研究建議

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人，實際為文化局掌控，幾乎不可能面對解約或不續約之情況，排除此一不同，

不論是否為臺北市文化基金會所轄，不論館所規模大小與性質，都接受同一套績 效管理制度，故研究結果發現兩類型之館所經營單位所提之績效管理看法差異不 大。

第二節 研究建議

本節統整前述訪談與資料分析之成果，針對臺北市政府文化局委外館所績效 管理制度提出四大建議：臺北市政府文化局應為主導角色、營運督導委員會之委 員應審慎選任、文化局應釐清與委外經營單位間的關係，並就此思考績效指標之 設計及相關管理制度，以及政府應加強在委外關係下進行績效管理之能力。

壹、臺北市政府文化局應為主導角色

目前文化局已針對委外館所建立績效管理制度，雖然文化局在委員會開議前 會先以工作小組的形式提出若干建議，但其性質類似於營運督導委員會之幕僚組 織，工作小組整合而成的議案尚須由委員審議，委員們提出的建議文化局多予尊 重，並要求館所營運單位提出回應、配合修正，至於在績效管理制度之建立、多 方溝通與相關資料之整理分析等行政作業則由行政輔導專案辦公室負責，整體管 理流程來看，文化局似乎是退居二線，且研究過程中有受訪者表示文化局在面對 委員過激的言論及歧見時也僅能被動軟性處理，不過就理論上而言，實際進行績 效管理者應為文化局，契約為文化局與館所經營單位所簽訂，館所設定之績效目 標也是依循文化局之願景及文化政策，故文化局除聽取委員的專業意見外，也應 有自身對於文化政策的構思及穩定的立場，進而處理委員、館所、議員、市民大 眾等各方不同的意見，終究還是需要文化局作為最終的掌舵者，統合委外館所發

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展方向。

此外，臺北市政府文化局自九十九年十月起將委外藝文館所之行政管理整 合，再委外設立「臺北市政府文化局委外館所行政輔導專案辦公室」統一處理委 外館所相關業務，專案辦公室成立後陸續建立起委外館所管理制度，成為文化 局、營運督導委員會與委外館所間互動的平台，然而現有之專案辦公室將於 104 年 6 月結束，文化局目前計畫不再有專案辦公室的設置，而是回歸文化局本身自 行管理，雖然可期待回歸後文化局能強化主導角色，惟委外館所相關業務十分繁 雜，包含法規面向、建築、文物與設備設施之維護管理、績效管理、行銷作業等，

就目前文化局之組織而言，各項責任分散於各科室，故若未來不再設立專案辦公 室統合管理而回歸到文化局本身，則考驗文化局內部協調合作的能力。目前文化 局雖已針對委外館所之考核成立工作小組，但面對將來更繁雜的行政業務，且缺 少了行政輔導專案辦公室的協助，建議文化局應擴大工作小組編制，促進組織橫 向聯繫，以利處理繁瑣的委外館所事務。

貳、營運督導委員會之委員應審慎選任，並考量委員會之角色與功能

現今政府為管理委外業務，解決專業性問題，多成立類似營運督導委員會的 組織，聘請外界專家專責評鑑，例如李展瑋(2008)針對臺北市委外經營之運動中 心相關研究中也提及臺北市體育處也針對委外業務成立營運督導委員會，此類型 的組織在政府委外案例漸增的今日是常見的。

就整體文化局對於委外館所之績效管理制度來看，營運督導委員會扮演核心 角色，從一開始的計畫書繳交審查，實地考核評鑑、成果報告書審查、提出館所 建議與指導等，皆由營運督導委員會之委員為之，文化局基本上尊重委員之意 見，如此首先必須面對的便是委員選任的問題，若要將建議轉換為實際館所的改 善，必須館所能信服委員，故應重視委員選任，委員參與營運督導委員會的過程 文化局也應當有所紀錄，甚至對委員進行考核，考核內容可包含委員參與會議、

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實地考核之情形、發言紀錄、與館所間的互動等，可作為未來選任委員之參考依 據。除了有專業素養外，如部分委員具有實務經營管理經驗，那更能平衡理想與 現實的差距，也較能換位思考，避免不切實際的建議與想像而造成雙方溝通的隔 閡。

李展瑋(2008)在其研究結論中提到臺北市體育處營運督導委員會僅有微弱 的督導功效，但在本研究中臺北市文化局之營運督導委員會反而相當凸顯其重要 性與督導能力，但督導的效果強度能夠到達何種程度卻不明，例如面對館所經營 單位與委員意見不合的情況應如何解決？委員的權力有多大？由誰來主導館所 績效發展？這些問題都是未來應當受到重視的，也是績效管理是否能夠真正達成 管理功效的關鍵。針對此些問題，又對應到本節第一點與第四點研究建議，作者 認為文化局應強化本身主導角色，在委外關係下主角為文化局與承攬契約之單 位，委員會給予的是專業建議，至於建議的分析與運用則需由文化局與館所共同 思考協商，且文化局要扮演主導角色則有賴本身績效管理能力的提升。

參、文化局應釐清與委外經營單位間的關係，並就此思考績效指標之 設計及相關管理制度

指標設計可反應出組織管理態度與經營哲學，就目前臺北市文化局之績效指 標設計來看是面面俱到，甚至可以說是鉅細靡遺的地步，這樣的設計固然可以減 少館所偏離目標、漏失責任的風險，進而對於館所發展能全面掌控，但作者認為 業務委外除了可以減輕政府人力與資源上的負擔外，最主要是能藉由委外經營的 彈性，達成政府難以完成的任務，更期待在委外經營下之績效表現能更為突出，

相較於過度控制委外經營的內部組織管理，作者更傾向的作法是政府一開始慎選 委外經營單位，選定值得信任之委外經營單位後，部分管理權限應讓步由經營單 位自行設計安排，績效指標設計轉而追求簡潔與關鍵性，遵循「成果導向」之概 念而給予經營管理單位適度彈性調整空間。

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績效管理的過程作者認為很重要的是雙方是否對「績效成果」的定義具有共 識，文化局也應當與館所經營單位對於績效成果有相同的定義，才得以產生合適 的績效指標，若雙方對於績效認定不同，即便最終目標相同仍可能出問題，例如 對於「經濟」之要求，部分館所認定其主要營運目的主要是為了發揚文化，故不 將館所收入視為重要考量，甚至以降低收費門檻作為行銷，但文化局或委員可能 認為館所應以經濟成果為其績效表現之一，所提出的建議或發展方向皆是傾向於 經濟層面，此時雙方在認知上產生差距，同樣也會導致績效管理的失敗。在委外 關係下講求協力合作，雙方在績效成果的追求上須先有統一之見解，才能順利進 行績效管理。

肆、政府應加強在委外關係下進行績效管理之能力

在本研究中臺北市文化局將委外館所績效管理相關行政事務再委外由私部 門處理，成立行政輔導專案辦公室，由行政輔導專案辦公室規劃整體績效管理制 度和流程，並協助館所撰寫營運計畫書及成果報告書、後續績效評估後之意見整 理、績效資訊分析等相關作業，在政府機關中將部分複雜的行政管理業務委外由 其他組織負責的情況並不少見，行政輔導專案辦公室這類型的組織某程度代替了 政府原先應自行處理的管理事務，雖 104 年 7 月後行政輔導專案辦公室的任務將 由文化局接回，但這是在委外館所相關行政流程與績效管理制度已建立且可穩定 發展之後，不免讓人思考政府在面對類似的委外情形，若不將相關行政管理事務 再委外成立專案辦公室類型的組織處理，一開始面對需要統整建制的局面，政府 是否有能力自行處理，並發展績效管理制度。有效的績效管理並非紙上談兵，不 能僅是每年例行的行政程序、文書作業，而是領導者必須建立起績效管理思維、

備有充分管理知識、培養管理能力，並具有追求卓越的精神，政府是否具備上述 條件才是令人擔憂的。

新公共管理的理念是希望政府將操槳的任務委由其他組織協助，減輕政府的

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負擔，但重要的是政府仍須掌舵，而不是連舵都交由外人來掌，現今的政府將越 來越多業務委外的同時，未來應積極思考如何提升管理能力帶領國家走向正確的 方向。