第四章、 場域的構成：架構與規則
第一節、 雜誌社場域結構與資本累積的規則
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
28
第一節、雜誌社場域結構與資本累積的規則
要深入探討雜誌社裡面的工作者彼此之間的互動關係，就必須先梳理這些不 同部門在整個組織內部的角色與功能，分別占有哪些關鍵資源、優勢，而且各有 哪些業務的負責，以及部門間利益的衝突與規避，才得以明確刻劃出內部工作者 的關係和位置。在此之前，我先概述整個雜誌社的組織配置、各別部門間的運作 方式，再闡述其中行動者的位置。
根據田野觀察，《趨勢在線》的產製部門與各部門裡的層級結構如圖三，其 規模適中，臺灣很多雜誌社可以適用此一配置方式。《趨勢在線》組織結構大致 可劃分成九大部門，包含編輯部、業務部、企劃部、網路部、行銷部、美術部、
攝影組、行政部，以及讀者服務部。由於最後四個部門屬於後勤單位，在本文不 列入討論，以下主要深入介紹具有實質產製、涉及獲利的單位。本章第二節則再 深入企劃部的工作階段針對本文研究對象企劃人員進行探討。
圖三：《趨勢在線》生產組織結構，研究者繪製
雜誌社內最主要掌管營運決策的是社長，產製部門多分為三至四個層級的職 務，管理階層依序為總監、經理或副理，再下一層就是非管理階層進行產製的工 作者，各個部門的人員數約在10~12 名之間；網路部的層級劃分較少，人員最少，
約5 名左右。各個部門的實質工作內容，構建了雜誌營利運作系統，不同部門所 具備的資源差異，影響這些部門在社內各自占據了不同位置。部門間儘管各自獨
創辦人兼發行人
社長
企劃部 業務部 編輯部 行銷部 網路部
總監 部門經理
總監
業務人員
總監 主編
總監 總監
部門副理
企劃人員 業務人員 編輯 企劃人員
編輯
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
29
立運作，各有其存在的目的，但身處在同一個雜誌場域，必要時資源的流通或借 用，仍會使得各部門存在一種競合的關係。
第一、編輯部，為雜誌產製內文的部門，主要由編輯（記者）構思報導議題、
採訪與撰稿來進行。每個月由編輯總監主持編輯會議，所有編輯都必須提出當月 的採訪規劃，經由編輯會議討論後，決議議題走向設定，即該期的Cover Story15 與各單元的配置與內容。《趨勢在線》在內容生產一向秉持「與廣告主保持距離」， 所有報導題材皆透過編輯挖掘而來，須保持「客觀中立」的立場，幾乎不涉及商 業行為或任何商業置入。除了新聞自由的理念外，其目的也在藉由「去商業化」
的專業形象，累積雜誌本身的權威感、中立性，並建立口碑。
然而，編輯部在此處的立場常產生矛盾，因其無法全然杜絕所有商業行為。
例如只要特定的議題、話題趨勢經內部衡量後，認為有銷售市場、或有相關企業 提出行銷需求，業務部便會與編輯部合作，為廣告客戶量身企劃、製作「特刊」
（special issues）16。由業務部先行向廣告主推售，再推派編輯為特定廣告業主採 訪、撰寫專題報導，從中置入廣告主訊息。除了紙本雜誌之外，網路平台的經營 是編輯部另外一項重要任務，包括了《趨勢在線》官網內文、電子報（newsletter）
的採訪與撰寫，以及最重要的社群媒體「臉書粉絲團17」經營。總而言之，社群 媒體、官方網站或電子報的運作，目的都在累積高素質「雜誌會員」、「目標讀者」
的數量與黏著度、忠誠度等可被兌換成「雜誌品牌價值」的量化數據。
整體而言，編輯部在場域內的定位可以從兩層面分析：首先，對編輯部來說，
去商業化的運作，使它可以獨立於其他部門。同時，長期耕耘科技產業界報導、
使得編輯部累積許多關鍵知識等社會資本與文化資本，大至產業界的人脈與關係、
或者歷年產業報導、資料數據之蒐集，小至科技公司關鍵人士或公司主管的聯絡 方式等等，其資本累積與再生產（reproduce）的能力是其他部門無法望其項背。
因此，作為一種「非商業」的區隔（distinction）與維持資本的獨特性，編輯部雖 然掌握了諸多資本，卻也未必將其所資源與其他商業化的部門分享。相對地，對 其他部門如業務部和企劃部來說，編輯部所經營的象徵符號，或者具體的「粉絲 數」、「會員人數」的多寡，以及「讀者素質」的高低，皆是彰顯雜誌對於目標受 眾的象徵資本。在實際的操作方式上，雜誌編輯部的權威感和非商業性的「象徵
15 雜誌的封面故事是每期重點，雜誌封面配合圖文呈現、簡潔大標彰顯刊物的本月「賣點」，
封面故事的選材關係著雜誌能否暢銷，廣告主也會選擇適合的主題決定投入多少廣告預算。
16「特刊」仍屬雜誌範疇，但是為非定期性的刊物，以獨立的編輯方式出版、沒有期別碼。其 內容題材較一般的雜誌來得更為廣泛，可以是單一新聞事件、政經新聞、時尚、娛樂及特殊名 人的專題報導。在發行形式上，特刊有其獨特的市場需求，出刊模式較為多元，可隨書附贈、
單獨發行或非常態性的出刊，或是舊的內容經過重新整理編排後再出版。
17臉書粉絲團的經營，主要藉著時事報導、選書摘要與議題轉發，除了能提高雜誌能見度之 外，還能擴展「粉絲」人數、「按讚」數，並將臉書粉絲引導進入雜誌官網、成為「雜誌會 員」。
‧
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
31
目標。業務人員頻繁地成功提案不只有經濟資本的增加，要是拿到的是大型或長 期配合的企劃案，更可使業務被塑造為超級業務的形象，增加其象徵資本。
業務部設立的「業績目標與數額」、「獎金比」、「客戶數」與「客戶知名度」
的衡量指標皆構成業務人員相互較量的動力，資本在此競爭、累積與轉換，但也 造成權力場域內的業務人員與企劃人員間的爭鬥，通常來自三大面向：
（一）業務人員累積的象徵資本，來自經濟資本的兌換，而要有足夠的經濟資本，
必然得開發新客源、招攬與承接專案，這是業務人員受到場域規則影響以 及個人習性所共同模塑而成的傾向。然而，競爭與追趕來的提案，撰寫、
規劃文案內容，以及執行階段的工作項目幾乎都落在企劃人員身上，業務 人員僅做企劃與廣告主之間的溝通中介。業務人員在累積經濟資本的同時，
卻影響企劃人員必須產製、執行一個又一個的企劃案，如此工作量的大幅 增加更容易使兩種不同勞動型態的工作者的權利關係不均等。
（二）業務人員盡可能藉由接案方式來提昇自我的經濟資本，但這些經濟資本卻 有一大部分是從企劃人員所提供的資源才得以獲取。不過，業務人員提及 和企劃人員之間的關係時，常戲稱自己是最前線的戰鬥部隊，企劃人員就 是他們填充彈源、後備補給的重要角色，意指他們在外頭奔波「找錢」，
企劃「在家」必須不斷且隨時提供他們所需要的企劃案資源。
（三）業務人員與企劃人員對「資源分配」的爭執，在於業務人員為了追求更多 經濟資本的累積，多半要求企劃人員盡量以最低的成本24，但用最好的方 式達成廣告客戶需要，至於如何達成業務人員並不會給予太多協助。如此 導致企劃人員執行案子的資源相對拮据，或是須聽命業務人員的預算安排，
有一種上對下的感受。
第三、企劃部，該部門在社內有兩大任務，一個是開發、承接「政府專案」
25，由該部門底下的業務人員進行。另一個是由企劃人員做「產製」導向的工作，
負責撰寫、規劃、執行「政府專案」與「廣告案」。《趨勢在線》於成立之初就已 經有所謂的企劃工作者專門承接整合行銷案，當時人員配置仍歸屬在業務部底下
26。直至2007 年，政府部門的專案量提高到可以支撐一個獨立部門，便開始成立
「企劃部」，而主要做公部門專案的業務人員因而獨立出來。一開始《趨勢在線》
區分了做「廣告企劃」與「公部門專案」的企劃人員，人員數各有2 名，並分別 納入在業務部與企劃部。在2011 年我任職企劃部的期間，企劃人員數共 5 名，
單價高，但如果要做到65 萬的營收，相當於 10 個客戶買廣告，不過這卻是一個中小型專案就 可達成的毛利。
24業務人員掌握企劃案的預算分配，時常會拿一個案子賺七成、三成當作預算的「潛規則」施 壓企劃人員。
25開發「政府單位」的專案是企劃部最重要的營收來源，且該部門與業務部一樣，皆有訂定年 度「業績目標」，所以有一定的業績壓力。
26 經 2014 年 1 月 6 日訪談企劃總監，有關《趨勢在線》專案部門的成立源起得知。她也透漏 另一家競爭對手《產業觀察》（化名）是2008 年年底才決定成立專案部門。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
32
上述兩種企劃案的分工不甚明確，儘管部門有明定工作者各自負責哪一邊的案子
27，但那時人員數不足，因此每個人都會兼做公與私兩種性質的企劃案，只是比 例多少的差別。
2013 年底我進行訪談時，企劃部的組成人數已擴增到 15~17 人，因為人員 較為充裕，公部門與私部門企劃案的任務分派已經明顯區隔。然而，人員數的 增加並不表示勞動狀況得以改善，勞動過程會有所改變。因為每一年的業績目 標只會逐年增長，意味著業務人員要拉進更多的企劃案以追上達成率。舉例來 說，專案部門從一開始每一年1000 萬元的業績目標，中間歷經 2500 萬，到目 前2014 年已增長到 4000 萬元；業務部則由年營業目標 3500 萬，到現今要做到 4000~4500 萬。企劃人員的工作便勢必深受這些標準的影響，必須不斷地「生 產」文案。
部門人員的配置，包括主管階級的總監、經理各 1 名，企劃人數維持在 10
部門人員的配置，包括主管階級的總監、經理各 1 名，企劃人數維持在 10