英國文化政策與博物館發展概況

壹、英國博物館相關之文化政策

一、英國新政府運動

英國國家肖像館館長（National Portrait Gallery）Charles S.Smith 曾分析 指出，英國過去二、三十多年來各級博物館受到國家政策的影響。1990 年 代對於英國博物館而言，最大的兩個變革就是，第一、1992 年成立國家資 產部（現已更名為「文化媒體與體育部」），其次就是有了國家樂透基金。

因為中央專責部會的成立，使得國家博物館永遠成為政府的代理單位，而 樂透彩金的補助，需依據政府的規定提出申請，大部分的經費都投注於大 型計畫案，而非用於年度補助預算（高慧芬、許美蓉，2008b）。而上述之 變革，事實上與英國政府之改革運動有關，英國政府在 1979 年柴契爾夫人 上台之後，就開始推動一系列行政革新－「新政府運動」。這個自 1980 年 代以來就在西方國家率先興起之「新政府運動」，由於所追求的公共管理體 制與傳統官僚體制差異極大，因而被稱為「新公共管理」。新公共管理所強 調的就是公共服務品質和效率的提升。由政府、非營利組織和社會各界共 同形成的決策力，逐漸取代傳統官僚體制下政府的權利。在政府落實新公 共管理（New Public Management）之後，即邁入「新公共服務」（New Public Service）的時代（葉貴玉，2008b）。

二、英國博物館與政府革新運動

新政府運動推動之後，原本隸屬於政府之國家博物館都變成了政府之 代理機構，稱為非政府部門之公共機構（non-departmental public bodies，簡 稱 NDPB），與日本及我國所稱之行政法人相近。轉型之後之國家博物館，

其名稱、地位和以理事會治理之制度仍不變，但其與政府之關係卻完全改 變。英國的革新運動已經使「博物館治理」從組織內部問題變成公共管理

問 題 ， 而 且 依 法 律 規 定 ， 博 物 館 的 公 共 服 務 必 須 做 到 對 大 眾 負 責 任

（Accountability）及資訊透明化（Transparency）。新政府運動之後，原本隸 屬於政府之國家博物館，都變成政府之代理機構，稱為非政府部門之公共 機構（non-departmental public bodies，簡稱 NDPB）；日本和我國所稱之行 政法人與之相近。轉型之後之國家博物館，其名稱、地位和以理事會治理 之制度仍然不變，但其與政府之關係卻完全改變。在 1992 年通過的《博物 館及美術館條例》 （Museum and Galleries Act 1992），可以看到大英博物館

（British Museum）和泰德美術館（Tate Museum）等四館之組織條例，亦可 發現各館之組織條例係依照各館情形量身訂做（例如理事會人數及政府指 定席次比例各有不同）。配合體制之改變，政府有很多配套措施，例如在，

1992 年成立國家資產部（Department of National Hertiage）以及國家樂透基 金會（National Lottery），又於 1997 年成立功能較大的國家文化媒體體育部

（Department for Culture, Media and Sport，以下簡稱 DCMS）以取代國家文 化資產部（ibid，2008b）。

另外，代理機構也須遵守相關法律，如《慈善事業法》（Charity Law）

和資訊自由法（Freedom of Information Act 2000，簡稱 FOI）等。英國國家 博物館已經變成落實國家文化政策最重要的機構，而負責發布國家文化政 策的則是 DCMS，有關政策的擬定則委託「博物館圖書館暨文獻館委員會」

（Museums,Libraries and Archives Council，以下簡稱 MLA）辦理。MLA 也 是 DCMS 的一個代理單位，它是有關於博物館、圖書館和文獻館三大領域 之評鑑、專業輔導和審查、研究調查及政策研擬等業務之執行單位。因此，

對博物館而言，MLA 是 DCMS 推動英國地方博物館事業的靈魂組織，既是 研發單位，也是執行單位（ibid，2008b）。MLA 除了財政與稽核兩個補助 性委員會外，董事會下設執行長以統籌六部門，分別是（1）公司服務部門、

（2）政策和永續部門、（3）方案輸送部門、（4）地區參與部門、（5）倫敦 MLA 行政部門、（6）溝通部門。在法律上，MLA 被視為有限公司，但也註 冊為慈善組織；同時扮演行動者和催化者的角色（陳雪雲, 2010）。

仔細回頭觀察 DCMS 的運作模式，其業務運作幾乎都仰賴代理機構，

如政策的研擬和專業輔導等都仰賴 MLA，文化政策的落實則靠國家博物

館。難怪有人認為 DCMS 像是一個貧血的單細胞，代理機構則好像是它表 現活力的人工心臟和機器人。就國家博物館而言，其發展走向皆在無形中 被 DCMS 操控，不像過去一樣有完全的自主空間去開發自我特色，且接受 補助比例越高者，自由空間就越少。此外，也有人擔心業務審查或評鑑等 高度仰賴 MLA 的情形下，可能會在中央政府之外形成一個新的權力中心。

DCMS 除了宣告與全國博物館事業發展有關之國家政策（如中期和長期 等），也會定期發布未來三年之優先發展項目（priorites）及目標（targets）。

需要申請經費贊助的博物館必須提出符合前述政策、優先發展項目及目標 之三年計畫。經 DCMS 審查通過者，則由理事會主席代表館方與 DCMS 簽 署《公共服務協議書》（Public Service Agreement）及《經費贊助協議》（Funding Agreement）。在英國，DCMS 贊助的博物館與美術館範圍極廣，且其規模 有大（如英國之大英博物館）有小（如普利斯敦之足球博物館）。DCMS 對 其所贊助之博物館皆只問成果，不干預其營運，並以績效評量為依據。上 述經費贊助只能解決博物館日常營運之問題，但是需耗費鉅資的大型計 畫，則須另謀財源。除博物館自行募款外，政府為此也提供「國家樂透」

（National Lottery）等管道。過去幾年許多博物館的更新計畫（如大英博物 館的大中庭修建）或籌建經費（如大英博物館的達爾文中心）主要都是來 自於國家樂透基金。英國國家博物館的轉型，讓我們看到政府與行政法人 之間運作的可能模式（葉貴玉，2008b）。

貳、英國 21 世紀重要文化政策–地區博物館文藝復興計畫（Renaissance in

the Regions：a new vision for England’s museums）

2001 年開始執行的地區博物館文藝復興計畫堪稱英格蘭博物館的基礎 結構，也是自 1845 年博物館法案實施以來，影響英格蘭地區博物館發展的 最重要政策（MLA, 2009b：轉引自陳雪雲, 2010）。10 年來，這項政府補助 一直是地方博物館體質轉化的推手，也是營造社會文化永續的動力。其經 費從 2002-2003 年的 1 千萬英鎊，到 2010-2011 年的 4 千 8 百多萬英鎊（陳 雪雲，2010）。英國 1960 年代開始將文化政策正式納入國家整體政策之規 劃範疇，初期透過藝術委員會（Arts Council）之組織型式運作文化事務，

而後又於 1992 年成立國家文化資產部，1997 年改制為文化媒體體育部

（DCMS），並以代理機制讓 MLA 成為文化政策與博物館的重要政策研擬 與實施的機制。1997 年地方主義在英國崛起，英國政府在文化政策層面開 始意識到地方文化政策的重要性，以及地方博物館輔導與振興的必要性，

包括區域博物館體質提升、區域整合平臺、地方發展再造等議題。因此英 國政府特別指派 MLA 針對此現況做詳細之調查研究報告，並提出合宜的文 化政策因應之。以下將依據 DCMS 與 MLA 等單位合作研擬之博物館願景 報告「Renaissance in the Regions：A New Vision for England’s Museum」（MLA, 2001），說明及分析英國政府此項 21 世紀重要文化政策之背景、內涵與執 行狀況。值得關注的是，此項政策與臺灣近年來大力推動的地方文化館計 畫有許多異曲同工之處。這樣的政策演變其實其來有自，都是因應時代的 脈動下所衍生的重要計畫與改革方案。

一、計畫背景

英國 1997 年地方主義重新崛起，政府逐漸體認到過去國家將主要之資 源放在國立博物館之建置上，對於區域與地方性之博物館較為忽略，因而 逐漸造成博物館之素質與服務水準有日漸下滑之趨勢，各博物館之水平參 差不齊、起起落落，逐漸遠離博物館應有之基本素養與願景，英國政府調 查發現博物館所面臨之課題包含（MLA, 2001）：

(一) 博物館服務品質之卓越化與持續性不穩定：博物館所呈現之服務與水 平，經常起伏不定，而且卓越化之發展與水準，也無法持續性維持，經常 只是在特定期間特定計畫中曇花一現，這種現象使得政府部門、基金會與 私部門等相關贊助機構卻步。若無法確保全英國博物館長時期卓越化之持 續發展與維持，那麼希望透過博物館改變人類生命之願景就會落空。

(二) 政府部門博物館相關文化政策之破碎：中央政府對於博物館之整體藍 圖與政策是不足的，地方政府之相關政策則更為模糊與薄弱，甚至可說是 處於嬰兒期之階段，因此以地方而言，博物館相關之部門政策與領導是相 當不足的。

(三) 缺乏博物館合作之整體工作架構與角色扮演，導致無法共用博物館資 源與經驗，形成各自單打獨鬥之狀態：博物館群應該是個資源與工作經驗 可以相互交流與分享之團體，但是在英國博物館合作之整體架構是模糊

的，許多博物館的經驗無法相互交流，每個博物館與相關部門之角色扮演 也是模糊的，經常造成重複做工、重複失敗，無法站在他館之經驗基礎上 來展開工作，缺乏站在巨人肩膀上的機制，博物館很難相互扶持與相輔相 成，各自的角色扮演模糊又重疊，造成博物館資源與人力的重複與浪費。

(四) 博物館群體士氣不足且抗拒改變：許多博物館之士氣與鬥志不足，且 博物館之工作文化大都是抗拒改變，習於維持現狀。而且許多博物館之革 新太過仰賴某些個人，而非群體之動能。

(五) 地方政府等單位之財政狀況日趨困難：許多地方政府、大學與相關單 位之財政狀況日趨緊縮，導致博物館之經費挹注縮減，尤其以地方博物館 之情況最為嚴重。

(六) 中央政府之財源挹注有限：對於許多博物館而言，中央政府的經費補 助是相當重要的財源，尤其是地方政府財政緊縮之後更為明顯。然而中央

(六) 中央政府之財源挹注有限：對於許多博物館而言，中央政府的經費補 助是相當重要的財源，尤其是地方政府財政緊縮之後更為明顯。然而中央