資本的兌換、累積

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告客戶提出要求雜誌社協助舉辦「24 小時不斷電 APPS」開發競賽。由於此類型 專案並非雜誌社所熟悉的規劃議題、議程之講座活動，重點是要藉由雜誌媒體角 色來協助宣傳整場競賽，其中還包括制定參賽規則、競賽流程，以及號召各方參 賽者等工作項目。此時，企劃部門的主管考量這種「競賽型」活動，事前賽制規 劃必須詳盡，同時為配合廣告廠商屬性，還要能夠發揮「創意」，所以比起論壇 將會複雜許多。基於這些原因，為確保企劃案執行流程順暢，並且有高度成功率，

愈是資深、資本愈多的企劃人員，愈能脫穎而出被選作企劃案負責人。因此，該 部門承接第一個競賽型活動便是分配給資深企劃人員Lisa 來進行。

第一節、資本的兌換、累積

這裡表現出兩種文化生產場域的特性，一方面文化組織或創意產業中，任務 的執行仰賴精通各項技藝的獨立人員，也在獨立專案中合作而完成。企劃部正是 倚靠企劃加業務的組合型態把提案搶下來。在執行的過程中，即便是具有固定成 員組織的公司，也很容易經由這樣的配合方式及工作歷程，影響工作者個人的思 緒欲望與專案特性。對個人而言，內在動機的重要性，例如達成企劃案的個人成 就感，可能更勝於外在回報，像是酬勞、獎金（Amabile, 1988）。另一部分，Lisa 可以優先嘗試不同的企劃案，印證了企劃人員想要在生產場域內建立更多的文化 資本，在此處特別指得是對「案型」的積累，增生文化資本的「數量」。

關於資本如何影響到企劃人員的接案？對照我的訪談過程得知，無論是問到 管理者、業務人員，還是企劃人員，他們對如何選擇不同專案的負責人之說法，

回答幾乎都是依「經驗值」、或是所謂的「議題熟悉度」來挑選誰應該作為這項 企劃案的project leader。資深企劃人員 Lisa 就她經驗提出看法：

提案的分配原則是要依照案子的複雜程度，高預算會屬於複雜的案子，本來 就會交給比較大的企劃來做。另外也要視企劃的獨立性來決定，她有沒有獨 立完成的能力。

然而，這些話語背後的意涵都涉及了企劃人有沒有做過同類型的企劃案，以 及有沒有能力處理的問題。這代表資歷深、經驗多的企劃人員承接龐大、複雜案 型的機會更多，而且也絕對是優先人選。如此一來，資深企劃比較新進人員容易 再次累積舉辦企劃案的經驗，為盡可能降低失敗的風險，他們在內部也最容易接 到新型企劃案，因而得以在短時間內不斷進行蒐集各項「資本」的積累。

Bourdieu＆Wacquant（1992）在場域分析中提過相似的概念，他闡述了場域 中存在著占據各特定位置的行動者，而這些位置獲得的客觀界定，是根據這些位 置上不同類型的權力（資本），而占有權力就等於把持著場域中的得益權。這些 資深的企劃人員在既定的分配結構之下，各自有其在部門的地位，並透過這些不

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同位置的占據，可以享有先挑選案子的機會與權力。事實上，這些場域中的行動 者所共同意識到的運行規則，通常不言自明。在企劃部門裡面，最刺激的事情莫 過於等著看是不是誰要接大案，而哪個「菜鳥」要被發落到爛客戶的難題。有一 次，部門內接到一個大客戶需求，我問了一名業務人員這個案子會交給誰來做，

他回答說：「除了 Lisa 還有誰可以做得起來這個案子」，而詢問該名資深企劃也 跟我說：「大概會是由我來接吧」。

換言之，提案分配與企劃人員的「資本」息息相關，舉例而言Lisa 的資本種 類多，常被指派承接壓力大、風險高的企劃案，所以她可以不需要幫業務部門撰 寫小型提案，就算是要幫業務人員寫企劃案，也能挑選自己想寫的案子。我剛擔 任企劃人員時，還不瞭解內部所有企劃工作者在上級與管理者眼中有所謂的大小 牌之分，儘管他們不會如此形容，但多次觀察下來，我發現只要是新案型，或者 是不能得罪的大客戶，企劃案都會落在Lisa 身上。當時只要聽到有案子要發落，

我就會與身旁的Lisa 討論詳情，記得一次我們交談的過程：

我：欸！你覺得這次從社長那邊傳來手機大廠的廣告企劃案會找誰寫？

Lisa：我覺得會是我。

我：你怎麼知道？社長還沒找你阿？還是負責業務已經找你談了。

Lisa：因為我有從業務那裡聽到這個手機廠商想要做一個與以前不一樣的整 合行銷案，他們考慮做軟的調性、特別的使用者活動。像這種有挑戰 性、有開創性的案子，你覺得這裡還有誰會做？大家無法想像的案子 就會丟給我，他們信任我，而且覺得我有機會拿得到預算。

我：你確定嗎？﹝社長辦公室在Lisa 座位旁的隔間，我們在討論的當時，有 見到此案的負責業務人員進去討論進一步的細節﹞

Lisa：我覺得機會很大阿，不然你等著看。﹝沒多久，業務人員步出社長辦 公室，社長探頭出來召Lisa 進他辦公室詳談。﹞

由此可見，多數的企劃案被提出後，部門的企劃人員大致上仍可以猜到會被 派到怎樣的工作。就算沒有明確的準則，但這個場域卻潛藏某個隱性規則，這樣 的共識是依據行動者感知到自己的位置，來推測任務分派的結果，而高低的地位 分布也對應了他們與業務人員、上級之間的對應關係。

企劃人員的各項資本在接案的過程中又是如何進行累積、轉換？首先，有過 類似企劃經歷的工作者，對於適應該場域的運作模式，提供比較多的可能性。Lisa 擔任過廣告企劃、影片企劃及行銷的工作經驗，讓她分別瞭解撰寫文案、發想的 創意概念如何實現在影片並確實傳達，以及媒體資源如何行銷和操作。這些產業 生態、知識與技能，成為她日後做企劃工作的前導，也是其在企劃領域中所累積 的「資本」。儘管在不同工作階段的溝通對象不同，但作為企劃的邏輯和規則其 實是雷同的，我將它稱作產業的「隱性知覺」，若以 Bourdieu（1986）指出的資

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本表現類型，這樣的知識可類比為企劃人員的「文化資本」。到了該場域時擁有

「文化資本」多的人，能夠提取使用，到新工作環境時可以更快進入狀況。

除了比較顯著的文化資本累積，企劃人員的文化資本還能夠轉換為經濟資本。

就資深企劃的「經濟資本」來看，其年資長，薪資自然較高。在此轉換的關鍵在 於，企劃人員額外的獎金酬賞，是跟隨著每一個企劃案所獲取的利潤來計算，而 獎酬的多少又與企劃人員所承接案型大小、企劃案預算成正比。換句話說，資深 企劃人員最有機會接到大型企劃案，因此他們的企劃獎金也相對較資淺人員多。

資深企劃人員在產業的「文化資本」優勢，可以讓他們優先接到比較有發展、或 是預算高的提案，透過這樣接案的分配，他們能夠從中再次累積更多產業知識，

增加「文化資本」，也同時獲得較高利潤的企劃獎賞，換取「經濟資本」，而且在 未來晉升的管道上，一樣可以轉換成收益，以及獲取累積「文化資本」的機會。

資本與資本間的轉換方面，資淺企劃人員就無法如此順利。根本原因在於許 多交由資淺企劃人員撰寫的案子，很多時候都是協助新進業務人員撰寫，又或者 是沒有把握會得標的客戶，常常都只是試投，案子寫完就沒有下文了，並不會付 諸執行，等於「做白工」。如此一來，資淺工作者只好在少數真正成交的提案中，

找尋可以累積資本的機會。然而，真正得以執行的企劃案，預算若是落在 50～

100 萬區間，能獲得的獎金十分有限，而一些案子則因為沒有得標不被累計，這 樣總和起來資淺人員的提案獎酬勢必較資深人員少很多，其「經濟資本」很難透 過撰寫提案的數量來進行累積。再者，同樣也因為有些企劃案撰寫後只是姑且一 試，所以資淺企劃人員執行不同案型的機會相對減少。加上經驗不足，多半只能 做做最基本的「論壇」活動，較難累積更多的專業知能，也無法學習其它種類企 劃案之撰寫與執行技巧。此外，資淺工作者最容易接手做預算低的提案，在利潤 須保有七成的前提之下，資源有限使得辦理過程中會遭遇較多阻礙，這些都有可 能影響到資淺企劃人員所辦理的企劃案比較難以成為一個成功案例，無法藉此彰 顯工作者在其職務上的地位。因此案型種類、案型大小，或者是不是一個「優良」

的廣告客戶對於資淺工作者來說，都是其累積「文化資本」的重要關鍵，不過在

「文化資本」的先決條件沒有太過豐富時，也容易受到場域規則影響，歸屬在比 較次級的位置上，甚至需要花費更久的時間來做資本的積累。

此外，在「社會資本」方面，企劃部門的企劃人員有機會累積的人脈，除了 平日工作常接觸到的業務人員、管理階級以外，還包括執行企劃案時可接觸到廣 告客戶的公關或行銷人員、講師、外包美術製作、布置業者等。一般而言，因為 不管是資深或資淺的企劃人員，在企劃案執行時，必然都會經歷宣傳階段，所以 每個人都會用到美編人員與場地布置廠商。由於此兩種工作人員幾乎都為部門共 用，所以在美術製作人脈來源沒有太大差異。其中，最大差別在於資深企劃人員 與同樣的美編、布置廠商合作時間較長，再加上手邊案子較多且大，經費比較充