財閥的內部結構與經濟集中度

在深入探討韓國的政商關係前先要對財閥的組織結構以及對韓國的經濟影 響力作一個說明。以下分為經營模式、內部財務結構以及全球化的衝擊三方面 來討論。

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一、財閥的經營模式

韓國的財閥內部的權力核心是財閥會長，結合家族持有公司所有權與經營 權的模式來決定集團內所有的事情。公司的權力配置是在董事長與之下設置的 構造調整部（九七年以前稱為會長秘書室、綜合調整室或經營調整室等），提供 總公司以及所屬各公司的營運狀況訊息、市場資料等等。最後做出決定者乃是 董事長本人。有時候，構造調整部的專家建議董事長會完全不採納，力推個人 的構想。公司在決定事情的時候是董事長將各公司的負責人招來開會，由董事 長下決定之後各公司負責人負責執行。集團內部這樣的決策模式一直以來並沒 有很大的改變，構造調整部的職責乃是間接管理各所屬分公司，各分公司的經 理人主要負責在於技術層面上，對於市場戰略方面並不關心。主要營運策略還 是掌握在董事長本人手上（王效平、尹大榮、米山茂美，2005：66）。

關於韓國財閥的經營特徵，最主要是擴張企業規模，藉由交叉持股的控制 方式來進行集團的水平擴張（diversification）和垂直合併（vertical integration ）。 前兩項是韓國政府在扶植財閥的過程中所產生的現象。企業利用良好的政商關 係向銀行申請低利貸款，貸款資金主要是用來進行企業擴張而非提高企業的獲 利能力。在不斷地擴增子公司數目之後，形成對政府具有壓力的too big to fail

（日本人稱之為大馬不死），表2-2 所列前 30 大財閥的經濟集中度相當高。九 七年以前韓國企業不重視營利卻不停擴張的想法，使得企業面臨到全球化很難 有競爭力。特別是在加入OECD 成為會員國之後，政府為了邁向全球化，降低 了政策貸款。但是財閥擴張的速度卻沒有減緩。主要的誘因是政府開放非銀行 的金融機構，經營多家非銀行金融機構成為財閥持續擴張動機。

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表2-2：前 30 大財閥佔經濟全體的比率

1990 22,585,743 178,796,800 12.63 1991 27,918,904 216,510,900 12.89 1992 32,293,970 245,699,600 13.14 1993 35,984,530 277,496,500 12.97 1994 43,187,266 323,407,100 13.35 1995 56,515,250 377,349,800 14.98 1996 56,951,599 418,479,000 13.61 1997 54,272,606 453,276,400 11.97 1998 53,062,910 444,366,500 11.94 1999 49,289,699 482,744,200 10.21 2000 66,518,133 517,096,600 12.86

（資料來源：王效平、尹大榮、米山茂美，2005：59）

二、財閥內部的財務結構

1961 年朴正熙總統上台後，把曾經民營化的銀行全部收歸國有以便做資金 分配。並且對國有銀行進行強力的監督。（Chang 2003：133）1983 年之後，特 別是繼全斗煥的盧泰愚政府對銀行的管制逐漸放鬆，逐漸民營化。財閥得以開 始擁有銀行的股票，國營銀行可以擁有 4%以上，地區銀行則是 15%。在非銀 行的金融機構方面，舉凡保險、信託投資、商人銀行（merchant bank），則是准 許財閥自行成立。（Chang 2003：60,135-140）於是，財閥對外既能影響銀行的 決策，進行海外募資，對內可以成立自己的貸款金庫供應所需。以三星生命保 險公司為例，借貸給三星其他子公司總計5028 億韓圜，佔借貸總額的 3.2%。

現代火災與海運保險公司則是貸給現代集團其他子公司6.7%的借貸總額。至於 為什麼借貸的比例如此低的緣故是政府規定僅能貸出相關公司總資產 3%的金

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額。當財閥的營運出現困難時，所屬非銀行的金融機構能出面給予資金借貸，

而不需要嚴謹的監督機制或對公司進行信用分析。延長維持財閥旗下營運不良 的公司。韓國大學商業管理系教授Sea-Jin Chang 在著作中對財閥 1995 到 2000 年現金流的管理進行分析，發現財閥在1997 年以前對本應使用長期借貸計畫來 擴增建立子公司，使用的是短期借貸來應急。所以新的子公司運用了高度的資 金槓桿，一但國際波動因素侵擾了韓國經濟，短期資金亟欲抽離，既沒有穩定 資金又獲利不佳的公司就難逃破產的命運。

韓國財閥內部的資金結構最主要是圍繞在相互支援的基準上，創造整體的 營利。因此，子公司之間交叉持股、相互借貸與總公司債務支付保證是十分常 見的。子公司為了要支持總公司的營業額，甚至以賠錢或本金延後給付不需要 支付利息的方式賣出產品給集團內的公司。如果子公司因而虧損，總公司旗下 其他子公司會出面借貸週轉，總公司也保證債務給付。因此，韓國企業集團公 司內部的交易量就佔上多數，子公司的產品製造以總公司的需求為準，而不是 以外部市場需求為考量。這就是為什麼即便子公司負債累累，總公司也無意處 理的理由。Sea-Jin Chang 教授稱之為集團內的資本市場與相互補貼（chaebol’s internal capital market and cross-subsidization）。

三、全球化對財閥的衝擊與機會

韓國加入OECD 成為富國俱樂部的會員之一後，緊接著是東亞金融危機狂 掃韓國企業，不得不讓政府向國際貨幣基金（IMF）伸手借貸。全球化帶給財 閥的影響是好壞都有。日益競爭的全球經濟體系使得韓國政府無法像以往以干 預的手段帶領財閥發展。其中一部份的原因除了複雜程度提高以外，由於金融 自由化，政府不可能開回頭車以銀行收歸國有的方式做資金分配。轉由讓財閥 去影響金融機構的放貸。金融全球讓財閥能藉由海外金融市場募得更多資金。

只是在財閥內部本身的資金分配，考量到金融危機的影響，政府在公司治理方

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面的干預大於以往為公司投資決策的干預，使得集團內公司互相資金援助變得 困難許多。財閥必須要考慮是否讓內部的子公司以市場價格供應其他子公司產 品需求。並且讓子公司的經理人學習順應市場規則來經營公司，減少對總公司 資金方面的依賴。

營運方面，為了因應海外其他競爭者的挑戰，在政府的要求下財閥不可能 再持續進行無限制的擴張，而是朝向產業分殊化進行。若要追求低成本的紡織 等產業則紛紛移至中國發展，因為藉由子公司以邊際成本提供所需的物件來壓 低成本已經變得不可能。由此觀之，全球化對國家的挑戰反而大於財閥。將低 技術需求、勞力密集性產業外移後，韓國將發展重點改為提升核心產業技術，

以及攻佔電子、通訊等產業締造知識經濟，藉由產學合作開始重視研發人才的 培養。2001 年韓國投身於科技產業的發展獲得了良好的成果，GDP 從 7.7%增 加到 15.6%，從 1997 年以來資訊科技產業佔了國內近三分之一的經濟成長。

（Kwon 2003：39）

整體而言，韓國政府為什麼願意冒著對國內經濟所造成的風險進行全球化 與自由化呢？無疑是希望藉此提升本國的產業技術、資金投注以及獲得更具效 率的私人部門。不過為了要達成這樣的目標，學者對於國家該扮演得角色多所 討論，他們認為，韓國政府如果要順利地將企業推向全球市場，有些情況需要 多加注意。在澳大利亞葛里菲斯大學（Griffith University）擔任韓國研究主任 O.

Yul Kwon 教授認為，海外投資進駐韓國企業的比例愈來愈高， 讓企業容易受 到國際因素的影響。國內因為私人財產的保障不足、銀行利率下降，政府沒有 辦法有效刺激國內的資本市場的擴展，這將成為未來企業穩定發展的隱憂。

其二、雖然經過一連串的改革，似乎經濟情勢穩定了下來。不過金融體系 依然不夠健全。政府應該繼續金融、企業、勞工部門的重整不能停緩，領導他 們在規格、標準上與國際接軌，政府在這些基礎的政策架構上強調可課責性並 且公開透明。第三，韓國人口逐漸高齡化並且總人口數開始減少，韓國政府應

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該要正視人力資源浪費的問題，國內有八十五萬的失業人口年齡在40 到 60 歲 之間。了解離職的原因讓他們重返職場，才能有效率地解決勞資兩方需求不對 稱的情形。