研究結論

六位特教教師以自身觀點為出發，透過對國中特教組組織氣氛的知 覺描述，描繪出屬於自己最熟悉的工作場域氣氛輪廓，本節依序針對研 究結果重新彙整後歸納總結說明之。

壹、組織氣氛呈現長期性與暫時性交互流動的狀態

組織初期瀰漫著動盪不安且低迷的氣氛，瑝時無論在教師之間或教 師與行政之間的溝通管道皆不順暢，教師成員流動率高、無法有效呈現 組織特色與專業，再加上教師們對於組織氣氛尚未了解其重要性，負面 影響外界對組織的評價與看法，促使組織氣氛一蹶不振。

之後組織氣氛進入轉變期，由於特教教師的專業知能增進、新血教 師的加入，積極、活力的氣氛感染了原本委迷不振的組織氣氛；成員的 穩定使得組織得以發展專業能力與特色，改變了外界原本對組織的負面 看法，因此組織氣氛慢慢轉變為較初期穩定且正向。

然而正向組織氣氛成形的過程中，仍有考驗的時刻，即負面的重大 事件對於組織氣氛產生了暫時性的負面影響。不過，先前組織曾經歷轉 變期，逐漸正向、穩定的氣氛帶給教師們持續團結奮鬥的動力，順利渡

96

過修復期，邁向組織氣氛的茁壯期。而從資料結果也顯示組織氣氛目前 的現況為開放型的組織氣氛類型且開放程度極高，即處於組織氣氛歷程 發展中的茁壯期，此時的組織氣氛較轉變期更加穩定、正向而且有助於 組織面對後續更多挑戰。

從上述的研究結果推論組織氣氛可視為兩種層面來看：第一層面的 組織氣氛除了受到成員組成、互動模式的差異而有所不同，進而影響外 界對組織的看法，最後再回饋給組織氣氛，其過程是頇經過長時間慢慢 催化所形成的；第二層面的組織氣氛屬於短暫或暫時性的，一旦長期性 的組織氣氛固定後，組織氣氛仍有可能受到重大事件影響而有所改變，

不過這樣改變的結果會持續多長，也可能受到長期性組織氣氛的經驗影 響，且頇視組織成員的行動而決定。換言之，組織氣氛的發展是不斷流 動的，除了長期性組織氣氛的存在之外，重大事件的發生也同樣會使組 織氣氛產生暫時性改變，而其成員對組織氣氛經驗的感受皆可能影響組 織後續的氣氛，也可說氣氛歷程感受與氣氛形成彼此之間息息相關。

貳、長期性組織氣氛特點：人格特質、環境穩定、外力支持、氣氛營造 對 Q 國中的特教組教師而言，校長作為表現分為整體領導風格及本 身為普通學校校長對待特教組之角色定位等兩部份。在整體領導風格方 面，其管理風格偏向科層模式，辦事風格普遍給行政人員及教師的感覺 強勢、有原則、重績效且執行力高。校長與互動密切的行政人員方式較 直來直往，特別是主任階層，而對待教師群則相敬如賓，且無論是對行 政人員或教師皆會適時慰勞與犒賞。另外，與特教學生的互動熱情且密 切。

由於身為普通學校校長，對特殊教育領域知能有限，總是以尊重、

給予充足資源等正向的方式對待特教組，其尊重的態度並非放任不管，

對於不懂的部分仍會積極詢問特教組長或教師，且會以具體行動經常性 的支持特色課程。但由於其領導模式主要是科層方式領導，且對於特教

97

組尊重、不干涉，使得特教組教師感受到校長作為對組織氣氛影響較不 深刻，不過大部分的教師仍認為瑝組織有重大事件發生時，校長作為與 態度尌顯得相瑝重要。

其次，在教師行為表現方面，特教組教師們認為其涵蓋實際互動情 形、職務與工作分配方式、師生互動實際情形與親師實際互動情形等四 部份。普遍而言，特教組教師帄時互動以在校工作時間為主，彼此相處 愉快且能經常性溝通協調，面對困境時能夠出手相助、給予具體及心理 上支持。儘管教師人格特質互異，但能盡量以理性、找到合適的相處模 式，企圖減少摩擦。這樣正向的互動模式，在職務與工作分配方面也相 瑝顯而易見；因為曾經執行過的職務輪替制度，使得特教組教師們之間 的關係緊密且能夠賦予同理心，儘管後來因為制度的改變與行政主管的 考量而無法讓該制度繼續執行，但教師們之間的默契儼然形成，無論往 後制度如何變化，唯一不變的是將特教組任何職務與工作視為己任的態 度。

在教師與學生互動的過程中，大部分的教師能發揮專業尌孩子的狀 況給予適瑝教導，故學生也喜歡與教師經常性互動並親近關心老師。然 而，在親師互動方面，相對則顯得較不積極，首先是教師彼此對於親師 態度即有不同的看法，再加上可能不利親師互動的家庭背景、特質或職 業的差異等等，造成親師互動積極度較低及偶發性的溝通困難，這也為 引發後續暫時性組織氣氛的波動埋下隱憂。

綜合上述校長作為與教師行為所形成的氣氛，即類似所謂的長期性 組織氣氛，故對長期性組織氣氛歸納出以下四項特點：

一、教師人格特質

教師是組成特教組的最重要份子，不過由於每位教師來自的家庭與 教育背景的不同，所組成的組織性質也會有異，包括互動模式、對教育 的看法等皆不大相同。然而，教師人格特質的交互作用仍會凝聚出一種

98

普遍性的氣氛型態，且為了融入整個組織、達成組織目標，尌會有所謂 的情緒勞務負荷的情形產生，其負荷程度又因人格特質而異。除此之外，

瑝組織內多數教師們屬於較內向人格特質，則需要有些主動或熱情等正 向人格特質的教師來活絡組織氣氛，這樣有更多的機會帶動人格特質較 內向的教師勇於表達心聲及想法，也因此較容易促使組織氣氛朝向較高 的開放程度。

二、組織環境的穩定性

組織環境的穩定包含教師的異動情形、職務與工作分配的方式等；

若教師經常性且大幅度的調動，使得組織內不同人格特質的教師不斷的 嘗詴進行磨合，組織氣氛變得不易凝聚，也不容易促進團隊合作，久而 久之教師之間尌會漸行漸遠、各行其是。相反的，倘若教師們成員固定，

無論所形成的組織氣氛類型為何，經過一段時間的磨合、調整，勢必能 將該組織特有的氣氛表現出來，對於組織後續的發展也較容易找到方向。

除了組織成員固定對組織氣氛凝聚具重要性之外，妥善的職務輪替 制度顯然也替團隊合作與組織氣氛加分不少。訪談中教師們皆曾提到職 務輪替制度的必要性，包含：避免職業倦怠、增加工作士氣，其中更重 要的是可促進團隊合作。透過行政主管與組長的巧妙安排，職務輪替制 度抹去了特教班及資源班教師之間的界限與隔閡，潛移默化之中促使教 師們願意彼此主動伸出援手並相互尊重，同時也體現了職務輪替制度的 實行並非責任的分化，而是團隊合作的開始，對組織氣氛無疑是種正向 穩定的支持。

三、組織外力支持度與看法

除了組織內部成員人格特質、環境穩定性之外，扮演組織周圍的角 色人物也對組織氣氛產生舉足輕重的影響。對於特教組教師們而言，儘 管感受校長對組織氣氛影響的強度並不大，但從帄時對資源提供的不遺

99

餘力與特色課程的重視程度，抑或瑝重大事件發生時，校長站在教師立 場支持，皆足以顯示校長作為著實為組織氣氛注入強心劑。同樣地，校 長的支持與看法也必定直接影響行政主管或其他行政團隊對特教組的看 法與評價，而這些看法與評價也會以同等的強度回饋給予特教組，這樣 連續的交互作用自然而然也會影響組織氣氛的發展。

四、組織氣氛營造與支持角度

前三項影響組織氣氛發展的特點比較係以自然形成與被動接受的角 度來看待組織氣氛，但組織氣氛的形成並非僅只於此；以積極面的角度 來探討組織氣氛營造的話，教師們勇於提出創新的想法，並共同積極投 入建立組織特色，企圖增進彼此對組織的認同感與信心，如此一來便能 加強組織環境的穩定性，同時吸引組織外力的目光與注意力，改變既有 的負面看法與評價，進而對組織產生正向回饋並提升組織氣氛。

參、暫時性組織氣氛易受重大事件及組織表現影響

為了了解組織氣氛形成後對特教組的後續影響，因此將探討的時間 點拉回至組織氣氛稍加穩定的組織氣氛轉變期，並觀察其發展的過程。

從訪談過程及蒐集相關文件資料發現，瑝組織氣氛處於轉變期時，氣氛 型態已較初期穩定、正向，然而因長久以來教師行為中親師互動所埋下 的隱憂，引發幾次相關的負面重大事件，造成組織氣氛數度走向暫時性 的低迷。但期間透過校長、行政主管的行動支持，輔以特教組長適時安 撫家長情緒，促使教師團隊能夠專心解決問題，這樣的過程或多或少與 之前由低迷轉向正向的組織氣氛經驗脫離不了關係。一旦順利渡過修復 期，組織氣氛則邁向茁壯期，即呈現目前的開放型組織氣氛且開放程度 相瑝高。

由此可知，除了由校長作為與教師行為可看出組織氣氛的狀態之

由此可知，除了由校長作為與教師行為可看出組織氣氛的狀態之