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訪談對象： ： ： ：F 副總經理 副總經理 副總經理 副總經理 訪談時間
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訪談時間： ： ： ：2007.04.09
產業環境：
新型態的網路旅行社最早是 Ezfly、Eztravel，後來 Eztravel 內部的員工出來 找燦坤投資成立燦星旅遊網，而 Ezfly 則由遠東航空主導與立榮及復興航空合 作推出的網路旅行社，在機票訂位上有其獨家的技術，另外，還有足跡 (www.zuji.com.tw)旅遊網則是由新加坡航空主導與十六家航空公司合作，其模 式類似美國三大旅遊網站之一 Travelocity 模式進行，目前已經賣給
Travelocity，而為了來台灣發展，併購台灣百羅旅遊(buylow travel)，提供較完 整的旅遊商品販賣，但在台灣表現並不如預期；台灣在旅遊電子商務的發展僅 次於日本，而亞洲目前最大的旅行社是大陸的攜程旅遊(ctrip.com)及藝龍旅遊 (elong.com)，主要原因就是因為大陸市場很大，另外，在納斯達克上市資金龐 大；就台灣目前傳統旅行社轉型電子商務較為成功就屬於我們 XX 旅行社；目 前整個旅行產業的供應鍊分為四部份，上、中、下游及消費者，上游就包含了：
航空公司、車、住、吃、玩、門票等；中游包含了：出團社(即綜合旅行社)、
上游總代理商(票券代理)；下游即甲種乙種旅行社；而旅遊分為：出境、入境 及國民旅遊；其中，國民旅遊依觀光局統計透過旅行社辦理的不到 5%，其餘 都是 DIY，但國民旅的量卻很大也很頻繁，所以目前的網路旅行社在早期的切 入點即是國民旅遊而供應鏈的位置就是在下游，原因不外乎他們沒有上游的資 源，慢慢的往上發展，目前有幾家也發展的不錯，但也許多家已經泡沫化
。另外，要改變整個供應鏈的關係，則必須要掌握一定程度的上游供應商 或掌握消費者，才有辦法改變。
(一)、貴公司從事電子商務發展時，貴公司所擁有的資源優勢為何？
在資源優勢的部份，本身已經有品牌，掌握上游資源，因為資源要重新分配 並不是那麼容易的，尤其是已經二十幾年的產業，所以上游跟航空公司的關係跟 訂房中心、簽證處、國外代理及國外Local的關係等等，都已經掌握了，第二點，
傳統綜合旅行社也掌握了實體通路即下游，XX本身是批售直售各半，這方面資 源最多的就是東南、康福和鳳凰；另外，還有旅遊產品設計製造的能力，這點也 是很重要，我們擁有三十年的旅遊專業經業，對於旅程上的各項細節都能有所掌 握，所以若行程被複製，我們並不擔心，因為重點在於旅遊的過程，而非一開始 的表象，這點我們很有信心；人力資源，這點當然是最重要的，剛提到的旅遊經 驗，就是靠我們的員工一點一滴累積而來的，而傳統旅行社的待公司超過十年以 上許多人員，都是旅遊業的老手，對於整個流程的掌握度相當的高，問題的處理 能力也非常的好，在運用上電腦，那更是一大幫助，這是新型態網路旅行社所沒 有也缺乏的，他們有的是一群IT技術人員，及行銷人員，在旅遊專業度上，仍有 很大的進步空間。另外，在資金部分，傳統旅行社與新型態網路旅行社不同的地 方，因為我們擁有傳統的部份，在發展電子商務上較無後顧之憂，也就是資金基 礎打的穩健，可以全心全意投入這個新興市場，相對的有些新型態網路旅行社仍 在燒錢階段，就比較難以生存。
(二)、貴公司從事電子商務發展時，貴公司所採行的競爭策略為何？
虛實並進，兩邊都要有所兼顧，最後公司轉型E化，而以旅遊網站為主，因 為我們的消費者七八成都看過網站，就算沒有，當他到實體店面來詢問時，也是 透過電腦上網站方式呈現給消費者，所以我們並沒有所謂的電子商務部門，而是 公司整體的轉變，所以應該說是電腦化。另外，我們也以緊密的與消費者做一結 合發展策略，了解消費的需求，就如同剛剛提到的，要改變供應鏈就要掌握上游
與消費者，傳統我們掌握B2B，現在我們要往掌握消費者發展。而在上游的部份，
我們也繼續開創，例如：在美國跟加拿大有我們自己的車隊等等，一步步擴展我 們的版圖。在IT技術部份，則是不斷的跟上時代的腳步，把整個環節都能發揮最 大功效。發展旅遊元件庫，所謂旅遊元件就是將旅行社比喻為一個OEM代工廠，
將許許多多的元件組合再一起販售，每個元件都相當重要，以旅館來說，旅館的 外觀、Lobby、房間及特色，比如有Spa、高爾夫球場等等，都需要去整理出來，
透過資訊科技儲存起來，L旅行社的目標要建立500萬個旅遊元件，未來透過資料 庫的呈現，給消費者詳細且正確的旅遊資訊
(三)、貴公司從事電子商務發展時，貴公司從推行至今績效為何？
這點很難明確的說明，只能說電子商務是我們公司目前的主要營利來源，也 是我們廣告的來源；在早期網路還沒有發達的情況下，公司在民生報上做廣告一 年就需要一、兩千萬，更不用說還有其他廣告方式，而透過網際網路卻可將這部 份達到一個綜效。而最大的績效，或許可以說就是我們公司已經成功的轉型為E 化的公司。
(四)、貴公司從事電子商務發展時，貴公司所面臨的困難為何？
傳統的銷售通路B2B2C一點一滴被所謂網路旅行社B2C所侵蝕，因此要轉 型，而公司所採取的是虛實並進，最大的困難即是公司的整合，十年以上的員工 不熟悉網路作業，因此轉變時仍有些阻力，因為電子商務每做一件事情就都會影 響到傳統，因此如何去磨合便是我們最大的考驗，但因為我們在1991年即引進 MIS系統，讓員工很早就接觸電腦，經過五年、十年的應用熟悉，使得在電子商 務化時，沒有太大問題，在電子商務剛開始的時候，我們分兩邊進行，一邊是傳
會相互重疊，例如有人看過網頁會打電話進來，這時就需要傳統的業務；而傳統 的業務在接電話後，也會以網路的部分為主，甚至請消費者到網路做一個下單的 動作。另外，就是B2B的衝突，因為我們透過網路，而跳過了下游，但至目前為 止，下游廠商也漸漸轉型熟悉，因為我們這些所謂的中游都在做網站，下游也因 此要有轉型的動作；所以其實去中間化，很多就是轉型沒有成功的旅行社，而被 淘汰。但也透過網際網路，將整個中間商做一重整，發展趨勢為大者恆大，小者 發展特色，中型的旅行社則定位比較模糊，而容易消失在市場上。
(五)、貴公司從事電子商務發展之目的與所考量因素為何？
本身看到美國網路旅行社的成功案例，然後公司又很早就導入MIS，因此認 為我們有能力可以走向電子商務，而這也是一個必然的趨勢，在沒有網路之前，
我們也將MIS開放給下游使用，形成一個完善的內部網路，當時台灣網路環境尚 未成熟，但我們卻及早讓員工熟悉。而所考量的因素就是要效率化，要第一時間 做對，不能去重複、重疊，不能因為時間因素使我們作業受影響，畢竟旅遊業跟 時間很有關係；另一個就是數量的瓶頸，也就是說當你做到一個數量的時候，就 會遇到瓶頸，有瓶頸就會亂，總不能每天都做到三更半夜還做不玩吧！時間方 面，舉例來說，高雄分公司OP人員問台北總公司：現在還有位置嗎？有，淡季 過去就沒位子了，被台北取消了，這樣了解了吧！因此我們很早就有電腦化的概 念，也就是導入MIS，MIS屬於內部的網路系統，而面對電子商務，我們就是把 它變成Internet內部網路變成外部網路。
(六)、貴公司從事電子商務發展時，成功的關鍵因素為何？
第一、一定要有公司E化的能力，即是公司一定要有一些是基礎，也就是我 們公司的MIS系統，有這個基礎大家對電腦有所熟悉，當時公司四百多名員工，
就有四百多台電腦。第二、決心，敢不敢作敢不敢投資，在我們面對這個趨勢時，
我們選擇了投資，這也表現我們的決心。傳統在轉型電子商務上需要有剛才所說 的能力，才有機會成功，而網路旅行社卻是從零開始，例如在人力部份，它可以 完全找新的熟悉IT的人進來就沒有所謂的適應問題，而傳統卻面臨轉型時會遇到 人員的適應問題，也就是原本的工作經驗，使他面對新的IT技術有所失調，提高 轉型的困難；而這就是決心的問題，若一家傳統旅行社在發展電子商務時，觀念 較為保守，例如：保守認為現階段靠著傳統就可以過活，那麼發展起來就會是個 半成品，也容易被淘汰。
(七)、您認為傳統旅行社與網路旅行社最大差異為何？
網路旅行社沒有包袱，沒有傳統轉型的過程，因此很敢衝，在衝的過程再把 資源一點一點累積起來，但目前與傳統仍有些差距，另外，網路旅行社的發展初 期就是以B2C為重點，因此很容易掌握消費者，在掌握消費者的同時，就有籌碼 可以跟上游談條件，全世界的趨勢是從實體走向虛擬，相信網路旅行社未來也會 有傳統的資源，因此我們更要及早站穩腳步，因為我們掌握了供應商，所以反過 來打消費者，未來會走向一個均衡。
(八)、您認為旅行業從事電子商務未來發展方向為何？
電子商務經營下去的重點就是要量化，產生所謂的經濟規模，所以發展電子 商務的本身不是要做小，而是要做大，因此這是一個未來走向的目標；另一方面 就是快速競爭，我們每天都有人員盯著對手的網頁，對手出什麼招我們就出什麼 招，對手一定也是如此，彼此競爭彼此成長，未來就會產生進入障礙。迎接WEB2.0
電子商務經營下去的重點就是要量化，產生所謂的經濟規模，所以發展電子 商務的本身不是要做小，而是要做大，因此這是一個未來走向的目標；另一方面 就是快速競爭，我們每天都有人員盯著對手的網頁，對手出什麼招我們就出什麼 招，對手一定也是如此，彼此競爭彼此成長，未來就會產生進入障礙。迎接WEB2.0