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第二章 文獻探討

第一節 轉型領導與交易領導之起源及比較

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第二章 文獻探討

本章共分四節,第一節探討轉型領導與交易領導之起源及比較;第二節探討轉 型領導之重要內涵;第三節探討交易領導之重要內涵,第四節則主要探討教師組織 公民行為之起源及重要內涵;而第五節深入探討轉型領導、交易領導與教師組織公 民行為之相關研究。

第一節 轉型領導與交易領導之起源及比較

領導是一種促使達成任務之影響過程(Bambale, 2008),即領導者創造環境,並 影響成員以完成事情 (Bambale, 2011;Lian & Tui, 2012),領導型態被認為是作為 組織公民行為之重要前置變項(Bass, 1985;Organ, 1988;Podsakoff et al., 1990;Howell

& Avolio, 1993;Podsakoff, MacKenzie, & Bommer, 1996;MacKenzie, Podsakoff, & Rich, 2001;Wang, Law, Hackett, Wang, & Chen, 2005;Boerner, Eisenbeiss, & Griesser, 2007),而針對領導型態有多種二分方式,如 Stogdill(1963)區分成關懷性領導

(consideration leadership)以及結構性領導(structure leadership),Fiedler 則區分成 任務導向(task orientation)與關係導向(relationship orientation),而 Burns(1978)

及 Bass(1985)將其區分為轉型領導與交易領導,因為此兩種領導方式適合於探討 領導者與部屬間的溝通方式(Penley & Hawkins, 1985)。故本節先敘述領導之定義與 發展,最後再比較轉型領導與交易領導之不同處。

壹、領導理論之發展

在組織情境中,領導被認為是決定組織競爭力之主要影響因素(Bass & Avolio, 1993;Bryman, 1992;Ismail et al., 2009),領導被定義為個人在某些情境之影響力以

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及藉由溝通來引導,以達成個人與組織目標(Yukl, 1998)。而 Stoner、Freeman 與 Gilbert(1996)認為領導是一種過程,影響組織成員的活動,Yukl(2009)則提出領 導是個人特質、領導行為、互動方式、角色關係及組織目標之整合行為。國內學者 如范熾文(2002)將領導定義為在組織或團體情境中,領導人員發揮其影響力,運 用各項策略,結合人力、物力,建立團隊精神,激發成員工作動機,滿足成員需求,

從而達成組織目標之行政行為。

關於領導理論之分期,張德銳(1994)及蔡進雄(2000)綜合國內外有關領導 理論的論述,根據科學的實證研究可分為特質論(traits theory)、行為論(behavioral pattern theory)、權變論(contingency theory)及新領導論(new leadership theory)等 四個時期。

而在探討領導行為之學派中,王精文、徐碧慧、李珍玫(2007)指出一般學者 將傳統領導行為區分成三大學派,分別為(一)特質論:關鍵因素為領導者本身之 人格、社會及智力等特質,(二)行為論:主張從行為角度解釋領導行為,(三)情 境論:考慮多項情境因素後,選擇最有效領導方式。而領導理論迄今已走向多元,

例如強調領導者與部屬間需求、人格特質互動以及文化環境等影響(Bargal & Schmid, 1989),相關理論區分為(一)領導的歸因理論(Attribution Theory of Leadership):

領導係當人們知覺組織結果時的歸因,(二)新魅力領導理論(New Charismatic Leadership Theory):結合特質論與歸因論,除對領導特質歸因外,並認為有魅力特 質之領導者,有高度領導效能及滿足感,(三)轉換型領導理論(Transformational Leadership):領導者對追隨者產生之影響力,使其將組織目標置於自身利益上(王 精文等人,2007)。

秦夢群(2010)綜合過去文獻,將教育領導區分成五個走向,分別為(一)特 質論:強調領導能力是天生的,如偉人論、隱涵領導,(二)行為論:著重領導者行

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為,如管理方格論,(三)權變論:成功領導視情境通權達變,如豪斯(House)途 徑目標理論,(四)整合型領導:整合多個走向或層面,以發揮最大效能,如轉型領 導群、分布式領導群等,(五)功能型領導:將領導理念應用於教育功能中,如課程 領導、知識領導等等。而其中轉型領導即屬於整合型領導,並從秦夢群(2010)之 整理文獻中,可得知轉型領導為最常被研究之領導議題,Kirkman、Chen、Farh、Chen 及 Lowe(2009)亦指出在許多領導型式中,轉型領導與成員之表現最有相關,而 Babcock-Roberson 與 Strickland(2010)更進一步陳述,在過去數十年間,產生許多 關於領導主題的理論與實務研究,而轉型領導是在過去二十年間,產生最大量研究 的主題之一。

在學校情境中,轉型領導被認為可使學校在結構、人際互動、工作條件及學校 意象上有所改變,藉由強調領導者能改變成員、組織、事務的結構、性質和功能,

並能提升領導者與被領導者之動機、目的(秦夢群、吳勁甫,2006)。而 Leithwood 和 他的同僚更進一步描述學校轉型領導的效力,將轉型領導區分為三種類型的功能,

包括(一)以任務為中心(mission centered),亦即發展學校的共同願景,並建立學 校目標及重要事務的一致性;(二)以績效表現為中心(performance centered),將高 績效表現設定為主要目標,並同時提供個別化支持及補充智性刺激;(三)以文化為 中心(culture centered),強調塑造組織價值,並以生產力為主軸之學校文化,亦需 建立合作及相互協助文化,創造一個能讓成員共同參與學校決策的組織結構(Marks

& Printy, 2003)。此外,轉型領導者有意塑造一種正面的組織文化,以提昇組織的效 能,並加強合作及改善教學與學習的互動過程(Fullan, 1991;Leithewood, Tomlinson,

& Genge, 1996)。

交易領導對部屬組織公民行為的影響,相對於轉型領導,較不受研究者所重視,

但近年來已有許多研究者呼籲應該重新正視交易領導與組織公民行為的關係(Bass

& Riggio, 2006)。

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綜合上述,轉型領導與交易領導源自於功能性領導理論,不再僅僅探討領導者 行為或是特質,亦將重點放在於與成員之關係上。

貳、轉型領導與交易領導之比較

Bass(1985)認為轉型領導與交易領導屬於兩個不同但彼此有關聯的領導面向,

而另一方面 Burns(1978)之看法指出兩種領導之間是互補的。Bass 與 Avolio(1993)

及 MacKenzie 等人(2001)更進一步指出轉型領導能夠增強交易領導之效果,因為 比起交易領導,轉型領導更能精確預測其他相關變項,此外,轉型領導可以被視為 建構及整合過去領導理論,解釋更大範圍之領導行為與結果。

在轉型領導與交易型領導的相關實徵研究中,關於此二種領導方式影響之變、

項效果比較,轉型領導與交易領導在個人層面的工作表現、組織公民行為預測上,

兩者均與工作表現為正相關,但在組織公民行為上轉型領導較交易領導具有預測力

(周昌柏、范熾文,2006;Mackenzie et al., 2001;Nguni et al., 2006)。另外在工作滿 意度之變項上,Bass 與 Avolio (1990)研究指出轉型領導比起交易領導更具有顯著 影響力。

在轉型領導與交易領導之比較上,Bambale(2012)參考 Covey 於 1992 提出之 內容比較如下表 2-1,從表中可發現轉型領導較交易領導更重視長遠的目標,並以激 發成員的潛能為主,而交易領導則較強調短期目標,以完成部屬之角色期待為核心 任務。

研究者再綜合 Bass(1985)、Hater 與 Bass(1988)、Bass 與 Avolio(1990)、MacKenzie 等人(2001)以及 Nguni 等人(2006)之看法,整理出下列轉型領導與交易領導之 相異點,分別為影響的途徑、影響的行為以及影響的結果,以下茲分別敘述之。

一、 影響的途徑不同

轉型領導是指向未來、改變與革新,而交易領導則是強調過去與傳統(Oguz, 2010)。轉型領導者為從根本性改變價值觀與目標,並以鼓勵的方式激發部屬,所以 組織成員之所以努力工作,係因為與個人價值觀相符。而交易領導則是主張組織成

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員的努力,是由於預期得到獎賞(MacKenzie et al., 2001)。例如 Kuhnert 與 Lewis 於 1987 年指出,轉型領導是領導者的價值觀(內在標準)適合部屬,所以使部屬在態 度、信念及目標產生改變(MacKenzie et al., 2001)。Bryman(1992)亦提出類似之 看法,他認為轉型領導將領導者與部屬的目標相結合,彼此間都會改變以追求共同 目標。轉型領導影響部屬是經由內在及認同感的,而非工具手段式的順從,而交易 領導則為部屬同意、接受、順從領導者,以交換讚賞、獎勵及資源或是避免懲罰(Bass, Avolio, Jung & Berson, 2003)。

二、 影響的行為不同

交易領導者使用權力,藉由金錢或是地位獎勵部屬,故組織成員會更加努力,

反之,轉型領導者則以鼓勵、智性啟發及關懷部屬的方式,促進成員達成任務並激 發其願景(Bass, 1999)。此外,轉型領導者視領導為激發及鼓勵部屬的過程,增強 他們的領導能力,以及藉由教導以強化問題解決之技巧(Bass & Riggio, 2006;Oguz, 2010)。在 Podsakoff 等人(1990)回顧領導相關文獻,其中指出轉型領導者的行為 包括激發願景、提供合適楷模、促進接受團體目標的意願、給予個人支持和智性刺 激等等,而此些行為和交易領導有很大的相異點,交易領導主要的行為包括使用獎 賞懲罰以及例外管理等等,其中例外管理又區分成主動例外管理和被動例外管理,

主動管理即領導者有明確標準需部屬達成,若無達成則會有處罰,而被動例外管理 則是在部屬出現問題時領導者才會有所行動。

三、 影響的結果不同

對於 Bass 來說,轉型領導者的成功之處在於提升成果表現,以及增加部屬發展 個人領導潛能(Bass & Avolio, 1990),Oguz(2010)更進一步指出轉型領導能增進 部屬對於產出價值的責任感以及提升成功的機率,而另一方面,交易領導則是以部

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屬服從、努力、產能及忠誠為基礎(Bass & Riggio, 2006)。故轉型領導者與交易領 導者相異點在於不僅能知悉部屬的需求,除設定領導者、部屬、團體及組織的目標 外,亦嘗試提升部屬從低需求至高需求的發展(Bass & Avolio, 1990;Nguni et al., 2006)。轉型領導激發部屬做得比預期的還多,常是超出個人所認為的可能(范熾文、

張淑芬,2011)。故轉型領導是源自於改變所發展而成,而交易領導通常以維持現狀 為主(Bass, 1985; Hater & Bass, 1988;Bass & Avolio, 1990;Nguni et al, 2006)。

綜合上述之內容,轉型領導與交易領導強調之面向,從影響的途徑、行為和結 果,雖不盡相同,但彼此之關聯性相當密切,更有學者如 Burns(1978)指出兩者為 互補的關係,或是 MacKenzie 等人(2001)認為轉型領導能加強交易領導效果。