轉型領導之理論分析

班級是一複雜的小型社會，在此生態系統中，教師與學生循著某一特定的準 則或慣例，適當有效的處理班級中的人、事、物等各項要素，以發揮教與學的效 果，達成教育目的（林進材，2005）。教室中的領導者即為級任教師，若教師能 以有效的領導行為瞭解學生內在的動機需求，施展個人魅力，適當運用社會權 力，使班級成員能共同參與並真心分享，以實現班級願景而努力，亦是提升班級 經營效能之先決條件。本節旨在探討轉型領導之相關理論分析，包括轉型領導之 定義、轉型領導之理論發展、轉型領導之層面分析。

壹、轉型領導之定義

Burns 於 1978 年在其普立茲獎名著《領導》（Leadership）一書中，提出轉型 領導（Transformational Leadership）之主要概念，不但是繼領導特質論、行為論、

權變論後，為新型領導論開啟新視野，更獲得 Avolio、Bass、Leithwood、Sergiovanni 等學者極大的迴響（張慶勳，1997；陳俊生，2002；陳嘉惠，2001）。

Bass 於 1985 年發展轉型領導理論及系統性研究，奠定了轉型領導在新式領 導的重要地位，成為新式領導理論的新典範。目前國內外學者乃依據 Burns 和 Bass 對轉型領導的看法，不斷加以擴展，而衍生出更詳盡的觀點（陳學賢，2006）。 Burns 之研究主要聚焦在政治領導的描述，對象大多是政治領袖、政府官員 等，直到 1990 年後，Sergiovanni、Leithwood 等學者，才將轉型領導的概念有系 統的應用在學校領導方面，因轉型領導的概念與追求卓越、創新的教育理念相

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近，近年來也引發國內學者的研究興趣（范熾文，2004；楊義華，2008；蔡進雄，

2000）。

國內學者對「Transformational Leadership」有不同的譯名，大多翻譯成轉型領 導或轉化領導。本研究採用「轉型領導」一詞，因「轉型」有重新建構、蛻變及 革新之意，不但能轉變組織的結構，更能引導成員創新的觀念（李國勝，2005；

范熾文，2004）。Tichy 和 Devanna（1990）也認為轉型領導不但能活化組織，界 定變革的需求，更能開創新的視野，鼓舞成員對願景的承諾，進而轉化組織。國

Sergiovanni 1990 轉型領導是一種附加價值的領導，強調領導者和組織成員 彼此提升與激勵的相互關係。

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促成組織提昇其效能，甚至改變組織文化，以增進組織效能。

若從教師與學生關係加以探討，研究者將轉型領導定義為：「教師發揮個人 獨特魅力，與學生共享班級願景，同時運用各種激勵策略，透過對學生個別化的 關懷，啟發學生潛能，提昇班級文化，增進學生學習效果。」

貳、轉型領導之理論發展

領導理論（leadership theories）是組織心理學研究的核心概念。領導的研究取 向與核心主題常會因為研究者的領導「視角」不同而有不同的闡釋。而每一時期 的領導理論皆有其不同的研究取向與核心價值，若依發展演進與研究取向劃分，

可以分為四個階段，整理如表 2-2。

表 2-2

領導理論發展階段摘要表

時期 研究取向 核心價值 相關研究

1930~1940年代 特質論 領導能力是天生的 Catell英雄論

Stogdill成功特質研究 1940~1960年代 行為論 領導效能與領導者

行為關聯性 LBDQ雙層面領導研究 1960~1980年代 權變論

領導有賴於所有因 素的結合，有效的領 導受情境影響

Fielder權變模式

Hersey & Blanchard情境領 導模式

1980年代 新型領導 具有遠景的領導者 轉型領導 互易領導

資料來源：學校領導新理論與實踐（頁 322），黃宗顯，2008。臺北：五南。

一、特質論階段（trait theories）

特質論為最早的領導研究取向之一，盛行於 1930 至 1940 年代之間，主要 探討領導者與非領導者，在人格特質上的差異。一位成功的領導者在生理、心理、

人格、情緒、智慧等特質上必有過人且獨到之處，且這些特質可以用科學的方法 予以發掘，以作為選拔和培訓領導者之依據，其基本假設有二：(一)成功的領導 者必有若干異於常人的人格特質；(二)其人格特質是可以利用科學方法發掘出來 的。

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Yukl（1989）指出，在二十世紀前半期，領導理論之研究仍以領導者特徵與 性格研究居多數優勢，亦即此時期的研究重心仍然著重在探究領導者應具備的人 格特質，並強調領導者可經由磨練與經驗強化，若領導者愈具備過人的人格特 質，則愈容易成為一位成功的領導者。

從事領導特質論的研究學者頗多，國外學者如 Stogdill（1948）、House（1977）、 Bass（1985）等。而 Hoy 與 Miskel（2001）綜合近年來相關研究，歸納出三類領 導者特質為：（一）人格特質（personality taits）：包括自信、抗壓性高、情緒穩定 成熟、真誠；（二）動機特質（motivational taits）：包括深具工作人際需求、成就 導向、有權力需求、期望高；（三）技能特質（skill）：包括技術技能、人際技能、

行政技能。

謝文全（2003a）亦歸納諸多論述，提出以下六個領導者特質，並認為其中 以「主動」特質最為重要：（一）機智：包括智慧、客觀、知識、果斷；（二）堅 忍：包括堅持、有定力、有恆心；（三）親和力：包括友善、幽默、富同情心及 人際關係；（四）誠信：如可信賴、負責、熱心、正直；（五）有壯志：包括勇敢、

自信、雄心、成就感；（六）主動：包括自動自發、主動設定具有挑戰性之目標。

Stogdill（1948）曾分析1904至1947年間的124個有關領導特質的研究，而將領 導者有關的特質，歸納為能力（capacity）、成就（achievement）、責任（responsibility）、 參與（participation）及地位（status）等五大類。並從研究中發現：（一）上述領 導特質，除能力之外，皆可經由學習而獲得；（二）與領導者才能最具相關的特 質為創造力、聲望、社交能力、判斷力、進取、求勝心、幽默、以及合作；（三）

年齡、身高、體重、身材、儀表等，與領導才能的相關性低；（四）領導者所需 的特質與技巧，大部份為其所欲履行的領導角色之情境所決定。

陳木金（1997）指出，領導特質論主要是從生理以及人格特質來詮釋領導能 力，卻尚未發現人格特質與成功領導有相關程度，且人格特質與有效領導的研究 結果也不太一致。美國佛羅里達大學（University of Florida）1954 年的研究亦發 現，領導者之特質可分為與生俱來與後天習得兩種。

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由此可知，特質論雖然對領導本質有其解釋力，卻主觀認定領導者之人格特 質是與身俱來，而忽略後天的情境因素。因此，學者逐漸將研究焦點由領導者的 人格特質逐漸轉移到領導者的外顯行為上，而形成領導行為論。

二、行為論階段（behavior theories）

由於特質論無法有效詮釋人格特質與領導能力之關係，加上當時心理學行為 主義學派盛行，因此，學者將研究重點由內在的人格特質研究，逐漸轉移到成功 領導者的外顯行為上。此學派盛行於 1940 至 1960 年代，領導理論之研究強調是 領導者所表現出來的行為型態，是注重在領導者實際表現之行為，其基本假設在 於成功的領導者會利用某些特定的方式，促使部屬去達成目標。有關行為型態的 研究頗多，以美國俄亥俄州立大學小組（Ohio State Group）及密西根大學小組

（University of Michigan Group）之研究最負盛名（張美滿，2003）。

其中俄亥俄州立大學企業研究中心（The Bureau of Business Research of Ohio StateUniversity）於 1950 年由 Hemphill 和 Coons 設計發展出的「領導行為者描述 問卷」（Leader Behavior Description Questionnaire：LBDQ）為立論基礎，將領導行 為分為倡導（initiating structure） 和關懷（consideration）兩個層面（黃昆輝，1997）：

（一）「倡導」層面：係指領導者清楚界定本身和成員間的權責關係，以工作為 目的嚴密監督成員，且明訂溝通管道、工作程序和方式等，並將此制度化、結構 化，以期達成組織目標；（二）「關懷」層面：係指領導者高度重視與部屬間的友 誼、互信、互敬與溫暖等行為，且關心部屬的地位、福利、舒適感和工作滿足感，

彼此互相信任與尊重。

俄亥俄州立大學（Ohio State University）學者以關懷為縱座標，倡導為橫座 標，組構而成四種領導象限，如圖 2-1，其內涵分述如下：

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（Ⅰ）高倡導高關懷：領導者重視組織目的達成的同時，亦關懷成員個人需求之 滿足，是最理想的領導方式。

（Ⅱ）高倡導低關懷：領導者僅強調組織任務之達成及目標的實現，對於部屬的 需要則較不關心。

（Ⅲ）低倡導高關懷：領導者相當著重於成員需求之滿足，而較不重視組織任務。

（Ⅳ）低倡導低關懷：工作效率低，領導者對於組織之任務、目標的達成與成員 需求之滿足均未予重視，如同「放任式」領導型態。

研究結果顯示，倡導與關懷雖屬不同層面，但非連續的對立兩端，彼此並不 互相消長（陳密桃，1991）。各種領導中以「高倡導高關懷」最能兼顧組織目標 與成員需求，效果最佳；而「低倡導低關懷」領導型式近乎放任，效果最差。至 於「高倡導低關懷」及「低倡導高關懷」兩方式則居中間，其中「低倡導高關懷」

方式，在許多部分又略優於「高倡導低關懷」（謝文全，2003a）。

三、權變論階段（contingency theories）

自 1960 年代後，學者認為領導效能是否能發揮，其決定因素不僅在於領導 型式之選擇，更在於「領導」和「情境」能否相配合，因此，以特質論和行為論 為基礎，進一步發展為權變論，主張領導之研究應包括領導者、被領導者及情境

圖 2-1 LBDQ 領導象限圖

資料來源：Theory and research in administration (p.87), Halpin, A. W., 1996.

New York: Macmillan.

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三部分，而領導效果之高低則需視領導者行為與情境之配合程度而定，故此時期 研究重點集中於領導者的領導類型、情境因素和領導效能之關係（秦夢群，

2004）。換言之，領導者應視其所處之情境來採取適當的領導方式。在權變理論 中，Fiedler、Reddin、House 三人皆以實際之行政環境為基礎，企圖掌握各種因素，

以建構最佳的領導策略。

（一）Fiedler 權變模式（contingency model）

Fiedler（1969）認為「領導者和情境」兩者交互作用後影響「團體的表現」

（領導效能），亦即沒有一種領導型式可以放諸四海皆準，有效的領導型式需要 和情境配合才得成功。他並發展「最不喜歡工作伙伴量表」（least preferred cowork scale：LPC）來測量領導風格。在 LPC 量表得高分的領導者，他們主要動機是在 追求與部屬良好的人際關係，即「關係導向」；而 LPC 量表得分低者，其主要動

（領導效能），亦即沒有一種領導型式可以放諸四海皆準，有效的領導型式需要 和情境配合才得成功。他並發展「最不喜歡工作伙伴量表」（least preferred cowork scale：LPC）來測量領導風格。在 LPC 量表得高分的領導者，他們主要動機是在 追求與部屬良好的人際關係，即「關係導向」；而 LPC 量表得分低者，其主要動