自行車道政策中的跨機關協力

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所以互動緊密，溝通順暢。夥伴因素的確帶來影響，而這裡的夥伴吾等可以理解 為政策中的跨機關協力，換言之，跨機關協力的確是政策行銷角度下影響本政策 優劣的變數之一。

第三節 自行車道政策中的跨機關協力

既然跨機關協力是變數之一，則其在台北市自行車道政策中，是如何影響此 政策的規劃與進行？本研究在 47 頁引用了 Ranade 與 Hudson（2003）的文章，

歸納出了五個跨機關協力之障礙，其分別為結構性、程序性、財務性、專業性以 及地位和正當性，而本研究認為在三個個案裡，結構性、財務性以及專業性是影 響較大的，分述如下。

結構性面向表現在參與性低落、權責問題以及溝通協調機制不足。首先結構 問題造成參與性低落，依照訪談的結果，其實本政策大部分的責任是歸於交工處 身上，其它局處僅有代為施工的功能，就算偶有意見反饋，也僅止於工程施作的 部份，在整體規劃上幾乎是隱形的。而同樣的，結構面向也導致權責問題，北市 自行車道有許多地方權責規範不清，導致產生問題時，很容易流於互相推諉。而 即使有清楚的權責分配，主管機關交工處的層級也難以要求各個局處積極的配 合。接下來，溝通協調機制的不足，導致各局處無法有效的交流溝通，這些都是 結構性面向所產生的影響。由此可知，以交工部的層級來說，其地位難以充分指 揮協調其他局處。是否該由一個二級單位來主導政策，又或者是，當二級單位必 須扮演主事者角色時，協力的結構和其他機關該如何與之配合並提供奧援，這些 都是未來市府必須思考的問題。

就財務性面向而言，在專業分工的前提下，各局處依照自身專業和主辦業務 來分配預算是非常合理的。但碰到跨機關的議題時，如何有效整合預算便是非常 困難的議題。而除了各局處不願意將預算運用在其主辦業務上，本政策的主管機

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關也多次提到人力嚴重不足，顯現出不但是財力和物力，甚至人力資源也有捉襟 見肘的情形發生。

最後是專業性面向的影響，各個部門都因其專業而抱持著不同的立場，正面 來說這是專業性的考量，但負面問題就是專業所帶來的成見，導致各部門因專業 畫出個別的地盤，而為了維護此地盤，便會產生部門的本位主義。這些負面因素 不但會造成部門協力的困難，影響協力氣氛，對於政策發展更是一大利空。

上述三點是本研究所歸納，跨機關協力因素如何影響自行車道政策的規劃與 進行。而如此一般的跨機關運作模式，究竟有利或不利於政策行銷管理？本研究 認為答案是否定的。政策行銷中的夥伴，是指政策行銷代理獲取外界合作參與政 策過程。由於多方面的阻力，政府行銷者很難以單獨的力量來推動其理念，是以 在現今的政策網絡中，政策夥伴的重要性不可言喻。以自行車道政策為例，它所 要建構的並非僅是硬體的車道，該政策背後隱含的是一個永續經營的理念，期望 社會大眾能夠藉由自行車的使用，減低碳排放量，改善空氣污染的程度，營造出 更好的環境。這樣的一個政策需要各個局處充分的投入，甚至是企業或民間團體 的參與，就像上文所說的獲取外界合作參與政策過程。但從個案可以得知，姑且 不論與企業或民間團體的連結，光在政府部門內部，本位主義和資源分配不均造 成各部門容易產生衝突，協力已經難以達成，更遑論進行政策行銷管理。

既然現行的跨機關協力模式不利於政策行銷管理，則吾等就必須思考是否有 更好的協力模式，用以替代過去公部門所使用的方式。本研究認為，政府必須從 根本體質開始改造，部門內部的積習必須改善，避免各自的本位主義或官僚習性 影響政策，建立更具彈性及回應性的協力關係。而陳敦源(2002:159-162)檢視了 官僚體系在跨域管理的各種症狀後所列出的幾項建議，本研究認為正好足以提供 本個案在內甚至是其它跨機關政策可以思考的方向。包括:

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一、長期的互動

建立互信的關係，就本個案來說由於缺少長期、緊密的互動，不但難以充分 了解彼此，也無法培養合作的默契。

二、良好的溝通機制

如同前面所述，本個案的跨機關協力缺乏良好的溝通協調機制，阻礙了合作 的可能。在規劃與執行期間浪費無謂的資源，尤其是對於政策目標，無法彙整意 見而創造共識這些問題都仰賴良好的溝通來解決。

三、有效的賞罰機制

如何獲得資訊來進行賞罰，又賞罰的標準為何，是否真正能夠落實，這些都 是政府部門當前所面臨的難題。以自行車道政策來說，依照使用效益來對相關單 位懲處，那主導政策的交工處勢必覺得委屈，如果多做事卻被罰，那以後大家都 面對政策必定採取閃躲的態勢，公務員少做少錯的心態便難以扭轉。但換句話 說，如果一概以鼓勵來代替責罰，真正失職的公務機關置身事外，那我國的各種 公共建設或是重大政策，絕對難以顯現競爭力。這其中的尺度該如何拿捏，是政 府當前亟需思考的問題。

四、非正式組織的應用

正式組織在溝通上顯得緩慢，在新生事務上則缺乏彈性。是以在思考跨域管 理的問題時，不應該侷限在正式組織的思維上，在管理問題的解決過程中，必須 留一扇非正式互動的窗口。以私人企業而言，重大決策經常是在辦公室以外的地 方所決定，公部門的彈性雖然不像私部門一樣大，但是可以營造出一種新的文 化，應用非正式組織來結合各部門的專業與創意。

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領導功能扮演了多重角色，組織溝通龍頭、獎懲執行者、非正式網路核心、

與組織文化象徵等等。在跨機關的互動裡，他可以紓解既存之壓力，並選擇政策 方向或以一個較高的層次來綜觀政策全貌。自行車道政策缺少一個相對高度的角 色來掌控整體的政策走向，在適當時機提醒參與政策的各個部門，導致部門參與 感不足，對於政策的認同感也有嚴重分歧。