組織氣氛形成對於 Q 國中特教組的後續影響

前章節主要以教師們知覺校長作為與教師行為對於組織氣氛發展的 關係進行探究，本節則針對組織氣氛形成後組織內部經歷重大事件及因 應的情形與組織氣氛對組織表現和品質的影響進行探討，之後再根據相 關文獻與本研究所發現的結果提出綜合討論。

壹、組織經歷重大事件及因應的情形

以下依組織曾經歷的重大事件、重大事件相關人員的處理態度及其 對於組織氣氛的影響等三部份分述之：

一、組織曾經歷的重大事件

「曾經有一年家長不是很滿意導師的作法或者是導師跟家長 溝通的一些內容…家長跟那位導師之間都有溝通上的問題…

造成當初整個組幾乎是籠罩在一個陰影之中。」

(B 個訪 0109-1)

「那主要是因為學習適應上有一些狀況…然後學生的狀況一 直都沒有很穩定，家長就對那個老師的作法相當不認同，試 著親自溝通了幾次、也提供了一些資訊分享，但效果有限…

所以家長對此不是很滿意…」(C 個訪 0110-1)

「我就舉目前班上有一位剛進來有攻擊行為的學生的例子…

應該說這個孩子小學是在比較完善且照顧周全的特教環境裡 學習的，但對於國中的特教組來講，坦白說…多少會有點落 差，所以對這位家長而言，他對於學校是比較沒有信心的…

當孩子在學校可能發生一些攻擊的行為，就讓媽媽可能會對 學校特教老師的能力會有一些懷疑，當然他也會覺得說…為

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什麼以前國小可以，現在不行?為什麼以前國小不會出現問 題，現在就會?」(D 個訪 0117-1)

上述事件均顯示親師問題也是影響組織氣氛的原因之一，由於親師 溝通或家長與教師的預期心理落差，進而造成家長對特教老師甚至對整 個特教組的不信任感，造成組織內外部的動盪不安，負向影響組織氣氛。

二、重大事件相關人員的處理態度

「可能因為家長的作法也比較激烈…影響學校的觀感，所以 校長對這個家長的處理方式也不太認同…」(C 個訪 0113-2)

「不過我覺得校長算是蠻支持的…也不一定是支持這個老師 或這個人，應該說校長是真的蠻支持、尊重老師這個職位的，

不會因為家長這麼作…不容許因為你的抗議，我就是要處理 這個老師這樣…因為處理老師是需要經過一些程序的，不能 因為家長一直這樣鬧，我就聽你的去處理那位老師。不會說 像有些校長可能就為了要平息這個風波，就處罰、處理這個 老師這樣。」(E 個訪 0109-2)

儘管校長相瑝重視整體學校的觀感、聲譽，但他尊重教師專業且以 支持教師為出發，傾向理性溝通的協商方式，對於採取激烈的作法較無 法認同。

「因為其他主任也蠻知道我們的困難點，主任們在學校很多 年都知道老師的狀況，然後那個時候的主任也算是比較溫和 的人，所以他的作法比較…有些主任可能會覺得主任的態度 要更強硬一點，要不然組長卡在中間他其實很難做事…」

(C 個訪 0115-2)

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「那後來反正…也是先讓那位老師下來…沒有繼續當導師…

其實主要還是行政部份在主導啦…因為這件事其實可以有兩 種做法，另一種是採用資源中心巡迴輔導的方法，來精進老 師的教學能力，那最後就是採這種作法…」(B 個訪 0110-2)

遇到重大事件時行政主管的態度對於組織往往是重要關鍵，適時提 供組織支持與信心，對問題解決有正向推波助瀾的效果。除了考量來自 家長的壓力，同時對組織內部做出調整及品質的提升與改善，企圖以治 標也治本的方式解決問題。

「然後我們自己校內就有做…也是有主任幫忙啦…就是說家 長一直覺得很在意這件事，那我們學校也不能說就坐視不 管，所以我們自己組內老師就作觀摩教學這樣，就是說協助 這個老師…有參與的老師大家都很幫忙。」(C 個訪 0112-2)

「我覺得組內的老師…基本上有共同在處理他的問題，比如 說我們很常會在孩子發生問題的時候互相討論，然後大家可 能會彼此給些建議…例如說怎麼做是比較好的、也許有什麼 可能的狀況，然後盡量去嘗試，不會覺得說…那個好像是你 們班的問題而不是我們班的問題。然後，我覺得組長的部份 這邊…他會盡量的去安撫那個家長比較浮動的心，會讓老師 比較有空間去了解學生真正的問題是什麼。」(D 個訪 0118-2)

結合學校行政的支持，無論是否為任課教師，組織內的教師們會共 同主動討論所面臨的問題及來自外界的壓力，並詴圖一起想辦法解決，

共同度過困境。此時若再加上特教組長善用其職來協助溝通，穩定家長 的情緒，並與之建立良好關係，將能促使教師們更能專注教學工作。

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三、重大事件對於組織氣氛的影響

「這過程弄得大家就是…唉!哈哈哈…就是所有的人都很 累，因為學生的問題沒有處理好，然後親師溝通上又出了問 題，就會變成說…教學也會有問題，行政也會很累。」

(C 個訪 0112-3)

「大家每天組內都在開會，為這學生的情緒行為想怎樣應 對，然後外援…資源中心情緒行為處理小組也來了，其實我 們每天都處於被檢視的狀態…是被檢視的團隊，…檢視我們 的團隊到底出了什麼問題，其實相對來說，對我們來說是很 受傷的，不只是團隊還有孩子也是很受傷，我覺得那個團隊 士氣是很低迷的，做什麼事情都要小心謹慎，好像一不小心 又會發生什麼事情，所以都過於謹慎、小心翼翼，不太敢去 多做什麼，因為你怕多做會做錯。那時候氣氛非常的不好、

很差，整個很低迷，組長也因為這件事情忙到昏天地暗。這 件事情對於整個特教團隊是受挫的，會有一種沒有活力的感 覺，沉寂了好長一段時間…」(G 個訪 0122-3)

瑝負面的重大事件發生時，工作量突增、壓力增加，教師們身心俱 疲，導致教學品質每況愈下。組織內部為了解決問題無暇提出其他創新 想法、無心發展專業，同時組織外部有來自各方的壓力來放大檢視組織 的運作，對於信心與自我肯定降低，教師的工作士氣低沉，再度使整個 組織氣氛轉向低迷。

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「直到那個學生轉學了才慢慢落幕這樣，後來就讓那位老師 轉換跑道…原本的組長也不太想再繼續擔任了…所以只好趕 快再找人…等於一切歸零再重新開始嘛…但教學的日子還是 要繼續過嘛…大家就還是得做自己的事，教學的生活還是要 正常過。」(B 個訪 0111-3)

「那個學期結束了，再到下個學期因為那個學生已經轉學 了，所以就沒有再這樣做(教學觀摩)，我們大家也決定未來 安排特教班導師須慎選，以免發生再一次的問題。」

(C 個訪 0113-3)

組織氣氛與教師士氣隨著重大事件的落幕及組織內部的調整職務後 再次回歸正常。但為了減少類似的負面重大事件發生，避免額外工作量 與不必要的壓力突增，因此行政主管與教師們對於日後職務安排的看法 有了改觀。

貳、組織氣氛對於特教組表現與品質的影響

下列以教師教學表現與工作品質、教師在行政的表現及整體特教組 表現等三方面分述說明組織氣氛對於特教組的影響情形：

一、教師教學表現與工作品質方面

「我覺得我們的特色可以繼續走…然後走的更完善，誰來擔 當小屋的課程可以很順、誰來擔當園藝課也可以很順這樣…

我覺得特色甚至可以再多一點也沒關係…」(E 個訪 0110-1)

「以前有時候在表現自己的時候會有一點退縮或害羞，但是 我覺得這幾年慢慢的…有一些老師會講說我們資源班的學生 在班上有一些問題，我自己也比較有自信告訴他們怎麼做或 者怎麼協助，比較能夠找到自己的定位。」(D 個訪 0111-1)

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「我會覺得特教的辦公室就是要營造一種「溫馨而開放」而 且不要是個會有心理忌諱的一個環境，因為辦公室是老師唯 一可以休息、可以比較坦然的地方，應該是要讓老師可以輕 鬆的去表達、不要太去介意什麼，因為我知道其他人都是可 以…比較不會去隨便臆測個什麼…這是我對這個團隊的信 任，我知道大家都會朝事情的面向去看，不會去臆測些什麼，

所以我會很放心這個團隊…」(G 個訪 0126-1)

「如果氣氛比較好的話，學生的那些狀況會比較容易被關 注。」(E 個訪 0111-1)

氣氛穩定的情況下，加上先前發展的組織特色成功經驗，教師對於 專業有了自我肯定，會願意挑戰發展組織特色，教師對於自己組織的認 同感與自我定位更加確定。同時，也因為正向的組織氣氛，使得教師彼 此間充滿信任感，更能放鬆的互相分享意見，不會害怕或顧及什麼而使 關係緊張。另外，教師也有餘力關注學生狀況，對教學工作品質是有幫 助的。

二、教師在行政的表現方面

「從以前也一直很喜歡這個團隊的合作模式，大家會一起同 心協力啦!所以在這樣的情況下，對於學校而言，想到特教就 是正向的觀感，就不會是一個負向的狀態，即使有的時候特 教組會有不好的事情發生。而特教給我的氣氛是一個很信任 的、有自信的，所以當我講出這些話我一定是相信(特教)老 師們已經有做了一些努力…但是還是沒有辦法完成才會有這 樣的結果，所以那是在一個很信任的團隊氣氛，你才可以對 外說我們老師不會這樣做(負面的事情)，需要的話我可以問 清楚。我覺得當你的特教團隊是善意的，特教組長也會表達 出善意的方向，對於其他行政或外面的人來看特教的時候，

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它都是比較正向的狀態，對於我們的業務、活動都是比較有

它都是比較正向的狀態，對於我們的業務、活動都是比較有