第七章 結論
第一節、 研究回顧
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第七章 結論
第一節、研究回顧
根據聯合國教科文組織《文化背景報告》的定義，「文化產業」乃是：「知識 性財貨與服務的生產具創造財富與收入的潛能，並運用創造力、文化知識、智慧 版權生產有社會文化意義的產品與服務」。對照雜誌社的整合行銷部門，也正是 以「運用創造力」生產具有文化意義與收入的知識性服務者自居；強調創意的重 要性，營造自由彈性的工作氛圍、職場培訓營與酬賞制度，並將創意的實現視為 理所當然的工作目標。
然而，在定義之外，更令人好奇的正是，特定產業的「創意」是如何被標舉、
被誰以何種方式強調？在什麼樣的情境之下、如何被生產？相較於文化是門好生 意，為何我作為一個知識性服務的創意工作者，在工作場域中卻沒有感受到產業 擁有的「創造財富和收入的潛能」、「文化知識」和「創造力」的發揮？創意工作 者、生產創意的方式與創意產品之間的斷裂又應該如何被解釋？ 據此，本研究 採用 Bourdieu 場域理論的架構，將雜誌社作為一個文化生產的場域，解構場域 內部不同位置的行動者之間的權力關係，如何影響企劃人員的「創意」勞動？其 中，資本配置不同的行動者們又如何在勞動過程中回應場域限制，在生產「創意」
產品的同時，再生產了場域內製造「創意」的意識形態。
因此，本文試圖脈絡化地理解問題：
一、雜誌社的場域架構與規則是如何被建構而成？各部門的資源分布與互動 關係是如何？在既有的組織結構限制下一般企劃人員的勞動情況為何？
二、在雜誌社裡，「創意」在組織內部如何被定義？這樣的定義又如何影響 企劃人員所產製的「創意提案」如何創意？
三、不同資本的企劃人員在面對雜誌社的既有結構時，他們會如何做出回應？
會採取哪些策略？創意勞動過程中，企劃人員又是如何進行資本的積累 與兌換？
雜誌社裡的架構主要由企劃部、業務部、編輯部與行銷部等組成，其中企劃 部與業務部有緊密的提案合作關係，這兩個部門又習慣藉由編輯部所建立的「文 化資本」，替商業性的專案活動進行加分。在這既有規則運作之中，企劃人員常 同時承接幾個提案，因而交雜不同的工作流程，加上在企劃到執行多半都是孤立 無援的狀態，因此企劃人員必須具備「獨立作業」與「多工」的能力，才能應付 一般的勞動情況。除了既定的專業分工之外，組織內部還會從會議和職場訓練中 灌輸場域規則或勞動意識，企圖使企劃順服於日常的工作壓力，並視之為理所當 然；一開始從新進企劃人員進入之時，便塑造自由、彈性的「工作氛圍」，構建
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對場域的認同。組織方面，由「訓練營」強化重視創意生產與競爭的意識，並從 社員大會的「表揚儀式」和「獎金酬賞」，讚揚公司所認可、具有商業價值的「創 意企劃」，同時灌輸企劃個人趕工、部門價值與個人成就的重要性。
但實際上，這個場域對創意的定義，文化資本、創意多的企劃人員認為針對 企劃案「任一環節」做出新嘗試，能被廣告客戶認可，達到目的，就可以稱之為 創意；資本較少的企劃人員認為創意達成有其困難，很多議題到最後都長得一樣；
對於業務人員來說，能夠不斷複製、一賣再賣就是創意表現。對他們而言創意只 是一種說法或詞彙，並非真正考量，只要符合客戶需求與成本控制就是好的創意；
主管階級認為創意應出現在案子的每個層面，包括議題發想、行銷配置與設定、
執行過程的優化，以及控管活動的流暢度。換句話說，創意可被系統性的管理、
整合與執行，只要能降低成本、達成業績、客戶買單、省時省事都可以叫做創意。
雜誌社喜愛挑選好做企劃案的策略，採用便宜的組合方案，以及複製過去成 功的經驗。企劃人員在生產創意提案時，必須顧及時間壓力及廣告主喜好，並多 半會從組織內部學習慣用的產製方式。資本較少的企劃人員在撰寫文案時，習慣 從網路資料、舊文案與其他競刊中找尋靈感，挑選適用的字眼重新包裝與組合。
但是對於資本較多的企劃人員來說，他們會從基本資訊的蒐集開始，再將龐大資 料內化後，投注自己的想法，並根據不同屬性的廣告客戶調整出較易被採納的企 劃案。一旦他們在進行提案生產的時間不夠用時，他們也較資本少的企劃人員有 更足夠的企劃案可予以參考、挪用。
所以本研究場域的提案產製，除受到企劃案量多寡、難度的影響外，如此的 勞動環境還會促使企劃人員選擇快速完成提案。加上個人資本不足的情況下，創 意發想也易受到組織內部慣習的限制。但資本多的企劃人員卻不盡然如此，他們 更熟悉場域的運作邏輯，懂得提取資本應對各項要求，並在既有的結構限制中，
找到最適當且符應組織內部的製作模式。
在解讀創意如何被定義及建構之後，也試圖從創意概念化了資本高低的企劃 人員之不同的創意勞動，如此更能適當地理解場域的創意框架，接著本文處理了 第二組研究問題：企劃人員如何進行資本的積累與兌換？不同資本的企劃人員如 何回應既有結構？
企劃人員是從一個個承接下來的企劃案中，累積文化資本、社會資本、經濟 資本，甚至是象徵資本。為提高成案的可能性，避免提案一再更改，組織內部會 挑選相對資本多的企劃人員作為「新案型」與「高預算案」的負責人員。此慣例 使得原資本多的企劃工作者得以操作到較具「規模」的企劃案，並從中提昇撰寫 高難度企劃案的能力，轉化成「文化資本」；加上大案可接觸到更多具有知名度
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的講師，或是過往沒有合作過的跨國企業，如微軟、雅虎、google 等，以及將提 案工作項目發給外包美編或其他廠商，藉此累積未來辦理專案的「社會資本」；
儘管企劃人員獎金較業務來得少，但是資本多的企劃接到高預算案的機會高，所 獲得酬賞也較小型提案多出不少，因而能夠提高「經濟資本」。各項資本的日積 月累，讓他們在提案成功機率最高，廣告客戶評價好，又有辦理過許多大型提案 的光環加諸在身上，會得到業務人員或管理階層對其「創意能力」肯定，甚至需 要拜託他們寫企劃案。如此一來，常導致非多資本企劃不可的影響，雜誌社要靠 他們接案生財。
相對地，資本不足的企劃人員難以應付高難度的企劃提案，常被指派的都是 小案子，又或者是預算少、產業層次較低的廣告客戶，常常做完一次就不會再合 作的企業。因此，對企劃人員的資本累積不利，所能累積的文化資本、經濟資本 皆十分有限。除非企劃人員做到上級所認為的創意要可被管理，發掘企劃案的亮 點，才有可能在場域中被注意。此外，倘若企劃工作者本身不完全認同、依循場 域規則，同樣會使資本積累趨緩，以及只能累積部分資本，難以擴增資本的種類。
根據本研究發現，場域規則並非靜止不變，企劃人員會依據所面臨的情境、
不同案型，與客戶、上級要求調整資本的運籌帷幄。他們憑藉著自我資本分別占 據位置，再透過各項資本的累積、轉換與其他行動者競爭，甚至進一步改變場域 的運作規則，並建立對鞏固自己位置有利的新規範和規則。換言之，即便是資本 少的企劃人員也懂得利用資本及策略獲取某種程度的紓解。
這些企劃工作者展現出對結構的協商（negotiation）、對抗與退場三種方式。
一般而言，無論資深或資淺的企劃人員為了增加自己辦理企劃案的「經驗值」，
在某種程度都會選擇先忍受來自上級所施加的壓力。資本高者常須肩負管理階層 加諸企劃案的「成敗責任」、監管其他人員的企劃案「完成度」。而資本相對匱乏 者須面對來自上級的質疑與不信任，在應對業務人員的時候，因資本缺乏商議空 間低，例如來自廣告客戶的進度壓力，以及不合理的修改要求。時間壓力有時候 也會導致協商失敗，企劃人員因此選擇妥協（compromise）。
另外，資本掌握多的人會將業務人員要求降低到合理範圍，有時更會凌駕他 們的角色，直接說服廣告客戶。更為積極的作法，就是透過手中籌碼與上級進行 談判，常利用「離職」說詞，換取較佳的薪資條件、職位階級，以及轉調至組織 內部的其他職務。換言之，善於靈活運用資本者有辦法逃逸場域的限制。
部分具有一定資本、又不全然服膺場域規則的企劃人員，察覺到該場域實際 對創意產製的要求，只要摸索出廣告客戶的習性，確保他們能夠接受即可，根本 不需要大費周章嘗試更新的議題或刻意突破。而這樣的企劃工作者也輕易地「看
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破」上級會關注的面向，進行良好掩飾以躲避上級的進度監管。他們所試圖做出 對組織運作邏輯的抵抗，在面對業務人員帶回來的無理要求時，也會迂迴的說服 業務人員，將協議的角色丟回去給他們自行說服廣告客戶。
當然企劃人員也可能在一開始嘗試適應場域規則，並服膺管理階層、業務人 員及廣告客戶所提出的要求，但是只要協商與議價能力不足，就會遭遇更多勞力 付出，承受矛盾與兩難困境。因此一旦他們看穿不合理的運作，外在結構、內部
當然企劃人員也可能在一開始嘗試適應場域規則，並服膺管理階層、業務人 員及廣告客戶所提出的要求，但是只要協商與議價能力不足，就會遭遇更多勞力 付出，承受矛盾與兩難困境。因此一旦他們看穿不合理的運作，外在結構、內部