臺東縣政府公務同仁的相關問題傾向

為使訪談結果能依受訪者意思呈現，將訪談記錄有關公務同仁的問題與期望 得到之協助相關問題反覆分析、整理後，發現公務同仁所面臨的問題相當多樣，

且各問題總是會互相影響，一部份會形成循環，就如 B2 受訪者所說。

就我的經驗員工最常碰到的是工作上的困境，無人可以協助，再來是與同仁 相處的不來，感情問題及經濟上的問題，這幾項最多。工作上的困境，一般 是因為主管人員的輔導不足，最常發生在新進人員及剛轉換工作環境。與同 仁相處不來，一般是因為以前有過嫌隙，或同仁自已無法融入團體所致。感 情的問題一般年青人比較容易碰到。（B2：2）

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為了瞭解公務同仁的問題到底有哪些，按訪談記錄內容分析，並將相似性聚 焦成以下幾個部分。

一、人員異動頻繁，需不斷適應工作環境

適應（adaptation）可以定義為個體與環境間的一種互動關係以及互動的結 果（Arkoff，1968），適應也可以看作是一種「過程」，經由此過程，個體與所處 之環境間形成一種和諧與平衡的關係（Gould & Kolb，1964）。面對不同單位（部 門）人員面對工作環境適應的問題，所感受的問題來源亦不同。

根據銓敘部（2011）統計，2010 年行政機關公務人員有 59,858 人異動，占 行政機關公務人員 219,691 人的 27.25%，似近有 3 成公務人員不願意於原機關服 務。當人員更迭頻繁，業務經驗難以傳承，新進人員對相關業務法令規定、公文 及行政程序不甚熟悉狀況下，易影響整體行政效率。而人員流動率過高，依本研 究經訪談後瞭解，對於地方機關而言亦是如此。

有部門面臨人員流動率太高，而且都是自動離職，因案件太多，影響到健康，

出現健康問題；還有在情緒方面的問題，我認為跟個人特質有關，我接觸比 較多是新進人員職場適應的問題，有些部門的業務是跟著活動走，沒有假 日，對他們造成不少壓力。（A2：2）

我想台東縣政府他最大的問題，應該還是在人員流動率太大了，所以變成 說，一些業務上面，你會沒有辦法去做很好的一個銜接，那也容易會有在交 接上面的一個落差。（C2：2）

就我的經驗員工最常碰到的是工作上的困境，無人可以協助，再來是與同仁 相處的不來，感情問題及經濟上的問題，這幾項最多。工作上的困境，一般 是因為主管人員的輔導不足，最常發生在新進人員及剛轉換工作環境。

（B2：2）

我自己的需求是職場適應，因為這個職缺不是長遠的（約僱人員），所以在 適應的時候心態的調整，還有不安定感。工作上會有壓力，主要還是自己的 不安定感造成的，需要穩定。同仁需要協助的部分，我認為是需要休息，職 務上的重新調整，還有壓力的釋放。（A2：6）

從上述訪談中可以發現，由於環境是不斷的在變動且充滿著太多的不確定 性。因此，Wool（1975）認為許多工作者多是為了經濟因素而工作，當對於工 作環境適應產生問題時，就會造成工作滿意的程度不高，且會產生負向的情緒狀

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態，這些狀態會影響工作適應以外，甚至會引起婚姻危機或身體的疾病（鄭德芳，

1999）。初任公職新進同仁或是剛商調進入單位人員對於行政機關之運作程序與 原則不太熟悉，如初任人員直屬主管無法適時發現人員職場適應問題，有可能產 生初任人員離職或是商調人員趕快地，再去找適合自己的其他機關職缺。如此造 成單位內人員異動頻繁，而單位的工作銜接與政策推動亦會變得窒礙難行。

二、勞逸不均的存在，影響工作情緒

根據研究者的觀察及了解，絕大多數的公務人員是兢兢業業的，不少公務人 員是非常忙碌的，甚至經常加班。但問題是，還是有些人沒事做，或者不做事，

這種情形係屬「勞逸不均」的現象，容易造成組織士氣低落。

勞逸不均這一塊會抹滅掉員工協助方案很多事情，他們在自己業務單位裡的 勞務不均，會完完全全的把一個人的熱情，還有對這個機關體制的認同感，

完完全全的抹煞掉，也讓這個人在這個單位沒有向心力，而異動地非常快 速。（A1：2）

應該是說有些同仁他在升上來當二級主管，有些是因為他自己的工作能力，

有時候跟的領導是沒有關係。他的人格特質，就是說有的人是比較溫暖的，

會去關心人的。但是，有的人的人格特質可能是比較企圖心強，他只是針對 他的工作，他很有工作的能力，但是，他不見得會有領導的能力。像我們在 帶人的時候，剛開始你一定要想讓他們均衡。但是，均衡之後你會漸漸地說，

這個比較不會做事，你就會不放心。你剛開始的時候帶著他做，但是你覺得，

他到最後，這件事情是很急著要完成的，你就不放心給他，你會給另外一個 比較積極的人。這個就是為什麼到最後會變成勞逸不均的，這個很嚴重的問 題。（B1：6）

因為比如說像在我們○○處來講，會遇到的大概~大部份都是工作上的吧。

可是工作上的應該都是，比如說：業務分擔比例的問題，另外一個可能就是，

除了勞逸不均，其實大部份都是個人學習上面的問題而已。其實我覺得在公 家機關，只要你肯學應該，這種問題應該是不會出現啦！（D3：2）

公務人員工作量之分配權力通常操之在他人（通常為直屬主管），於是工作 勞逸不均，同酬不同工的情況不免產生。不過在這種外在條件限制下，為數不少 的公務同仁常會覺得自己是單位中工作較為繁重者，同時可能醞釀不滿的情緒，

並可能將不滿投射到分配工作的主管，或是投射到個人所認為其工作量較少者。

其次，即使同仁間工作量相近，但每個人的能力並不相等，「能者多勞」這句話 的負面效應將會產生，且因「永業化」的設計與法律（公務人員保障法）的庇護

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使得公務人員身分及職業受保障，行政機關不容易解雇一位能力不佳者。於是，

部分主管為了確保業務推動順暢，也怕自己業管範圍出狀況，工作量開始往能力 佳者傾倒，即回到勞逸不均的狀況。

最後，部份公務同仁通常會想離開原來的單位，想像下一個單位會更好，接 著又要面臨了人員異動的問題。但後果經常是，一旦單位補了新進人員之後，職 務通常會進行調整，調整的結果是，由於不知道單位或人員特性，新進人員可能 會被交辦棘手較難處理的工作，工作量的不平衡則難以消除。

話又說回來，勞逸不均再加上科長級以上的主管不願意去開發人員的能力，

有些人他不是不能做，他需要多一點瞭解，因為每個人的聰明才智不同，當 科長的人就要有能力去開發他的能力，…假設說科裡面有五個人，有三個人 是需要待開發的，這三個人不是不能用的，你因為為了求方便，就把所有的 工作堆到二個人身上的時候，這二個人受不了，可是當你去開發這三個人的 百分之五的能力時，可以幫這二個人減輕百分之十五到二十的工作量，有能 力的人會留下來，然後大家團隊的精神會上來，這是科長要去做這件事，可 是科長普遍不願意，他覺得「人」這一塊很麻煩，但有的有時間的科長也不 願意去做，因為人很囉唆，他們覺得人這件事情很麻煩。（A1：3）

我的需求會希望主官管的方式會有一個正確的領導方法。我認為周遭同仁的 需求也一樣，其實領導做到好的時候，你會帶領單位走向正確的方向，然後 向心力會夠，所有的問題都會解決，當同仁對主官管並不是很認同的時候，

你要他多做甚麼他都不會接受，可是當他喜歡這個主管的時候，一定相挺到 底，但依照現在公務人員的工作環境，為民服務事項增加，怎麼可能會有業 務減少的情況，隨便晚上七八點看，各處室都還在加班，又不能領加班費，

補休又補休不完，他為什麼要為了這件事投入工作，不用一點人情的方式，

他為什麼要投入你的工作，所以是不是主官管的領導很重要。（A1：6）

上述訪談內容中可以瞭解在一個單位之中，各部門的工作人員業務範疇總有 不均的現象。工作人員任職同一職位過久，常難發現工作上的缺點，即使找出問 題，又因可能是自己過去疏忽或過失所造成的，因而也不願提出改善。單位（部 門）中「輪調」是一個可以考慮的方式，因輪調可使每個人有機會嘗試不同角色 的扮演，以體悟個中甘苦。適當的調整職務可以消除員工及各部門的本位主義，

打破各部門彼此的界限，並增進彼此的暸解，促進合作關係。

現代組織理論亦重視人員與工作的融合，也就是組織應儘可能指派適合於個 人興趣與能力的工作。另外，當某職位的工作內容變更，原任人員不適合該項新 工作時，應予調整職務。同樣地，如發現工作人員難以適應或厭倦其現有工作時，

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即可以調遣方式改變其工作，以提高其工作興趣，促進工作效率。

三、人際、感情、經濟等個人因素影響工作表現

無論是個體或環境皆有期待被滿足的需求，而當員工不能自工作環境中得到 滿足，亦或是環境無法讓員工的技能於工作中得以順利發揮時，雙方都無法達到 良好的適配度，員工可能會產生某些適應不良的行為，因而會使組織無法順利運 作。當員工個人與環境配適不良時，可能會導致員工在心理、生理以及行為上的 壓力反應（Edwards, Caplan, & Harrison, 1988）。

再來是與同仁的相處不來，感情問題及經濟上的問題，這幾項最多。（B2：

2）

同事之間相處方面：每位同仁來自不同的家庭環境背景，個性、性格、EQ、

同事之間相處方面：每位同仁來自不同的家庭環境背景，個性、性格、EQ、