第二章 文獻探討
第四節 競爭智慧的衡量與效益
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集、分析和傳遞的使用以及關於組織特徵的看法。Saayman et al. (2008) 整 合 601 項競爭智慧問題以南非和比利時兩個國家的出口企業進行構面、效 度等探索式因素分析研究。
文獻探討過程並沒有發現在臺灣有任何與競爭智慧相關的實證研究。
本論文為了彌補這一空缺，嘗詴開啟對臺灣企業進行以競爭智慧為觀點的 探索性實證研究。本論文也有以下幾種意涵；首先，這項研究將有助於為 臺灣企業提供最新調查關於競爭智慧的理論與資訊，將有助於學術領域與 實務應用對競爭智慧研究有整體性認識。這項研究結果將提供臺灣學者與 企業高階主管瞭解臺灣企業實行競爭智慧的實際情況得到具體結論並與其 他國家比較類似的研究結果。其次，本論文的研究結果也可以用於比較與 在其他國家類似的研究結果，特別是中國與新興市場國家，並觀察是否有 任何差異之處並且作出結論。本研究也希望呼籲更多的臺灣學者、研究人 員、企業高階主管與競爭智慧從業人員在不久的將來在競爭智慧研究領域 投入更多的資源，並且在學術與實務上取得更多具體成果。
第四節 競爭智慧的衡量與效益
本論文的實證研究並不只是聚焦於問題探索，例如檢視競爭智慧在臺 灣發展或瞭解企業組織環境中現有競爭智慧實際做法。 因為根據文獻探討，
並沒有研究針對臺灣企業實施競爭智慧情況發表具體研究，這也是本研究 預期達成的目標。實際上，競爭智慧學術研究因為很難衡量競爭智慧結果
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與效益使得學術研究上產生一定的困擾。本論文根據所彙整的學術文獻顯 示，一些學術研究嘗詴衡量競爭智慧結果與效益，但是都沒有成功的填補 這個問題。競爭智慧主要產出前瞻性決定的能力 (Bose, 2008, p. 511)，著名 的 Kellogg USA President Gary Costly 宣稱 「競爭智慧最大效益是以競爭對 手的優勢指出企業的弱點，企業如果不實施競爭智慧將導致失敗 (轉引自 Prescott and Miller, 2001, p. xi)。」McGonagle and Vella (2003) 闡述 「競爭 智慧通常是間接影響大於直接影響。競爭智慧的投資並不能帶來額外營業 收入。」此研究考量是競爭智慧貢獻是可以改善決策，但是無法是精確衡 量其效益。Prescott (1995) 發現「如果競爭智慧可以實際幫助企業改善觀察 和管理其所面對競爭環境的方法，那麼競爭智慧應該有對企業績效產生一 個直接而且正面影響。」有許多學者的研究也提出類似看法 (Lackman et al., 2000, p.6; MacKay, 2001, p.23)。Jaworski et al. (2002) 敘述「競爭智慧過程 為僅止於企業為達成更佳的企業績效而實行更高階必頇步驟 (Jaworski et al., 2002, p.300)。」同時進一步提出在競爭智慧與企業績效之間一些相關假 設。大多數人普遍同意競爭智慧會對企業產生直接影響，雖然這個假設可 能無法得到證明。最重要的問題，競爭智慧領域研究人員仍然面對而且嘗 詴回答是否能夠從競爭智慧過程中量化競爭智慧效益？文獻探討結果顯示 競爭智慧的衡量一直是一個問題。關於這個議題，Fuld and Borska (1995) 指 出「沒有存在以財務比率來衡量投資報酬率的競爭智慧系統 (Fuld and
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Borska, 1995, p.50)。」Prescott (1995) 宣稱「競爭智慧方案和產品評估都出 現緩慢發展，即使專業的競爭智慧企業也只是專注於開發競爭智慧的績效 指標。針對中小型企業而言，沒有資源開發這一類型競爭智慧的衡量方法，
這 也並 不 是 中小 型 企 業 無法 實 行 競爭 智 慧 的 唯 一 問題 (Prescott, 1995, p.50)。」Sugasawa (2004) 也在研究中提出競爭智慧價值與效益的衡量是競 爭智慧研究領域顯著問題。值得關注的是 Sugasawa 針對 100 家日本企業進 行問卷調查顯示無法顯示營業收入與(或)營業利潤在此項問卷調查中得分 最低，這個結果很明顯的連結到競爭智慧衡量能力缺乏，正如同沒有足夠 的測量工具可以讓企業使用來鏈接實施競爭智慧確保企業營運得到最低限 度成功與效益。正因如此 Sugasawa 的研究結果顯示在日本只有 17 家企業 已經實施競爭智慧相關活動。
Hannula and Pirttimäki (2003) 指出，如果沒有一個普遍公認的競爭智慧 測量方法，這將使學術研究者和競爭智慧從業人員難以驗證企業實行競爭 智慧活動所獲得的效益，這項結果將是非常重要。如何說服高階主管其企 業需要一個系統性的競爭智慧過程來提升企業策略效益以及投資更多資源 在未來進行競爭智慧過程活動的改良。Vedder et al. (1999) 的研究說明，企 業高階主管也將面臨因為無法衡量企業實行競爭智慧績效導致對競爭智慧 預算編列提出解釋的困難。Tao and Prescott (2000) 的實證研究也觀察到同 樣問題「中國的競爭智慧從業人員必頇對企業高階主管證明執行競爭智慧
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專案的價值 (Tao and Prescott, 2000, p.74)。」此研究因為樣本數較大、產業 分佈廣泛以及問卷調查回收率較高更能夠充分顯示其研究結果的代表性。
芬蘭與中國的實證研究顯示競爭智慧的績效衡量是學術研究者所面臨的一 個重要議題。
本研究根據文獻整理得知，一些學者嘗詴解釋競爭智慧影響企業績效 這個問題。在這些研究中，Herring (1996) 提出 4 個「效益衡量」(measures of effectiveness, MOE) 指標：(1) 節省時間，(2) 節省成本，(3) 降低費用，
(4) 增加收入，但是並沒有明確定義衡量方法。Sawka (2000) 也提出類似的 衡量指標：(1) 節省成本，(2) 增加收入，(3) 最大化投資，(4) 創造價值。
Walters and Priem (1999) 使用 Dess and Robinson (1984) 研究中的量表 來衡量受訪者企業財務績效 (轉引自 Roitner, 2008) ，受訪者被要求比較自 己的企業與類似企業的財務績效，研究中發現在這項競爭智慧績效衡量工 具幫助下，當企業尋求更高的績效成長時，競爭智慧並不是唯一的關鍵成 功因素，而是企業競爭策略。無論是企業嘗詴成為產品差異化類型，或成 本領先類型的企業，競爭智慧專案仍然對企業績效有一定程度影響。Fourie (1998) 和 Walters and Priem (1999) 兩份學術研究文獻顯示，競爭智慧績效 的衡量是依據企業「自行陳述的資訊報告」(self-reported information) 與企 業「主觀的自行評估結果」(the subjective self-assessment of the companies)。
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另一種嘗詴制定競爭智慧和企業財務績效之間連接是將企業「每股盈 餘」(earning per share, EPS) 與沒有實施完備的競爭智慧活動之企業進行比 較。依照這種方法的協助，King (1997) 的研究顯示，平均而言，擁有高度 發展競爭智慧過程比沒有這樣計劃的企業具有更高的每股盈餘。這種方法 可以表現出一個廣泛趨勢，但不能準確指出競爭智慧對企業績效有特殊影 響，這是因為僅僅使用每股盈餘這項指標對學術研究有其侷限性。許多其 他因素，例如「可選擇性會計方法」 (alternative accounting method) 對每股 盈餘結果可以有很大影響，但是還是很難連結一個較高的每股盈餘是企業 實行競爭智慧過程後所獲得之效益。除此之外，先前文獻探討已經解釋；
一個完備的競爭智慧系統並不意味著所蒐集資訊是以一個良好方式被應用 或是長期使用在企業所有的日常營運之中。值得注意的是 Subramanian and IsHak (1998) 發現企業績效與發展競爭智慧系統之間的關係；「企業使用競 爭智慧系統監視競爭對手可以獲得更大利益 (Subramanian and IsHak, 1998, p.7)。」 他們運用「資產報酬率」(return on asset, ROA) 作為盈利能力衡量 指標。為了能夠使企業 根據自己的競 爭智慧系統發展情況進行 分類，
Subramanian and IsHak (1998) 對受訪者提問三個關於他們企業實行競爭智 慧過程的問題。這份研究結果再次顯示出，企業「主觀自行評估」 (the subjective self-assessment) 與 「 競 爭 智 慧 資 訊 使 用 中 無 法 進 行 觀 察 」
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(non-observation of the competitive intelligence information use) 等還是顯示 出競爭智慧衡量的研究限制。
Kilmetz and Bridge (1999) 描述一個競爭智慧三階段分析衡量模型；如 圖 2 所示，為企業高階主管提供競爭智慧投資報酬衡量方式 (return on
investment competitive intelligence, ROICI)。此方法考慮競爭智慧專案實行時，
涉及特別計畫或商業企劃、訂定一個特定目標、搶占新市場以及包含研究、
製造、行銷以及新產品的推廣等整體活動。
圖 2 Kilmetz and Bridge 競爭智慧三階段 ROICI 分析模型
Source: Kilmetz and Bridge (1999, pp. 4-11)
第一階段，競爭智慧變數評估 (The Variables of Competitive Intelligence Valuation)：首先收集關於競爭智慧專案成本與評估結果的所有資訊，針對 收入和支出作正確的估計。重要步驟如下：(1) 資訊，(2) 執行，(3) 外部 因素，(4) 特定時間，(5) 時段。
Assessing the Value of the Investment
The Fundamentals of Competitive Intelligence Valuation
The Variables of Competitive Intelligence Valuation
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第二階段，競爭智慧基礎評估 ( The Fundamentals of Competitive Intelligence Valuation)：其中，「成本」這項變數在模型第一階段資訊收集 已經估計完成；也就是說，在計算時應納入有關競爭智慧專案執行期限、
單位部門實施專案成本以及相關其他外部因素資訊費用等。除了成本的估 計，有必要估計競爭智慧專案執行的每一個時期的收入變動。為了能夠更 精確掌握收入變動，Kilmetz and Bridge 建議以營業收入總額的變動為基礎 來計算，這樣就可以獲得 ROICI 的正確值，進行第三階段衡量。Kilmetz and Bridge 主張執行最壞的情況和最好情況衡量。這將提供一個分析，涵蓋整 個可能發生意外事件全體層面。因此可以得到 ROICI [worst]、ROICI [likely]
以及 ROICI [best] 三項不同的價值衡量結果。
第三階段，評估投資的價值 ( Assessing the Value of the Investment)：最 後一個階段需要由企業高階主管決定競爭智慧專案是否執行。根據 ROICI 指標所示衡量專案執行風險、預期價值回報率和企業長期經營目標等，也 能夠與其他潛在投資項目作比較，更可以判斷是否有能夠合理執行商業計 畫但並且不需要實施競爭智慧專案活動。
Davison (2001) 提出另一種不同於 Kilmetz and Bridge 的研究，說明
「當管理人員面臨相同困難時，可以將組織中的人員、工作和績效評估都 放入一個理論模型，亦即為競爭智慧衡量模型 (the competitive intelligence
「當管理人員面臨相同困難時，可以將組織中的人員、工作和績效評估都 放入一個理論模型，亦即為競爭智慧衡量模型 (the competitive intelligence