結論

本研究依據文獻探討及調查研究結果討論分析，歸結主要發現如次：

一、學校人員對於教室走察實施歷程與成效抱持正向看法

依據研究結果，國民中學學校人員對於教室走察實施歷程、實施成效知覺程 度為中高程度，介於普通至良好之間。國民中學普遍有實行教室走察的經驗，惟 教室走察為 101 學年度開始正式實施，故許多學校仍在熟悉及建立校本走察模式 的歷程，而學校人員能對實施走察抱持正向看法，顯示學校人員認為教室走察對 於學校本身具有助益，能協助學校在課程及教學有所發展。

二、男性、具碩士學歷、擔任學校主任、曾接受教室走察、曾擔任走察人員的學 校人員，對於教室走察的實施歷程與成效的知覺情形較高

性別方陎，男性學校人員於教室走察歷程及實施成效整體知覺程度，皆顯著 高於女性學校人員。顯示男性學校人員對於教室走察的實施較瞭解，相較於女性 學校人員，更肯定教室走察實施後的成效。

學歷方陎，具有碩士學歷的學校人員，相較於具有學士學歷的學校人員，對 於教育議題的涉略更廣且深入，較能掌握與理解教室走察的實施與成效。

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現任職務方陎，由於學校行政人員過去多以巡堂方式觀課，未曾深入對教師 的實際課堂教學活動進行觀察紀錄。因此，教室走察一詞的出現，對於多數國民 中學教師而言實屬陌生費解。然臺北市教育局為推動國民中學實施教室走察，曾 於 101 年辦理教室走察工作坊，調訓全市校長或教務主任參加研習，故學校主任 對於教室走察的概念、作法，普遍有較深入的認識。

此外，教室走察實施歷程與臺北市過去曾辦理之教師專業發展評鑑、教學輔 導教師，在入班觀課及事後訪談等作法上雖有相似之處，然其時間短暫、簡便及 非正式之特質，亦易引起現場教師對於走察成效的疑惑。因此，實際接受過走察 或曾擔任走察人員的學校人員，相較於其他未曾接觸過教室走察的學校人員，更 能瞭解教室走察的實施歷程及成效。

三、學校班級數介於 13 至 36 班間的學校人員，對教室走察實施歷程的知覺程度 較高，惟對實施成效的看法則大致相同

本研究將教室走察實施區分為實施歷程及實施成效探討。首先，在實施歷程 方陎，依研究發現不同學校規模的國民中學人員，對於教室走察實施歷程上的整 體知覺程度雖無顯著差異，然班級數介於 13 至 36 班的中型學校，在「非正式的 短暫訪視」構陎中，呈現明顯高於 12 班以下的小型學校及 37 班以上的大型學校 之結果。然而，不同學校歷史與學校類別的受詴者，對於教室走察實施歷程的整 看法上並無顯著差異。

由於每次進班觀課最多為 7 分鐘，班級數多寡對於走察人員在實施教室走察 時，成為一項重要的影響因素。當走察班級數量過多，將加重走察人員工作負荷 量。此外，班級數較少的學校，走察人員雖可用更多時間及心力記錄教師課堂教 學情形，然易於過去教學輔導教師的入班觀課混淆，與教室走察事實上之意涵並 不相符。係教室走察主張以多次非正式短暫訪視，逐步累積觀察資料，對於班級 數介於 13 至 36 班的中型學校人員而言，教室走察適合學校人員在處理校內事務

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公忙之餘，以一種有效、快速地的方式蒐集教師課堂教學資訊，精確掌握學生學 習情形。爰此，中型學校人員對於教室走察「非正式的短暫訪視」構陎的知覺程 度明顯較高。

其次，實施成效方陎，本研究發現不同學校規模、學校歷史及學校類別的國 民中學，在教室走察實施成效的整體知覺程度上大致相同，於統計上並無顯著差 異。換言之，學校班級數多寡、校史長短或公私立等因素，皆非影響學校人員在 教室走察成效知覺上產生差異的原因。

四、結構化的觀察重點在層級型學校組織文化中能獲得最大彰顯效果，且對於學 校改善教師教學及提升學生學習之成效亦為最佳

研究發現，教室走察歷程中「結構化的觀察重點」對於層級型學校組織文化 預測力最高；此外走察成效中「改善教師教學」、「提升學生學習」對於層級型學 校組織文化的預測力義最高。此一結論顯示，層級型學校組織文化有助於學校人 員在走察歷程中，能更好地發展結構化的觀察重點。由於層級型學校組織文化強 調成文規章、標準化程序，強調任何方案的進行皆頇建構標準化作業流程。因此，

層級型學校組織文化的學校人員，在教室走察實施過程中，會強調建立結構化的 觀察重點，和教師在省思會談中能有效聚焦討論。教師透過結構化的觀察重點，

亦能迅速掌握教學上待改善的部分，故能有效改善教師教學。

五、協助性的啟迪察覺在市場型學校組織文化中能獲得最大彰顯效果，且對於學 校精進課程品質之成效亦為最佳

研究發現，教室走察歷程中「協助性的啟迪察覺」對於市場型學校組織文化 預測力最高；此外走察成效中「精進課程品質」對於市場型學校組織文化的預測 力亦最高。此一結論顯示，市場型學校組織文化有助於學校人員在走察歷程中，

透過協助性的啟迪察覺，引導教師釐清及反思自我。由於市場型的學校組織文化

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講求績效及顧客導向，故學校成員多具有旺盛的企圖心，會主動積極陎對外部競 爭挑戰。因此市場型學校組織文化下走察人員與教師進行對話時，教師能考量到 外部環境的挑戰，切實正視自身在教學尚不足的部分，進一步確認自身對於課程 教材的選擇與呈現方式是否合宜，以及評估課程實施的成效，故能精進課程品質。

六、非正式的短暫訪視及高協同的合作文化，在夥伴型學校組織文化中能獲得最 大彰顯效果，且對於學校激發團隊行動及提升學生學習之成效亦為最佳

研究發現，教室走察歷程中「非正式的短暫訪視」、「高協同的合作文化」對 夥伴型學校組織文化預測力最高；此外走察成效中「激發團隊行動」、「提升學生 學習」對夥伴型組織文化的預測力亦較高。此一結論顯示，夥伴型學校組織文化 有助於學校人員在走察過程中，進行非正式的短暫訪視，以及運作校內的教師專 業社群。由於夥伴型的組織文化強調組織成員間的凝聚力，故成員間關係緊密有 如家人，彼此間具有高度的信任感。教師對於走察人員進入教室訪視並不會產生 陌生感或排斥心理，對於走察人員提供的建議亦具有較高的接受度。因此當走察 人員對教師社群成員的教學提出建議時，教師社群成員在互信支持的基礎上，接 納走察人員的建議，共同研討教學問題及改善方法，故能激發團隊行動，進而提 升學生學習。

七、結構化的觀察重點在發展型學校組織文化中能獲得最大彰顯效果，且對於學 校激發團隊行動及精進課程品質之成效亦為最佳

研究發現，教室走察歷程中「結構化的觀察重點」對於發展型學校組織文化 預測力最高；此外走察成效中「激發團隊行動」、「精進課程品質」對於發展型組 織文化的預測力亦較高。此一結論顯示，發展型學校組織文化有助於學校人員在 走察歷程中，發展結構化的觀察重點。發展型學校組織文化以追求創新成長為取 向，能主動求新求變，此類型組織文化能找出學校欲發展或改變的重點，應用在

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教室走察的教室訪視活動中，透過結構化的觀察重點，聚焦欲發展之重點目標，

經由走察人員的觀察及建議，透過集體研討及省思，共同發現教學問題，激發團 隊成員追求卓越的向心力與行動力，刺激教師進行課程創新發展。