第二章 文獻探討
第二節 轉型領導之內涵探討
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第二節 轉型領導之內涵探討
轉型領導在領導學上為新興之研究取向，此主張領導者不但應顧及下屬的基本 需求，且須更進一步地試圖激發並鼓舞組織成員的動機，使其自我實現，而超越原 先預期的表現（秦夢群，2006）。故於此節先聚焦探討轉型領導之相關定義、理論、
及構面。
壹、轉型領導之定義
轉型領導之概念起源於 Downtown 於 1973 年提出轉型領導與交易領導之比較，
解釋兩者在革新、反抗、變革以及一般領導者之不同處（Bass & Avolio, 1990；
Leithwood et al., 1996；Silins, 1994）。然而系統性的研究有關轉型領導在不同組織影 響，則是從 Burns 於 1978 年首先提出，Burns 區分兩種不同型式的領導者，分別為 轉型領導者與交易領導者（Nguni et al., 2006）。根據 Burns 之看法轉型領導與交易領 導最大的不同為領導者如何激發部屬以及處理其價值觀與情緒（Nguni et al., 2006），
即相較於交易領導用「付出─酬勞」使部屬產生工作動機，轉型領導透過移轉或改變 部屬的基本價值、信仰與態度，使其信任並尊敬領導者，進而努力超越期望的領導 過程（Yukl, 1989）。Burns 在 1978 年所提之有關領導者轉變部屬的觀點及行為之概 念，被後續之研究者應用於組織背景中（Eliyana, 2010）。此外，Bass（1990）發現 轉型領導有助於在壓力下有效能的領導。由於轉型領導者協助成員、轉變他們的目 標，昇華至成就及自我實現的層次，因而更有助於處理個人、團體及組織壓力之因 應。
轉型領導強調發現問題、解決問題，以及與利害關係人共同為提昇組織績效而
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合作（吳政達，2005），轉型領導者的任務在於提升參與者對組織的承諾，以及鼓勵 成員發揮最大潛能，並且轉化個人利益為組織的最大利益（Hallinger, 2002）。故國內 外學者將其定義如下表 2-2 所示。
表 2-2 國內外學者對轉型領導之定義
學者年代 轉型領導定義
吳清山、林天祐（1998）
轉型領導是指組織領導人應用其過人的影響力，轉化組 織成員的觀念與態度，使其齊心一致，願意為組織的最 大利益付出心力，進而促進追求組織的轉型與革新。
秦夢群、濮世緯（1998）
轉型領導是指領導者訴諸較高層次的意念與道德價 值，以提升部屬高層內在需求滿足，使由「平日自我」
提升到「更佳自我」，而產生對領導者的尊敬與樂於追 隨的服從感。轉型領導之目的在於超越並轉換現實的契 約關係
蔡進雄（2000）
轉型領導是領導者藉個人魅力及建立願景，運用各種激 勵策略，提昇部屬工作態度，以激發部屬對工作更加努 力的一種領導。
吳政達（2005）
轉型領導者應用其過人的影響力，轉化組織成員的觀念 與態度，使其齊心一致，願意為組織的最大利益付出心 力，進而促進追求組織的轉型與革新
（續下頁）
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度，並滿足成員需求及提供智性刺激，最後並共同為組織目標努力，以促使組織永 續發展。
貳、轉型領導之相關理論
領導理論不斷演進下，轉型領導亦具有其他領導之特點，與轉型領導有關之理 論有魅力領導、需求層次論及催化領導等（濮世緯，1997；蔡進雄，2004），以下茲 分別敘述之：
一、 魅力領導
「魅力」（charisma）最早由 Weber 所提出，源自於希臘語「神賦予之天賦」（divinely inspired gift）。魅力領導有別於傳統或正式權威的影響力型式，其著重於部屬感知領 導者所具有非凡之特質而願追隨奉獻的影響力係強調領導者具有獨特的影響力，即 具有魅力特質和魅力行為，具體言之即有自信、願景，能堅持理想等，並促使部屬 願意追隨的領導方式（Hunt, 1991；Robbins, 1998），簡而言之，有別於傳統或正式權 威的影響力型式，其著重於部屬感知領導者所具有非凡之特質而願追隨奉獻的影響 力（濮世緯，1997）。但由於魅力的獨特性，較難以量表測得，故爾後延伸出轉型領 導，轉型領導於魅力領導相同之處在於，皆關注領導者的魅力及願景的形塑與傳遞，
而不同點在於魅力領導強調的是特質，而轉型領導為一過程（廖裕月，1998；蔡進 雄，2004；Bass, 1985）。
二、 需求層次論
需求層次論由 Maslow 所提出，強調人類行為的動機，由多種不同的需求所組 成，需求有高低層次之分，而自我實現為最高層次的需求，不僅是形成個體對環境 知覺的基礎，亦是決定個體行為的重要因素（張春興，1996）。而陳木金、溫子欣（2008）
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指出以 Maslow 的需求層次論觀之，轉型領導所追求的領導效果，是將組織成員個人 目標與組織願景相結合，在成員達成自我實現、享受高峰經驗的同時，也意味著組 織願景的接近與達成。Burns（1978）更以需求層次論作為轉型領導的定義，即領導 者與成員相互提升動機至較高層次，另外陳學賢（2006）也認為所謂轉型是指領導 者運用激勵策略，引導組織成員超越個人利益、追求更高需求層次及致力於組織目 標達成與自我實現的領導型態，從上述兩學者之看法，皆可發現需求層次理論為轉 型領導之重要相關理論。
三、 催化領導
Conley 與 Goldman（1994）認為催化領導基本上是一種緊張氣氛的創造和經營，
並能促進成員調適及解決問題的能力，以提升績效的一種領導行為。Leithwood（1992）
認為催化領導有助於解釋轉型領導，以説明組織成員發展合作關係，以及協助成員 增權並有效解決問題。而在轉型領導中內涵中，亦可發現強調領導者協助成員自我 發展，促進其提升能力，故 Conley 與 Golman 於 1994 年指出催化領導有助於解釋轉 型領導者，如何幫助成員發展合作與專業化之學校文化，進而協助教師成長與解決 問題（蔡進雄，2004）。
參、轉型領導之構面
轉型領導自 1978 年 Burns 系統性探討以來，其構面研究之區分有所不同（秦夢 群、濮世緯，1998；濮世緯，2003；吳政達，2005；陳學賢，2006；秦夢群、吳勁 甫，2009；陳巧芬、蔡文榮，2011；Bass, 1985；Bennis & Nanus, 1985；Bass & Avolio, 1990；Hater & Bass, 1988；Bass & Avolio, 1993；Avolio, Bass, & Jung, 1999；Hancott, 2005；Nguni et al., 2006），其中國外學者將轉型領導區分成三層面者，如 Nguni 等人
（2006），其指出構面分別為魅力領導、智性激發與個別關懷。相對應於國內，則如
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吳政達（2005）之研究亦將轉型領導構面區分成三個因素，分別為個人魅力與心靈 鼓舞、才智激發以及個別化的關懷。而將轉型領導區分為四個層面的國外學者如 Hancott（2005）指出 Bass 於 1985 年提出轉型領導有四個層面，Bennis 與 Nanus（1985）
亦提出四個層面包括發展願景、傳達意義、信任及自我發展，國內方面秦夢群和濮 世緯（1998）、濮世緯（2003）以及秦夢群、吳勁甫（2009）將轉型領導區分為四個 因素，分別為魅力或理想化影響力、激發鼓舞、智識啟發以及個別關懷。
此外，將轉型領導區分成四個構面以上，亦有相當多之學者如 Bass 與 Avolio
（1993）認為轉型領導主要內涵包含闡述願景、魅力或理想化影響、激發鼓舞、智 識啟發及個別關懷等，而 Wang 等人（2005）指出與轉型領導有關的行為包括促發對 組織未來的願景、表現與願景一致之模範行為、加速接受組織的目標以及提供個體 支持、智性啟發與高績效表現的期待。國內相關研究則如陳學賢（2006）、陳巧芬、
蔡文榮（2011）指出轉型領導構面有魅力影響、塑造願景、鼓舞激勵、激發潛能及 個別體恤，吳清山（1996）則提出有轉型領導有六個重要層面，分別是高度的自我 信心、描繪遠景能力、願意承擔各種風險、利用非傳統策略、扮演改變的角色以及 關懷部屬的成長。
綜 合 上 述 本 研 究 以 四 個 層 面 為 主 要 之 論 述 ， 即 轉 型 領 導 包 含 魅 力 領 導
（ Charismatic leadership ）、 才 智 激 發 （ Intellectual Stimulation ）、個 別 化 的 關 懷
（Individualized consideration）以及心靈鼓舞（Inspirational motivation），以下分別敘 述各構面之內涵。
一、 魅力領導
此一層面在 Bass（1985）年的文章中被稱為魅力，是轉型領導的核心過程與重 要關鍵因素（Bass, 1985, 1990; Yukl, 1989）。此一層面包括藉由在困境中做決定、展
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現信念、做出有道德之決定與強調目標、承諾及價值的重要性，以獲得他人信任與 尊重（Hancott, 2005）。領導者的角色是成為部屬的模範，並鼓勵部屬以激發未來願 景、熱情與正向態度（Nguni et al., 2006），Piccolo 與 Colquitt（2006）亦指出魅力領 導是領導者表現出具有魅力之行為，使得部屬有認同感。而此一層面包含兩個理論 上不同的面向，即理想化影響以及激發動機（Bass & Avolio, 1990），然而相關研究仍 顯示出兩者間有很大的相關，以及兩者間的不同尚無法實證，因為兩者經常被概念 化為轉型領導構面中之魅力領導（Nguni et al., 2006）。在學校的場域中意指校長對部 屬具有理想化影響力，校長能運用參照權而令人尊敬與仰慕，且擁有可以達成的使 命及遠見，以獲取部屬認同（秦夢群、吳勁甫，2009），亦即校長具有令教師心悅誠 服的特質（陳學賢，2006）。
二、 才智激發
才智激發被認為是領導者關注組織中的智慧、合理性、邏輯以及問題解決
（Dionne, Yammarino, Atwater, & Spangler, 2003），因為轉型領導者了解保持競爭力的 有效方式為創造力、創造知識以及持續不斷的改進（Hancott, 2005）。轉型領導者挑 戰過去結果與做事方法、加速創造、強調智慧的使用、激勵他人與新觀點產生（Hancott, 2005）。Bass（1997）亦指出轉型領導者鼓勵部屬有新觀點的產生。Nguni 等人 （2006）
指出才智啟發為領導者的願景及行為，增加部屬對於問題的了解，轉型領導者使用 其智慧啟發部屬並點出問題所在，或刺激成員重新檢驗傳統做事情的方法。藉由喚 起並改變教師對問題的認知及解決方法，與鼓勵有創新想法，使其在思想、想像力、
信念及價值等觀念上獲得啟發，並在面對問題的解決能力上，不斷地提升其能力（秦 夢群、吳勁甫，2009；Bass & Avolio, 1994；Ismail, Mohamed, Sulaiman, Mohamad, &
Yusuf, 2011）。
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