附屬機構事業的管理

事業之經營在談到價值創造時，應可區分為營利事業和非營利事業兩大類，

營利事業所創造的價值在於股東權益價值，前提為創造股東財富最大化，其員工 價值或關係人的福利也才能確保。但非營利事業則不同，因為非營利事業是以服 務為目的，並不是以賺錢為目的。因此，其價值並非以金錢來衡量，而是以被服 務的對象所感受到的效用和服務品質來衡量（黃德舜，1998，頁 320-321）。

一、組織使命與附屬機構願景之聯結

彼得．杜拉克認為非營利組織的管理之道，靠的不是企業的經營手法，而是

「使命與領導」。因為使命反應了機會、能力與投入感，而領導的重點不應是只 著重在領袖的魅力，而是使命。身為非營利組織的領導者，應該要善加引導團隊 達成使命並訂立願景及將使命轉化成具體精確可行的目標及策略，使團隊有跡可 尋，有目標有方向有遠景。

「使命」（mission）是指組織之所以存在的理由與所追求的價值，組織的存 在與否在於對他的關係人及社會所產生的價值貢獻，簡而言之，使命代表了組織 存在的根本價值（林建煌，2003，頁 78）。使命宣言（mission statement）要能充 份明確地揭露組織存在的目的與管理的哲學，其雖然精要，但卻能夠明確地指出 組織存在的根本理由，為組織建立起自己的經營範疇，並找出自己獨一無二的特 徵（Smith etal. , 1994:15；黃新福、盧偉斯編著，2006，頁 81-82）。

以照顧顏面損傷及燒傷者的「陽光社會福利基金會」為例，他主要的理念為

「服務、關懷、防治」。而其成立的宗旨則是：「以全方位服務為重建環境、身體 心理與社會功能，維護其尊嚴與人權」。此一使命包含「社會價值」的傳遞，「社 會服務」的提供，「身心品質」的提升，而服務對象則是「顏損及燒傷者」。

「願景」（vision）和使命有時侯會有某種程度的重疊，所以在區別上不是很 清楚。但基本上，願景反應了管理者對於組織與事業的期望，提供了對未來走向 的全面性景象。整體而言，就抽象性來說，使命較為抽象，願景較具為具體。就 時間的角度來看，使命較為長期，通常代表一企業終其一生追求的遠大理想；願 景較為短期，通常指出一段時間內所想要變成的狀態。整體而言，組織使命代表

著一個組織終身努力的方向和對根本價值的執著與堅持，而願景應該是組織一種 階段性的期許。因此，一個成功的願景宣言，應該包含下列幾個要項：（1）使命

（2）基本的哲學與核心價值（3）目標（4）基本的策略（5）績效標準（6）重 要的決策規則（7）對所有員工期許的倫理標準。以國內最具規模的「慈濟基金 會」為例，其主要的願景即為：（1）慈善志業國際化－台灣長期貧戶照顧、急難 救助、居家關懷、國際賑災，立足台灣，放眼天下，用大愛走向地球村，祈願天 下無災無難；（2）醫療志業普遍化－興建地區醫院、建立骨髓資料庫、兒童發展 復健中心、護理之家、山區及離島義診，尊重每個獨一無二的生命慈濟醫療網，

讓每個家庭，有安心做後盾；（3）教育志業完全化－用愛做沃土，良能與功能並 重。幼稚園、小學、中學、大學、研究所，認真培養下一代；（4）人文志業深度 化－社區服務、機構關懷、環境保護、...，慈濟志工，為祥和社會做清流，雜誌、

書籍、廣播、電視、網際網路，慈濟人文志業為淨化人心做先鋒。（黃新福、盧 偉斯編著，2006，頁 82-83）。

使命與願景之間的關係如何區分？有的人認為願景的範圍較為廣泛，而且層 次較高，因為他代表著組織在未來想要達到的理想境界及成功圖像，而使命則是 說明組織目前正在從事的事項，Coulter（1998:57）及 Werther 與 Berman（2001:

29）等人就是持這種觀點。例如：福智法人團體所辦的附屬機構里仁事業公司，

其使命是以「希望透過和生產者與消費者在誠信、互助、感恩的互動中，落實關 心健康、關愛大地、關懷生命」，願景為「共創健康和樂的世界」，其所定的使命、

願景就屬此種說法。

但也有人認為使命是組織之所以存在的原因，他說明了組織成立的目的、管 理哲學與導引價值，而願景則是為了實現使命的未來發展方向。所以，我們可以 說：使命是願景的基石，而願景則是使命的實踐。如李禮孟（2000）、林建煌

（2003）、及 Bryson（1998）等人即是持這種主張。前述兩種論述皆有其立論的 基礎，綜合以上說法，我們可以歸結得知使命與願景之間在非營利組織的聯結關 係，可以說，非營利組織存在的目的就是為了實踐創設的使命，而願景則是在既 有的使命下所勾勒出的未來成功圖像，目的是用來凝聚人心並且引導策略的方 向。而通常「使命」的訂定是由組織的最高層級所訂定，如果組織中，另設有其 它分部門或關係事業、附屬機構，則皆須共同依循執行該組織使命。「願景」則

可由組織最高階層或是其下的下層執行單位來訂定，如組織分部門或附屬機構自 行訂定，或是由組織最高階層制定下行到各單位，不同單位，可以有不同的願景，

組織中可以有許多不同的願景，或是也可以共同遵循同一願景，視組織的規劃及 規模、規定而定。

二、機構願景與其發展策略

願景因使命的存在而得以偉大，而組織願景的實現則有賴於組織策略的規劃 訂定是否成功。策略這個字源自於西元前四百年的希臘，他的意思為指揮軍隊的 藝術及科學。策略描述為達成某一個目標或一系列目標，所應該採行的管理計畫 的基本步驟。換句話說，策略就是管理階層如何達成目標的說明（林財丁譯，Leslie W. Ruc, Lloyd L. Byars 著，2006，頁 180）。策略最關心的是組織的整體發展方向，

必須與組織的使命與願景相結合。

許士軍（2004）認為策略是一種達到組織目標的手段：他呈現在對組織重大 資源分配和布署的方式上。司徒達賢對於策略的界定則是組織在不同的時間點的 經營模式，以及他的改變進程。在「策略配合」的觀念下，任何一個組織或機構 之所以能夠生存與成長，通常是因為他與外在的環境情勢達成了某一方面的「整 合」，而這種整合作用會讓組織在他的策略性定位上不斷地蓄積資源、能力與條 件，並建立了下一階段組織策略的競爭優勢。因此，組織將會尋求下一次組織發 展的新策略，並藉此以為經營模式再度挑戰更上一層的目標，並落實組織的宗旨 與使命。組織使命的描述，宣示了組織為何必須這樣運行，而該論述也提供了一 項背景脈絡遵循，在這樣的脈絡下策略才得以形成。

從一個非營利組織因為「初衷」成立後的成長以及發展過程進行縱貫面的分 析：組織剛成立的時候必須要有一個既符合時代需求又具有前景的使命，然後根 據這個明確可行的使命，設法去吸引更多志同道合的人力資源與財務資源，接 著，組織應該結合本身的使命與條件，開始籌劃、設計組織未來運作的方式和機 制，而這個運作的方式必須有效率且又可以展現出自身的特色。營運初期，組織 規模還小，所提供的服務、服務對象、人力資源以及捐助者情況比較單純，所以 只要用心經營，運作出來的成效就不會太差，便可以使服務對象、人力資源與捐 贈者得到一定程度的滿意與認同。在這階段中，組織最重要應該做的就是累積能 力與聲望，並且一步一步地鞏固組織、強化運作，接著透過與其他機構合作與資

源整合，來提升組織的知名度與形象，並在合作的同時，吸收與學習其他組織的 長處。

在不斷地累積能力、資源、運作與形象之後，非營利組織這個時候才可以開 始考慮「以現有的資源為基礎，擴大延伸經營的範圍」。也就是說，組織在經過 前一段時間的養成與強化之後，便可以挑戰更高的目標，不論是服務項目的多元 化、地區的多元化、垂直整合或是單純地只擴大服務的規模等，都是組織的可能 成長方向，而這些成長方向也必須配合環境的趨勢與需求才可。

觀察組織一路成長與發展的歷程便可以發現，非營利組織的宗旨對於組織的 重要性與功能，但是只有崇高的宗旨與使命的組織是不可能完成初衷與理想的，

所以，「策略」的角色與地位就顯的更重要了，而組織就是在「使命」與「策略」

的互動、影響之下來成長與發展的（蕭新煌、官有垣、陸宛蘋，2009，頁 99-100）。

企業要根據哪些原則制訂策略呢？瑪吉蒂斯（Costas Markides）提出下列五 項原則，做為企業制訂策略的依循（鍾憲瑞，2011，頁 18-21）：

（一）策略的制訂，必須面對限制條件，但也不應該畫地自限

企業在制訂策略時，一定會面對到一些限制條件，如果企業不能注意到這些 限制條件，就可能從事各式各樣的投資，而導致企業的行動漫無目的。這些限制 條件包含下列三項：（1）誰是我們的目標顧客？而誰不是我們的目標顧客？（2）

我們要提供哪些產品和服務給顧客？不提供哪些產品和服務給顧客？（3）我們 要從事哪些活動，以提供這些產品及服務，哪些活動是我們不會從事的？在這些 問題的答案上，就構成企業制訂策略的限制了。企業不應該畫地自限，企業應該 設法追求資源、能耐、策略定位以及競爭手法上的創新。

（二）策略必須整合所有的選擇，讓這些選擇相輔相成，形成搭配

企業運作必須做出許多選擇，策略需能將這些選擇結合起來，以組成一個相 輔相成的系統，就是所稱的搭配。

（三）策略要搭配、也要彈性

如果企業活動的系統與環境有完美的搭配，也可能產生後遺症，那就是當環

如果企業活動的系統與環境有完美的搭配，也可能產生後遺症，那就是當環