關文獻，找出已知的 弱連結理論用於人脈以及用於擴散的功能，到底有何差異，並經由研究找出
「弱連結擴散的擴散方法?」，最後回答研究問題後並比較弱連結對於擴散的 影響力與過去已知的部份有何不同？ ，並由此重新認識弱連結，以及弱連結 用於擴散的新效益。
所以本研究的問題為「 弱連結對創新擴散的效益？」，並延伸探討弱連 結的擴散動機？弱連結在擴散的功能與方法？ 雖然僅以 Apps 創業家為研究 案例，研究目的在於提供其他產業的創業家另一種藉由弱連結擴散的借鏡，並 希望藉由本研究重新認識弱連結的效益，以及弱連結對於創新擴散的影響力與 過去已知的部份有何不同，並提出以弱連結來幫助創業家於劣勢創新的實質建 議，而研究者以實務界經驗，希望經此研究增進實戰與理論互補的研究成果。
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l C h engchi U ni ve rs it y 第二章 文獻探討
本章節的文獻回顧以 Rogers 的創新擴散和 Granovetter 的弱連結為探討 基礎，由於 Rogers 最早於 1962 年首次發表《創新的擴散》的創作，一生致 力於針對創新擴散找出普遍性的原則，而後 Granovetter（1973）年發表“The Strength of Weak Ties”提出弱連結一詞，同時於論文內針對創新的擴散以弱 連結的差異性特質對擴散造成影響而提出看法，而 Rogers 再於 2006 年最新 版的《創新的擴散》中回應弱連結乃異質性連結，所以本研究先於第一節摘錄 創新擴散的重要元素以說明社會體系對擴散的影響力。
此外，王美雅（2006）認為:「不管是新產品上市、新技術形成、新政策 的推 行、 新風 尚的 形成 ，甚 至於 流 行病 的傳 染， 都可 以稱 為創 新擴 散 的對 象...Rogers 不是研究創新擴散的第一人，但是創新的擴散具有承先啟後的經 典地位」。
Rogers（2006）認為歷經 40 多年對創新的擴散的觀察過程，提到創新 擴散模式也有些演變與變化，例如溝通科技的傳播在網際網路與行動電話學術 研究出現後增加許多行銷擴散的理論文獻，所以本章節也加入大眾媒體與口碑 傳 播 對 創 新 擴 散 的 影 響 。 而 第 二 節 為 弱 連 結 原 始 文 獻 回 顧 ， 以 瞭 解 Granovetter 對弱連結的定義，針對 Rogers 曾經對於弱連結屬於異質性溝通，
強連結屬於同質性的溝通等進行文獻整理，同時近期許多學者以弱連結為基礎 再增加補充內容，其中 Gladwell(2000)曾提到少數的重要關係人是引爆流行趨 勢的重要人物，因此將於第三節描述少數重要關係人的特徵以作為研究創業家 人脈的重要觀察對象，而本章第四節則在探討弱連結在網際網路的新影響力，
以此對於弱連結相關文獻的演進有更完整的脈絡，而第五節再針對文獻不足之 處做統整說明。
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第一節 創新的擴散
Rogers（2006）針對過往的擴散研究指出創新的擴散研究報告有三分之 二跟創新性有關，但是對「連結兩個個體的擴散網絡」的研究文獻低於 1%，
然而「個人創新性」的比例佔全體 58%是最多，其次才是「傳播溝通管道的 用途」佔 7%（取自 Rogers (2006)。《創新的擴散》（唐錦超 譯）頁 118）
。
Rogers（2006）重新修訂創新的擴散定義:
「擴散是一個過程，即在一定時間內，社會體系中的成員藉由特定管道，
傳播關於某項創新的訊息。他是一種特殊形式的溝通。而溝通是參與者相互提 供資訊、分享資訊的過程，以達到某種程度的共識。這個定義意味著，在溝通 過程中，雙方或多方就某個特定議題交換意見，進行求同（或存異）的過程，
也就是說，這麼做是為了在該議題上使自己的意見和別人更趨於一致（或有所 區隔）」（取自 Rogers (2006)。《創新的擴散》（唐錦超 譯）頁 35）。
所以擴散的四大要素，分別是創新、溝通管道、時間以及社會體系，依據 其對創新擴散的新定義顯示社會體系的成員扮演很重要的擴散媒介，而擴散的 過程是一種建立共識的過程，接下來將針對擴散的四大要素、擴散動機與口碑 傳播進行說明。
壹、 創新
個人認知上的新舊，決定了它是不是一項創新：如果某項想法被某個人認 為是新的，那它就是一項創新。另外同一種創新在某些情況下會符合某些人的
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需求，但對其它潛在接受者而言卻不一定。另外創新的本身不一定是指科技上 的創新，也可能完全由資訊構成。
然而並不是所有的創新都有利於擴散，例如英國海軍的壞血病在 1795 年 已經瞭解檸檬有助於根除壞血病，但卻等到 1865 年英國商業部才開始採納類 似的防治計劃，來預防商務船上的壞血病，很明顯有些創新就算具備優勢，也 未必被採納。Rogers(2006)有時候擴散也是一種先進者優勢，例如我們現在 熟悉的電腦鍵盤組合，過去是用於打字機時代為避免鍵盤卡住而設計的，然而 時至今日，我們很多人已經不用打字機了，後面也有人提出更好用的英文字母 排列，但是卻無法讓多數人接受新鍵盤排列組合，所以，有時候對於使用者有 利的創新，使用者未必會買單，因此創新的採納過程，看起來可能很理性，但 也可能一點都不理性，到底是誰左右了採納過程？
貳、 溝通管道
Rogers 認為擴散的過程本身是一種特別的溝通形態，擴散過程的本質，
即是一方就新的想法和他方進行溝通，以達成一致看法。溝通管道是指資訊從 某一個人傳遞到另一個人的手段或方法。而個體之間交換資訊的方式，決定創 新擴散者能否成功把創新推廣到被擴散者身上，溝通管道通常指「大眾媒體」
與「人際溝通」。
大眾媒體通常是最快且有效的溝通管道，而大眾媒體管道是指一切能夠傳 播資訊的工具，包括廣播、電視和報紙等，能夠讓某些人透過這些媒介，將訊 息傳遞給廣大的社會大眾。大眾媒體在決策過程的五個階段中（認知、說服、
決策、執行、確認）中，對認知階段相對重要，而人際溝通則在說服最重要，
要加 速擴 散就 要慎 選市 場的 溝 通 管 道， 否則 會延 後個 人接 受創 新的 時 間。
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Rogers（2006）認為，在認知階段，個人並不會主動去搜尋資訊，例如向醫 生傳播新用藥資訊，醫生通常不會繼續尋找這類的創新訊息，但到了要採取決 策時，醫生就會依賴同儕來收集資訊，在這個舉例中也說明我們習慣向生活背 景相似的人尋求建議。另外 Rogers 也表達人們會接受跟自己興趣、需求相似 的觀念，但是只有在個人意識到需要這個創新，則會開始改變，所以擴散有時 候是先有需求，才有接納的過程。
若以接受者類型來看溝通管道，大眾媒體對早期的接受者比較重要，而 人際溝通管道對說服階段裡的所有類型的接受人（創新先驅者除外），都較認 知階段重要。而經由大眾媒體的宣導，再經由人際網絡的溝通，可以縮短決策 時間，就可以加速擴散，而不同的創新也也會不同的決策期。而為什麼人際溝 通對於接受率很重要？因為 Rogers 認為當擴散到早期接收者、早期多數、晚 期多數、落後者等，同儕間的說服對採納的過程最有幫助。
以上對於人際溝通的過程正是 Rogers 對於同類型的人較容易溝通與擴散 的基本理念，也影響他後來對於 Granovetter 的弱連結與強連結的看法，他認 為同質性的溝通比異質性容易，而強連結是一種同質性的溝通。
參、 時間
Rogers(2006)認為創新的決策過程有五個重要的步驟：認知、說服 、決 策 、執行、確認，在個人的決策過程中，甚至在確認的階段，來自他人的主 觀評論，特別會影響他的決定，每個環節沒有順序性，但都會影響擴散的速度。
創新的接受率通常是以某個體系中擁有相當比例的成員，接受創新的快慢來衡 量，而不是以個人為評量對象。將接受創新者分成五類（1）創新先驅者（2）
早期接受者（3）早期大多數（4）後期大多數 （5）落後者。在創新先驅者
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階段，只有少數人率先接受創新，接下來每一個時期的接受率才會增加，直到 超過「關鍵多數」才會快速成長，到最後接受曲線開始持平，因為那個時候僅 有少數人還沒有接受，此時代表擴散的過程已經結束。
而決定創新接受率的變數，受五大自變數影響，如圖表 1 顯示，分別是 認知屬性、創新決策類型、傳播管道、社會體系、推廣人員的努力程度。
圖表 1 決定創新接受率的變數
資料來源： Rogers （2006）。《創新擴散》（頁 229） （唐錦超 譯）。
臺北：遠流。 本研究整裡。
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肆、 社會體系
何為社會體系：是指一群相互關聯的單位，一起參與解決共同面對問題，
並達成共同的目標。體系內的社會結構、社會規範對擴散產生不同的影響。其 中 Rogers 認為「意見領袖」和「創新推廣人員」很重要。但 Rogers 認為創 新的先驅者並非意見領袖，因為先驅者在社會體系中被其他人視為脫離常規的 人，對大部分的社會成員來說，他們是沒有公信力的。Rogers 認為意見領袖 是某個人常常地，非正式地影響他們的態度和行為，以達到預期的效果。而這
並達成共同的目標。體系內的社會結構、社會規範對擴散產生不同的影響。其 中 Rogers 認為「意見領袖」和「創新推廣人員」很重要。但 Rogers 認為創 新的先驅者並非意見領袖，因為先驅者在社會體系中被其他人視為脫離常規的 人，對大部分的社會成員來說，他們是沒有公信力的。Rogers 認為意見領袖 是某個人常常地，非正式地影響他們的態度和行為，以達到預期的效果。而這