資源基礎觀點

對企業而言，資源與產品是一體兩面。大部分產品需要使用到許多 不同資源，而大部分資源都會被不同產品使用(Wernerfelt，1984)。策略 管理領域很重要的研究目標是想瞭解為什麼有些企業比其他企業表現好，

過去20年學者普遍以資源基礎觀點來解釋企業的營運狀況(Newbert，

2007)，近來則因為企業的競爭策略受資源影響甚鉅，資源基礎觀點被視 為瞭解產業組織及其競爭策略的工具(Das、Teng，2000)。

資源基礎觀點(Resource-based view)的基本原則是：企業的競爭優勢 主要來自於企業所擁有、可以自由運用的有用資源(Rumelt，1984；

Wernerfelt，1984)，因此企業的獨特資源及關係決定其競爭地位(Rumelt，

1984)，亦即「企業所擁有的資源決定了企業的成就」。企業想要掌握競 爭優勢，應該多注意自己的資源而不是只在乎競爭環境(Das、Teng，2000)。

主要重點為：

1、企業應專注於分析所擁有的不同資源，並能辨識企業潛在主要資源。

2、評估資源是否滿足有價值(Valuable)、稀有(Rare)、不可模仿(Inimitable)、

以及不能替代(Non-substitutable)的特性(Barney，1991)。

3、注意保護具有前述特性的資源，可以提昇企業經營表現(Crook、Ketchen、

Combs、Todd，2008)。

企業必須具有許多的資源及能力才能經營運作。資源(Resources)包 括企業持有、並可有效運用以執行策略的所有資產、組織流程、企業屬 性、資訊及知識(Barney，1991)；而能力(Capabilities)則是能創造高層能 力的資源組合(Madhok，1997)，也就是使用資源、將之有效整合並且在 必要時發展出新資源的能力(Henderson、Cockburn，1994)。

資源指在特定的一段時間內，企業非永續性持有的有形及無形資產，

包括品牌、內部技術的專業知識、技術人員雇用、貿易門路、機械設備、

有效率的流程、資本等(Wernerfelt，1984)。學者們在研究時將企業資源 分成幾個種類：有形與無形資源(Grant，1991)，實體資本資源、人力資 本資源及組織資本資源(Barney，1991)，財務、實體、管理、人力、組織

及科技資源(Hofer、Schendel，1978)，如果從聯盟過程不同導向來區分則 可分為財務、科技、實體及管理四種資源(Das、Teng，1998a)。

資源是企業擁有或可控制的一堆有用元素(Helfat、Lieberman，2002)，

是企業專有而且不能完全移動或模仿、具有異質性，會帶來經濟租值或 超過正常收益，是競爭優勢的來源(Das、Teng，2000)，可以把短期競爭 優勢轉換成持續競爭優勢(Peteraf，1993)。

從模仿障礙（難以模仿）的觀點來看，所有資源都可以分成財產基 礎資源(Property-based resources)及知識基礎資源(Knowledge-based resources)兩類(D. Miller、Shamsie，1996)。財產基礎資源是企業擁有的 合法財產，包括金融資本、實體資源、人力資源等，透過專利、合約、

業主權益等受到法律保護的財產(D. Miller、Shamsie，1996)。知識基礎資 源與企業的無形技能及專門技術有關，如內隱知識、技能、技術及管理 系統等(Hall，1992)。舉例如下：

表 2-6 依據資源特性及種類列舉典型的資源(Das、Teng，2000)

資源特性

Resources Characteristics

資源種類 Resource Types 財產基礎資源

Property-Based Resources

知識基礎資源 Knowledge-Based Resources 不完全移動性

Imperfect Mobility

人力資源 Human resources

組織資源（文化）

Organizational resources 不完全模仿性

Imperfect Imitability

專利、合約、版權、商 標及註冊設計

Patents, contracts, copyrights, trademarks, and registered designs

科技及管理資源 Technological and managerial resources

不完全替代性

Imperfect Substitutability

實體資源

Physical resources

科技及管理資源 Technological and managerial resources

企業的資源是選擇策略聯盟的重要指標，因為不同資源有不同特性，

企業的資源越具有不完全移動、不完全模仿、及不完全替代的特性，則 越可能採取策略聯盟。策略聯盟有許多種選擇，首先可以分為權益策略 聯盟(Equity Alliance)及非權益策略聯盟(Non-equity Alliances)(Gulati，1995；

Osborn、Baughn，1990；Tallman、Shenkar，1990)，權益聯盟又可分為 非傳統合約、少數股權聯盟及合資經營(Killing，1988；Yoshino、Rangan，

1995)，非權益聯盟可分為單向合約基礎(Unilateral contract-based)（指財 產權轉移的合約，如授權、分銷合約、研發合約）及雙向合約基礎(Bilateral contract-based)（指合作伙伴需在持續基礎下投入資源一起合作，如聯合

Property-Based Resources

知識基礎資源 Knowledge-Based Resources 財產基礎資源

Property-Based Resources

單向合約基礎聯盟 Unilateral Contract-Based Alliances

資材合資企業 Equity Joint Ventures

知識基礎資源 Knowledge-Based Resources

少數股權聯盟

Minority Equity Alliances

雙向合約基礎聯盟 Bilateral Contract-Based Alliances

在考慮內部化或者市場交易時，學者們都會將策略聯盟視為一種選 項；亦即有關商品或者服務，企業可以選擇自己生產製造、向外購置或 與其他企業伙伴合作。茲就交易成本與資源基礎理由比較如下表：(Das、

Teng，2000)

表 2-8 基於交易成本與資源基礎理由之所有權決策

交易成本的理由 資源基礎的理由 所有權決策之邏輯

Logic behind the Ownership Decision

生產製造及交易成本合 計最小化(Kogut，1988)

透過取得其他企業有價 值資源，最大化自己的企 業價值(Madhok，1997；

Ramanathan、Seth、

Thomas，1997) 併購/取得/內部發展

Mergers/Acquisitions/

Internal Development

交易成本高（即：資產特 性、不確定性及交易頻率 高，控制投機行為成本 高）及/或低製造成本（協 調及學習）(Kogut，1988)

「當企業所需其他企業

(Hennart、Reddy，1997)

「如果市場蓬勃發展或 企業擁有足夠資源執行 策略，企業就很可能自己 經營而沒有合作的動機」

(Eisenhardt、

Schoonhoven，1996) 市場交易

Market Transactions

低交易成本及/或高製造 成本

在市場上可以順利從擁 有資源服務的企業購置 時(Chi，1994)

交易成本的理由 資源基礎的理由 策略聯盟

Strategic Alliances

中度交易及製造成本，

即：「當與交換有關的交 易成本是中等程度又不 至於高到要調整垂直整 合…」(Gulati，1995)

「有交易危險因而建議 內化是有效率、但是很多 限制又使得全部自製並 不可行時，會形成合資經 營…，(Ramanathan、

Seth、Thomas，1997)

「經營狀況的特性最適 合採取合資經營而非合 約方式，是在監督執行績 效不確定性高及高度資 產特性時」(Kogut，1988)

「為掌握機會、但其他企 業擁有關鍵投入，而這些 投入與該企業其他資產 不可分割時，就會採取聯 盟方式」(Ramanathan、

Seth、Thomas，1997)

「在關鍵功能領域缺乏 需要的知識，而又無法在 可接受的時間限制及成 本內發展，此時協同作業 是有用的工具」

(Madhok，1997)

2.4 服務業的市場進入模式