第二章 文獻回顧與探討
第二節 資源基礎概念與相關研究
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
47
第二節 資源基礎概念與相關研究
本節首先探討「資源基礎」概念、資源基礎構面探討及幼兒園之資源 基礎，其次再論述資源基礎相關研究，包含一般企業研究及教育相關研 究。
一、 資源基礎
以下闡述資源基礎、資源基礎構面及幼兒園的資源基礎慨況。
（一）資源基礎
Wernerfelt（1984）最早提出資源基礎觀點的理論先驅者，但是根據 Barney and Clark（2007）所持的理論，資源基礎觀點是基於（1）Selznick 於 1957 提出的獨特能力（distinctive competencies），以及傳統對獨特能 力的研究；（2）李嘉圖（1979）的地租論；（3）Penrose 於 1959 年所提 出的「組織不均衡成長理論」、「孤立機制」等概念。Selznick（1957）認 為企業成長的主要原因是「組織寬裕」（organization slack），若改變規模，
即可發揮經濟效率，而李嘉圖（1979）及 Penrose（1959）則是透過差異 化作為，建立競爭對手的障礙；以及（4）反托拉斯原則，主張企業若能 於產業競爭中創造顧客價值，可望轉化為整體績效。
根據Barney and Clark（2007）的資源基礎觀點（resource-based view, RBV）的基本假定，企業於市場活動與經營的競爭優勢來源，是來自於 內部獨特的資源及能力（Wernerfelt, 1984；Barney, 1995）。其觀點是以企 業為主體，透析內在的優勢與劣勢，配合對市場力量的體察，以妥善運 用其所擁有的獨特資源、能力，並規劃建立企業優勢的一組資源與程序。
簡言之，資源基礎之概念是策略規劃的前導機制，試圖結合內部資源、
核心能力與外在環境分析，也就是做所謂的SWOT 分析，並檢視資源與 市場的互動，藉以評定資源價值性，規畫出策略性資源，以建構持續性 競爭優勢的策略觀點。資源基礎觀點基於「以資源為核心」的策略觀，
強調組織的稀有性、不可模仿性、不可取代性及異質性資源與獨特的組 織能力；策略管理相關學者多數採用內部資源的觀點，強調內部資源對 公司績效的影響遠大於外部環境（Hansen and Wernerfelt, 1989; Mauri and Michaels, 1998）。此觀點因而常與Porter（1980）的競爭策略、Prahalad and Hamel（1990）的核心競爭能力理論等而論之，形成策略管理領域中另一
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
48
重要的理論，對於形成組織內、外環境一體兩面的分析架構是有所幫助 的。
資源基礎觀點之於企業的重要性從學者提出的相關論述均可得證：
Hill and Jones（2004）認為為使企業達到效率、品質、創新、顧客反應的 基礎，有賴於擁有獨特的競爭力。
司徒達賢（1995）將企業資源視為「地基」，是深化策略思考的基礎。
Collis and Montgomery（1995）強調企業因差異性的資產與能力，故難存 在完全相同的企業體；而擁有較佳資源存量及妥適的策略配置、運用的 企業，相對較容易取得成功地位。
由此觀之，學者普遍認同資源基礎與策略思考是高度相依的，而兩 者連結的方式，植基於資源基礎主張確認資源缺口、發展資源基礎的理 論，補足了傳統偏重於外部分析的缺失，構成SWOT 分析中的「優勢」
與「劣勢」面向，平衡過去僅聚焦於外環境之「機會」、「威脅」的策略 觀點。Barney（1986）因而認為檢視、分析企業內部資源與獨特能力，
相較於過去聚焦於競爭環境之策略分析，提升企業內部資源的條件，將 更容易提升企業績效表現，甚至能為企業帶來持續性的競爭優勢。
圖2-2-1 SWOT 分析、資源基礎模式與產業吸引力模式 資料來源：Barney（1991）。
Grant 更於 1991 年正式提出「資源基礎」（resource-based theory, RBT），正式賦予此一概念適切的理論定位。自此，「由內而外」的策略 思考方式開始受到重視，策略規劃的重心從傳統著重的外部產品市場，
轉而主張以「資源」取代「產品」，平衡地凸顯出企業內部資源價值的重 要性。他亦藉由資源基礎觀點取向的五階段策略架構，提供整合資源與 策略的分析基礎：
資源基礎模式（內部分析） 產業吸引力模式（外部分析）
優 勢
劣 勢
機 會
威 脅
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
49
1. 資源分類與資源辨識：
分析內部資源與外部環境，藉由對競爭者優劣勢的分析，和對自身資 源利用機會的掌握，確認資源配置的妥適程度。
2. 辨識企業能力
確認能力與資源的適配情況，並評估能力所需的資源複雜度。
3. 評估企業資源與資源的獲利潛力
具體內涵包括評估資源與能力的特性、專屬性與產生報酬的能力；藉 此建構持續性的競爭優勢。
4. 制定策略
選擇並掌握能利用企業資產與能力的外部機會，作為企業策略規劃的 依據。
5. 確認資源缺口
發展企業資源基礎條件辨識必須強化的資源缺口，加以投資、補充、
提升企業的資源基礎。
具體而言，資源基礎的要件即企業自身內部稀有的、不可模仿的、
有價值性得及不可取代性的異質性資產與獨特組織與個人能力，以其差 異化的策略來獲取競爭優勢，是企業策略思考的核心所在，以達永續經 營的目的。
（二）資源基礎構面探討
深究資源基礎中的「資源」意涵，Grant（1991）認為相關研究至今 仍缺乏整合性的理論架構，實證調查之研究亦付之闕如，故尚未有明確 的定義。但是綜合學者的名詞界定，「資源」泛指企業在生產或價值創造 過程中的投入，「能力」（capability）則是運用組織的資源，產生競爭優 勢來源的動力（Grant, 1991; Hitt, et al., 2001）。Wernerfelt（1984）依資源 之產能將其分為：固定資產（fixed assets）、企業藍圖（blueprints）和組 織文化（cultures）三類；Daft（1983）則認為企業資源包括資產、能力、
流程、公司屬性、資源與知識；Galbreath（2005）亦將資源分為包括能 力在內的六種類型。顯示國外學者將資源定義予以操作化，並涵括能力
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
50
在其中的傾向。
另一方面，Grant（1991）卻認為資源與能力之間必須加以區隔。資 源可分為有形（tangible）、無形（intangible）和以人為基礎（personnel-based）
等三類，而企業將資源予以整合並善加運用的功能則是組織能力的表 徵。Barney（1991）進一步彙整過去研究成果，將資源定義為：公司控 制範圍內，且可協助公司建構、執行策略，以提升效率與效能的事物，
並歸納實體資本資源、人員能力資源與組織能力資源等三大類型資源，
並認為資源是建構企業策略的基礎，使企業得以提升其效率與效能。
1. 實體面：廠房設備、科技研發設備、特殊地理區位、原料取得地點。
2. 人力面：員工教育訓練、經驗、判斷能力、知能、關係及前瞻性。
3. 組織面：正式的指揮結構，規劃、控制與協調系統，及公私與外部環 境的互動關係。
接著Amit and Schoemaker（1993）亦將資源與能力之間明確界分，
前者是公司所擁有或可控制，能創造競爭優勢的因素存量；後者則是公 司拓展資源，並整合、運用組織流程，以達到期望結果的意圖與行為。
在其分類架構下，策略性資產包括能力、資源兩部分：
1. 資源：人力資源、財務資源、設備、資訊系統。
2. 能力：指公司妥善允用資源以發展並達成目標的過程。
3. 策略性資產：泛指經由公司特定資源與能力組合而成的一組有形、無 形資產。
後來國內學者吳思華（2000）基於資源與能力界分的定調，將過去 多位學者對資源的觀點作出整理與歸納，認為資源可分成資產與能力兩 個部分，亦將能力列入特定組織之資源要素：
1.資產
（a）有形資產：包括實體及金融資產，實體資產包括土地、廠房與設備，
金融資產包括現金流量與有價證券，通常可以在財務報表中展現。
（b）無形資產：包括智慧財產權（專利、商標、設計與著作權）、契約、
商業機密、資料庫、品牌、商譽等。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
51
2.能力
（a）組織能力：是一種可持續改善企業效率和效果的管理能力，可表現 在業務運作、技術創新、產品商品化、鼓勵創新合作的組織文化、及組 織記憶與學習。
（b）個人能力：來自擁有某些關鍵性人物而取得的競爭優勢，可分為與 特定產業有關的創新與專業技能、管理能力及人際網絡能力。
除了上述學者所提構面之外，Barney（1991）認為當組織之資源具 有價值且稀少的異質性（heterogeneity），以及因不易模仿、無可取代的 不可移動性（immobility），即可作為競爭優勢的來源，而資源特性與持 久競爭優勢之間所隱含的關係，則是「資源基礎模式」的概念所在。Barney
（1991）亦認為當企業無法透過與標竿企業執行相同策略而創造幾可比 擬的價值，亦無法透過模仿而獲取利益時，持久性的競爭優勢（sustained competitive advantage）自此產生。
圖 2-2-2 資源基礎模式---資源特性與持久競爭優勢間之關係圖 資料來源：Barney（1991）。
1. 價值性：當企業可以利用該資源或取市場機會，或彌補其競爭環境中 的威脅時，此資源即具有價值性，故須視組織所處的環境而定；
2. 稀少性：當擁有一項使企業建立競爭優勢的資源，而能與競爭者產生 差異化效果，或資源數量不致造成完全競爭狀態時；
3. 不可模仿性：無法經由模仿以複製該資源；
4. 不可替代性：利用該資源所創造的競爭優勢，無法被競爭者用不同資 源或方式來創造。不能用替代資源來促發某項與眾不同時。
因此，Petaraf（1993）認為企業資源必須經由適當的整合，使價值 得以被認知，且必須有孤立的（isolating）機制以預防被模仿、取代。此 外，即便廠商的核心能力及資源可透過內部的培育、累積，亦可經由外 部管道取得，但由於個別企業的策略性資源不可能完全被取代，因此企
企業資源的異質性 企業資源的不可移動性
價值性、稀少性、不可 模仿性、不可替代性
持久性的 競爭優勢
‧
Auerbach-Fink（1973）
1.教具充足。2.師生比例。3.教師能有良好的督導。4.教育機會。
5.環境安全。6.食物營養及衛生。7.師生及親師互動良好。8.是否 有家長參與的機會。
Horner
（1974）
Rothschild
（1978）
1.環境安全與衛生。2.教師喜歡兒童。3.親師及師生互動關係良 好。4.兒童有成長的機會四項因素，為家長選擇幼托機構之考量。
Suelzle（1978） 1.課程。2.費用。3.地點。4.交通。5.全/半日班的選擇。
Comfort
（1985）
1.教師喜歡兒童。2.教師具有愛心及溫暖的態度。3.環境安全。
1.教師喜歡兒童。2.教師具有愛心及溫暖的態度。3.環境安全。