組織變革

Robbins(2001) 變革就是使事物變得不一樣，通常在組織中的變革活動為計劃性變革，

為一種有計劃與目標導向的活動。

杜新偉(1999) 指一個開放性系統的組織，透過資源的輸入、轉換、輸出與外在環境產 生相互作用，因應外在環境快速變化，運用科技及調整組織的策略、結 構、成員的價值觀，進而改變成員的行為以增進組織績效，滿足組織與 成員的目標達到永續經營的目的，使組織轉換為新狀態的調整過程。

Cumming &

Worlwy(1997)

以追求績效為目標，試圖改變成員的行為、文化、結構、策略及組織目 標與競爭間之關係。

徐聯恩(1996) 公營事業民營化是企業控制權的重大變動，包括所有權與經營權的變 動，是一種企業變革的方式之一

Hellrigel &

Slocum(1994)

組織變革含有兩項相互關連的目標：

綜合國內外學者之看法，可將組織變革定義為：組織為了因應外在環境快速 的變化及內部環境的需要而追求生存及積極發展，對於不合時宜的組織結構及工 作關係等進行有計劃的改變，以因應新事務與新需求之過程或活動。例如：政府 為提升國營企業競爭力，採取民營化政策，運用科技或管理的技術，來調整組織 的策略結構、成員的價值觀、信念和態度，以提昇組織的績效以達永續經營目的。

二、組織變革的類型

Astley & Van de Ven(1983)認為組織理論中管理者的角色可以依先應 (proactive)與後應(reactive)來區分。所以組織變革的類型可分為環境觸動的後應 型，與管理者觸動的先應型兩類。

許士軍(1993)，依據變革是否事先經過規劃，將組織變革分為兩類，一為非 計畫性的改變即改變非組織本身所能控制，二為計畫性變革是經由人為努力所進 行的組織變革。

邱毅(1998)也將組織變革分為「先進」和「後應」兩種型式。先進型式是指 企業表面上並無明顯衰敗現象，但領導者卻認為必須未雨綢繆，所以主動進行變 革；後應型式則指企業已面臨明顯的經營危機，此時組織成員間已彌漫緊張氣 氛，領導者可因勢利導，順勢進行變革，所以成功的機率較先進型變革高。他認 為國營事業民化，屬於後應式變革類型。國營事業多屬貴族式組織，在自由化、

國際化的衝擊下，已明顯出現經營危機，為因應外來環境變化，企業變革勢在必 行，但變革的方式則爭論頗多，有比較溫和的策略調整(如多角化策略)，或企業 再造(人事精簡、組織重整與流程調整)，也有激烈的民營化變革等。

三、民營化變革的程序

司徒達賢(1989)認為完整的民營化程序應涵蓋的整體架構，應包括解除管制 (Deregulation)、重建(Restructuring)、執行或釋股(Floatation)三步驟，其流程如 圖2-2-1 所示。

個案公司民營化作業也依循此種模式，首先政府基於國際趨勢及財政政策等

目的，訂定國營企業民營化相關法規條例，及規劃各事業民營化時程及發展策

民營化對於員工無異是事業生涯上一個十分重大的改變。對於改變，員工自

目前國營事業推動民營化政策，皆非十分順利，部分原因即是對於員工權益 沒有做適當的處理。公營事業民營化對員工之影響包括有公務員身份、僱傭關 係、勞動基準、保險、員工福利、工作環境、工會組織、集體交涉空間、爭議權、

職業訓練等十項權益的改變(蔡文濱，1993)。因此，國營企業在民營化之前，若 能有周詳的作業計畫以及完善的員工溝通方案，使員工能夠瞭解公司民營化的各 項措施與內容，及早做好生涯規劃，不但可以減少員工的抗拒，亦可以增加留用 員工的組織承諾、工作投入以及工作滿足。

六、組織變革抗拒的管理

整理各學者看法，減少員工抗拒改革的主要方法，包括：

1.員工參與：Watson(1992)認為在改革中，員工的參與對士氣及員工與管理部 門之間的關係，有積極的影響。此外，參與是溝通的一種形式，藉此告訴員工 為什麼必須從事改革的原因。因此員工在參與組織改革計畫時，他們會有一種 自己決定自己命運的感覺，不再是被動的接受事實，讓員工體認到自己的意見 是被重視的，而且經由員工參與的決策，在執行上會遭遇較小的阻礙。

2.團體決策：有效利用委員會等組織型態，設置員工參與的機會，可使改革的 抗拒減至最小。透過團體顧問的有效使用，如此有益於從員工的委員會中得到 對決策的積極支持。雖然員工團體可能會反對決策，但是藉由討論的機會，員 工可以對策略的真實狀態有較清楚的瞭解。

3.有效溝通：每一項組織改革的努力都應該盡可能且盡快地讓員工知道，以減 少員工的不安和猜測，避免抗拒的產生。當然有效的溝通應該還包括回鎖系 統，使員工有發問的機會，並且這些問題都能得到滿意的回答。

4.領導的信任：組織成員對領導者或管理階層的信任，亦會減少改革的抗拒。

奠基在員工對管理團隊的信任，當組織變革的情況與員工認同有所衝突時，藉 由提供對變革程序、需要和期待結果的解釋，來減低員工的恐懼，使改革目標 和員工的目標相關連，以及儘可能允許多數員工參與改革程序等，以增加員工

對改革的接受程度。

5.員工的諮商：由於改革帶給員工不安和恐懼，造成員工情緒上的失調，消極 的產生了抗拒的反應，因此，管理階層必須設法瞭解並處理員工的情緒問題，

以減少員工負面情緒的產生。諮商有忠告、再保證、溝通、情緒的解放、思想 的澄清及再教育的功能。

6.獎勵建議制度：管理者應小心地確定組織改革是合理的和需要的。更進一 步，設立獎勵建議制度，可以獲得員工許多意見。若是根據員工所提的意見，

配合管理當局所欲達成的目標來制訂各種改革計畫，則改革措施既能針對實際 情況，又是根據員工的意願，因此抗拒的現象自然減少，而能順利達成改革的 目的。

對於如何減少組織成員對變革的成見與抗拒，Kotter & Schlesinger (1979) 提出六種途徑，以減少組織成員對變革的抗拒，並主張要成功地管理組織變 革，必須技巧的運用各種策略，經理人必須瞭解各種方法的優點與限制，並視 實際情況決定。但強調沒有一種策略可以適用於所有的情況。此六種途徑為：

1.教育與溝通：此方法是在假設對變革的抗拒，是基於資訊缺乏或是不瞭解變 革。在變革發生之前，相互信任氣候下的溝通以及開放的討論可以幫助員工瞭 解、接受，甚至支持必要的變革。

2.參與與介入：使員工自我涉入或參與變革過程是個有力的方法，他們的參與 會分享更多資訊，並會更瞭解改變的需求。而他們的瞭解會增加對變革的接受。

3.協助與支持：此方法要求維持一種支持性的氣候，員工在面對變革時會產生 害怕、憂慮以及敵意的情緒，管理者應提供排遣這些情緒的方法。

4.協商與協議：在一些變革情境下，個人(非正式領導者、缺乏才能者)或是群 體(工會)可能會抗拒，且會對變革的成果產生重大的影響，此時雙方必須協商 特定誘因(薪資、權利等)，如此個人或群體才會接受並支持變革方案。

5.操縱與吸收：當先前談及的方法失敗或是不適當時，管理者可以採取操縱的 手段，管理者可以使用的策略有：保留資訊或以威脅為最後手段，或是延攬有

權力的個人或群體，以獲得他們的支持與認同。此種策略的危險是可能招致與 預期相反的結果，使整個變革的努力遭到破壞。

6.明示與暗示強迫：強迫可能是明示或暗示的，利用對組織成員在經濟上、心 理上、或是身體上的可能傷害，來促使其服從組織變革的結果。通常在牽涉關 廠、減少薪資、不佳的工作情況、或是其他不令人喜歡的結果，可利用此一強 迫手段使員工服從。

七、個案公司民營化對員工溝通方式

個案公司在政府政策決定民營化後，與員工溝通工作不遺餘力，針對下列各 種主題，採用各種溝通方式，讓員工從群起抗議到大部分同仁認清潮流曲意配合。

(一)個案公司民營化溝通主題

1.政府民營化政策、產業環境變化、石油市場自由化及石油管理法。

2.公司未來願景及經營策略。

3.民營化方式、員工認股及員工權益保障。

4.公司組織變革、流程改造、人力規劃、勞動條件。

(二)員工溝通辦理情形

1.每月在公司內部刊物「石油通訊」報導民營化進度及有關民營化專題。

2.於公司內部網路設置「中油民營化」網站，公佈民營化工作進度及文獻。

3.編印「民營化員工溝通手冊」分送員工參考。

4.每年巡迴公司各單位舉辦溝通說明會。

5.利用視訊會議遠距教學深入基層密集溝通民營化議題。

6.透過勞資會議、工會幹部座談會、工會理監事會議、工會代表會議，不斷與 工會幹部溝通。

當組織變革時，有些企業並沒有事先採取宣導方式，以直接改變方式引起 員工強烈反彈；有些企業在組織變革時，未勾勒公司未來藍圖、提供方向，致 勞資雙方缺乏共識，個案公司民營化是國家既定計畫，員工抗拒變革雖無法避

免，但是組織可採參與決策、有效溝通、信任與忠誠、減少衝突、提供諮商、

獎勵建議制度、臨時性的試行措施及教育與訓練等方法， 來爭取員工的支持 與合作，減少其抗拒行為。