第五章 結論
第一節 研究發現
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第五章 結論
第一節 研究發現
政府的意義從過去的大政府逐漸轉向小而美的治理概念，縮減政府規模並提供 更適宜的服務，要達成這樣的目標政府往往透過委外方式提供傳統上由政府親力 親為的服務項目。然而委外由經營勢必與過去依法規行事的政府行政風格迥異，
委外經營加入了成本、風險或銷售量等概念，在市場經濟運作法則下是否能順利 提供公共服務，可不可以建立特定的體制或架構讓政府與企業的合作成為可能?
Ostrom 為打破政府與市場之間的分歧，提出合產(Coproduction)理論，在政府與 民間所能投入的資源互補時，依照生產成本高低共同投入公共服務的生產，較能 達到更高的綜效(Synergy)。換言之，當政府與民間部門各自擁有相異的資源，透 過協力方式共同投入提供特定公共服務時，最終的產出效果會較優於由單一方獨 立提供公共服務。本章結論的部分將從園區營運比較、園區合產要素比較、理論 適用與跨國比較進行分析。
一、園區運作成果比較
綜上所述，本節將兩園區的特質以列表方式進行比較，可以發現華山文創園區 交給企業營運的好處就是政府不用花費營運成本，但園區又能活化利用並且有實 際產值。但是園區進駐的商家比例相對較高，單坪的租金也較高，接近使用者皆 須負擔這些價格。松山文創園區交由基金會營運，單坪的租金較低，園區進駐團 體以非營利組織為主，文化局必須固定編列預算支應園區開銷，預算來自人民的 稅負，以及台北文創大樓的回饋金。此外文基會本身組織特質使得組織運作相當 接近公部門，僅在人事任用與財產運用方面稍微放鬆，其他與公部門相當接近。
將文創園區交由企業營運最大的困難在於對於單一企業長期經營特定園區的 不信任與對藝術商業化的反感。商業即是少數人獲益，藝術具有公共性應由政府
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產(Coproduction)關係順利所需的要素來分析:(一) 互補性
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業的人員更難，不但耗時更耗費大量公帑。企業依照所需人才公開招募，經 過面試通過即可就職，與公務員需經考試合格、分發、訓練最後合格實授的 冗長過程不同，企業可以快速獲得所需人力，所獲得的人力也更貼近營運所 需。從財源流用的角度來看，政府的預算有限，政府希望節省預算，企業需 要營收，交由政府自行營運必須不斷投入預算，交由企業營運一方面企業賺 取收入，還有權利金繳回文化部，可以「開源」提供更多服務，優於僅僅限 制預算花用的「節流」。
然而，政府目標在文創扶持，企業的目標在獲利，這是雙方的差異所在。政 府透過契約規定，限制企業必須建立基金會從事公益行為，矯正園區過度向 商業傾斜而忽視公益的問題。
松山文創園區透過基金會經營，基金會依據政府成立基金會時的章程運作，
金費來自政府預算支應，若有收益則用於目標事業的營運。差別在於基金會 從政府拿到的補助助款有較寬鬆的使用規範，可以有較彈性的運用，至於人 員招募的部分，因為基金會不屬於公法人，因此內部的成員不具公務員身分，
要招聘專業、短期運用的人力也較容易。基金會盈餘不從事分配、主要資源 來自政府提供、受到文化局與議會的監督與管轄。基金會的運作其實與政府 機關相當類似，差別在於基金會擁有較高的補助款運用彈性，以及較高的人 力進用彈性，這都是政府機關所未能擁有的特質，對於經營園區而言，這兩 項要素會是經營上的重要助益。
(二) 自主選擇的權利
不管是基層的公務體系或是民間單位，都應擁有選擇的權利，也就是可以 針對特定的情境因地制宜進行抉擇，即組織的選擇權或自主性。
華山文創園區交由台文創公司經營管理，盈虧自負，自行撰擬園區營運年 度計畫後再送文化部審查，進駐園區的商家除非長期進駐，否則無須經過文 化部審核。因此台文創只要不破壞契約規定內容，基本上組織就是依據市場
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法則與企業經營的模式進行營運，自由選擇的程度高於受政府控制的基金會。
然而華山文創園區受訪者仍表示政府的限制還是應該放寬，許多法條規定無 法與時俱進，仍然對園區經營管理造成壓力。
管理松山文創園區的文基會自主性其實很低，文化局局長等同基金會執行 長，並依據捐助章程的規定運作，文化局業務科對基金會年度計畫審查的權 限有限。因此形成文化局長同時管理文化局與文基會的情況，文基會每年度 的預算和施政成果與未來規畫，須送議會審查，總監須赴議會備質詢。但從 基金會組織特性與文化局本身相比較，基金會組織本身在人事任用、補助款 運用面不受到文官人事體系與預算使用的限制。因為基金會只能算是執行組 織的變化，實際上仍是由代表國家行使公權力的文化局長所帶領，因此難謂 組織有自由抉擇的權力。
(三) 明訂規範
政府與民間要共同合作必須建立共同遵守的規範，具有強制力且能強化彼 此的信任關係，規範的形式有很多種，最常見的即是透過簽訂契約，規約彼 此的權利與義務。
在訪問華山園區的過程中，文化部工作同仁不斷反覆強調一切的管理行為 都依據契約規範，台文創須依照契約規定成立基機會、繳納回饋金、限制園 區主體事業與附屬事業的比例、繳交年度計畫並據以執行，如果違約就尋求 法律途徑解決，因此雙方具有共同的認識基礎。
文基會依據捐助章程運作，文基會將工作分為五個部門，由創意發展部管 理松山文創園區。文基會董事是政治任命，執行長等同局長，因此基金會的 運作會接近文官體系上令下從，實際訪問後也了解到文基會其實就相當於文 化局下轄的一個業務單位。
(四) 誘因與激勵
鼓勵政府與民間投入需要誘因，在沒有誘因的情況下，很難要求民間組織
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主動提供公共服務。制度會形成誘因，因此建立一個制度，使委外經營機構 願意提供公共服務，政府也願意將權力放出來給民間做，會是協力關係順利 進行的重要因素。
政府若要與企業合作，從企業的角度來思考是必須的，對企業而言「在商 言商、獲利至上」可以說是最終目標，至於文創商品、策展、古蹟維護都只 是賺取利潤的過程或是成本，政府對於台文創的總總要求，如提供文創扶助 計畫、維持古蹟原貌等，對台文創而言都僅是成本的增加，如果無法提供足 夠的獲利機會，在招標過程中企業就會因為財務試算無利可圖，而紛紛打退 堂鼓，因此建立雙方互益的協力架構是成功合作的基礎。華山文創園區在規 畫時，為避免古蹟修繕費用過高，先將園區基礎建設整備完畢才公開招標，
台文創取得擁有整個園區的經營權，園區土地為國有土地，且地處台北市的 繁華區域，本不應由企業獨佔使用，所以文化部規定台文創必須繳納權利金、
維護古蹟完整、限制商進駐比例等，在文創扶持服務面，則要求台文創成立 基金會，將園區商業營收盈餘挹注不營利的基金會，從事公益的基金會固然 無法賺取收益，但可以提供企業較佳的形象，良好的商業形象使顧客願意接 近。因此讓企業有利可圖，又能提供公共服務的規範將使合作過程更順暢。
松山文基會幾乎成為文化局局長所管轄的附屬單位，但該單位不是由公務 員所組成，也沒有公權力，經營園區可以追求獲利，但不從事盈餘分配，機 關的主要財政支援來自政府預算，因此文基會不如台文創公司的誘因由獲利 與否而驅使，文基會為獲得預算必須經市議會的通過，因此提出議員接受且 有助於宣揚政績的營運策略，同時避免議員與媒體質疑，反成為文基會的工 作動機。文基會的誘因結構其實與一般的政府機關無太大的差異，只差在組 織內部較高的金錢與人力調配彈性。
三、園區委外模式與理論適用
華山與松山兩種委外方式在理論上屬應歸於哪一種類型的委外模式，兩者
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看似都是政府主導規畫再委托政府機關以外的團體營運，公與私之間都各出 了部分的力，但仔細深究二者的差異可以發現，是文基會其實更接近政府機 關的運作，因為文基會其實並不是一個獨立運作的財團法人。文基會董事會 所有董事均由市府遴聘，文化基金會實質上已成為臺北市政府的基金會；市 府相關局處正、副首長擔任董事，執行長也由市府機關代表出任，由議會負 責監督。因此同樣是公私部門的合作，一邊以政府為主要服務提供者，另一 邊偏向企業提供服務。
如果將案例套至理論中，華山文創園區的委外模式可以歸類為「互補型」
的協力方式，而松山文創園區委由文基會營運近似於「完全替代」的模式。
依據理論在雙方各有所長，且具有良善建置的規範制度和誘因的情況下，政 府民間共同合作其實是較佳的作法，園區同樣擁有相似的背景，和類似的服 務提供內容，但卻選擇了不同的運作方式。首先檢視華山文創園區的模式，
依據理論在雙方各有所長，且具有良善建置的規範制度和誘因的情況下，政 府民間共同合作其實是較佳的作法，園區同樣擁有相似的背景，和類似的服 務提供內容，但卻選擇了不同的運作方式。首先檢視華山文創園區的模式，