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第肆章、研究分析
本章的分析架構乃根據本研究的三個主要研究問題來鋪陳：第一，台灣非典 型新聞工作者的類型與勞動條件；第二，媒體資方採用與管理非典型勞動力，以 及派遣公司的腳色；第三，非典型新聞工作者的職業認同與因應策略。顧及分析 論述的連貫性，第一節先以媒體經營者與管理階層的角度分析採用非典型勞動力 的因素與管理方式，第二至四再由勞動者的角度檢視勞動條件、對於新聞工作的 認同以及自主性。
第一節、非典型勞動力採用原因與管理
為了解非典型新聞工作者的勞動狀況與認同，本節先探討媒體組織採用非典 型勞動力的因素。根據訪談從業人員與主管的看法，媒體組織採用非典型勞動力 有幾項因素：相對便宜且便於彈性管理、組織員額限制與工作特性。
（一）. 相對便宜且便於彈性管理
媒體組織採用非典型勞動力最直接的好處便是能取得相對便宜的勞動力，降 低人事成本。約聘與派遣勞動屬短期契約，無年資累積，企業不需負擔加薪與退 休金，能以更低廉的價格聘用所需的勞動力。以聯合報為例，2007年採行一年一 聘的方式任用大規模招考的新進記者，有利於壓低薪資成本以及汰換不適任者，
讓組織更具彈性。
2009年聯合報則以「優退、優離」方案資遣十六名資深攝影記者，並成功以 約聘形式回聘其中三位資深攝影。不僅免除訓練新人的成本與磨合期，更等同是 以「新人價」的成本換取饒富經驗的勞動力。
請一個新人要重新教育訓練，如果從老人裡面去找還堪用，我都自己 調侃是廢物利用回收，可是你收回來還很有用，所以用新人的價錢回 任我們對公司來講是非常大的利益4。
4本論文引用訪談原文，以下引文中粗體字以及括弧說明皆為研究者所加，以強調和通順語句。
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（受訪者L，聯合報約聘，2013）
我發現現在很多人都打電話給我，雜誌社好像很缺這種（freelancer），
都說我們要出書或怎樣可不可以找你寫，我想說你們家自己都沒人 喔？
（受訪者P，自由新聞工作者，2013）
在管理上針對份量較少、較為零碎的工作，非典型勞動力也能夠依據不同的 工作內容彈性調整聘用的時間，相較於採用正職勞動力要求穩固的工作內容與薪 資，彈性勞動能夠達到降低人事成本之效果。
像派遣的那幾位同事就有（管理上的）好處，因為那個工作的量不是 那麼大，他就剛好可以做那樣的事，可以做一些研究，找一些題材做 個東西，（需要的）天數不是很多，可以用彈性的方式滿足我們的需求。
（受訪者N，公視製作人，2013）
以外包、承攬合作形式更可看出媒體組織採用彈性雇用以精簡成本的效果。
已與雜誌社合作撰稿的自由新聞工作者為例，其薪資收入大多純粹按字或按篇計 價，媒體組織不僅不需負擔車資、電話費、設備等採訪消耗成本，更無須人事訓 練、休假、勞健保、獎金等相關福利成本，是直接取得現成的勞動力，因此對於 自由新聞或文字工作者的需求量高。
如果請記者每天要給他多少錢，還要休假跟勞健保，你要提供很多東 西。
（受訪者O，自由新聞工作者，2013）
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（二）. 工作特性
先前在文獻回顧的部分提及，人力資源管理階層會依生產性質將組織內部人 員分為核心勞動力與邊陲勞動力，前者具備關鍵性技能，能更為企業帶來豐厚收 益也有助於長遠發展，為主要勞動市場；後者則包含技術門檻低的次級勞動市場 與部分工時、定期契約工、臨時工等。然而在本研究訪談的媒體產業非典型雇用 勞動者中，大多數都是屬於記者、企劃、寫手等具備核心勞動技能的「勞心」新 聞工作者。
媒體組織採用非典型勞動力從事核心工作業務，也可能與工作本身的特性有 關。以公視為例，向來多半經營電視相關業務，其所吸納的人才以及新聞報導的 產出也是以電子媒體為導向。當組織面臨轉型或將業務範圍擴增至平面文字或網 路媒體時，若只能藉由內部流動的方式可能無法取得適任人才，也不一定有意願 轉調。
（做網路新聞）其實我也有考慮從內部調，那時想找的是新媒體部的 人進來，可是也沒有意願，要找其他適合的人其實並不容易。
當初有位記者出身的編輯想了解一下我們這邊的工作狀況，我就跟他 談， YouTube至少要會，然後我們作業的時間比較特殊，新聞完了之 後才開始上傳跟宣傳，他就覺得他不太適合。內部能夠適合的人並不 多，找不到有意願要來的人。
（受訪者N，公視製作人，2013）
上述提到是媒體平台不同造成人才取得困難，此外媒體組織為因應潮流而擴 大業務範圍至較為專精的領域，如醫藥、科技、財經等領域相較於一般新聞路線 需要更多專業知識，媒體組織內部可能不具備相關的人才，在考慮成本與效率的 情況下，尋求專業的記者或寫手是較為實惠的方式。
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那時人間福報要固定有醫藥版，我就幫他們提供一個禮拜一個專版…
還有固定幾個雜誌，也是固定一、兩萬字。
（受訪者O，自由新聞工作者，2013）
現在非常多雜誌社開始做健康的專欄，可是其實他們並沒有想要養醫 藥的記者，所以他們就找這種（特約記者）。…你可以看找我的比如說 今周刊、新新聞，我看他們根本不養記者，就是在做資料整理。
我也發現有時候一本雜誌就外包給一個出版中心，這個出版中心他可 能出版了兩三本雜誌，他就找一大堆外面的記者freelancer。比較有名 的比如說商周，他也有專門在幫勞委會做雜誌，那一本雜誌其實是勞 委會出版的，然後商周就是幫忙去做，因為美編文編他們都有現成的 人。那種雜誌都是找寫手，當然寫手也有線上記者，也有我們這種 freelancer。（雜誌社）變成有點像外包中心，拿多少一筆錢去做好這份 雜誌，這份雜誌的支出包括養他們自己的員工、外面的寫手、還有印 刷。
（受訪者M，自由新聞工作者，2013）
由此可看出，媒體組織在面臨轉型、擴增版面範圍或試圖多角化經營拓展外 包業務時，專業人才需求量一時大增，將承包的業務再轉手外包給外部的自由新 聞與文字工作者，以賺取價差。
另一方面，某些採用非典型勞動力的工作內容並非組織內部員工無法勝任，
而是不可兼任，最顯著的例子莫過於廣編稿。對現今媒體組織而言，業務配合已 是重要的收益來源。某些以新聞專業自我要求的媒體組織，在業務部門接下廣告 後便會尋找合適的自由新聞或文字工作者撰稿，透過外包的方式落實廣編分離的 編輯政策。
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（三）. 組織員額限制
公廣集團在本次訪談中人數最大宗，也是目前台灣採用非典型勞動力最多的 媒體組織。受訪者表示，公廣集團非典型勞動力約佔所有員工的五分之一（不含 外包），採用非典型勞動力的主要原因為公廣集團員額限制。
由於公廣集團如同政府部門一樣，對於正式員工有編額限制，但隨著業務擴 張或部門擴編卻無法與時俱進，因此大約從2007年開始各部門陸續採用承攬、勞 務報酬或與派遣公司簽約合作「採購」定期契約勞動力。
我們真正想進來讓他做採訪工作的人進不來，公視是沒有新陳代謝的，
他會用組織人力到上限或開不出缺的理由，明明有網路新聞的新業務，
卻沒有辦法引進這樣的人。…我們就是在做網路新聞這塊是落後的，
但是就是開不出缺來。
（受訪者N，公視製作人，2013）
受限於員額限制，突顯了管理階層在選用人才與管理時的矛盾與困難。非典 型勞動力的薪資與其他福利條件無法依表現提升，缺乏新陳代謝的新聞媒體組織 容易使從業人員產生倦勤與疲態，造成非典型勞動力的流動率極高，不利於組織 運作。舉例來說，公廣集團內部派遣員工與2013年1月組成派遣工會，簽署的卅 五位派遣員工中，在短短3個月內已有五、六人離職，其中還有兩位是工會理事，
流動率之高可見一斑。
我剛開始就跟他們講，對不起我只能給你四萬，這是上面的規定，要 不然帳也報不成。可是他們的付出其實不只四萬，當然你可以說，那 就寫四萬塊價值的東西就好了，可是我覺得新聞這樣子搞是操作不下 去的。
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因為組織型態是這樣，所以雙方有一點不知道該怎麼溝通的感覺。員 工每次跟我談薪水還沒進來，因為他是簽勞務報酬單，負責報帳的人 要是忘記的話，存摺就沒剩幾個錢。每次在講這個的時候就會想到說 簽個約不就解決問題，可是就沒辦法。
（受訪者N，公視製作人，2013）
短期契約或無契約的合作方式使管理階層必須以有限的經費與資源聘用員 工，在求好心切的情況下，更需耗費個人人脈或人情資源來尋求能夠追求共同理 念的工作夥伴。長久下來，管理階層也會產生茫然與無力感，基於沒有明確合約，
無法確立從屬關係，身為主管指派工作給下屬的權利卻窒礙難行，無法突顯新聞 組織「團隊工作」的特質。
然後我又會想，我跟你（員工）的關係是什麼，沒有契約，你變成零 星的投稿者；即使是承攬又是獨力完成工作，何況我們連承攬都不是…
然後我又會想，我跟你（員工）的關係是什麼，沒有契約，你變成零 星的投稿者；即使是承攬又是獨力完成工作，何況我們連承攬都不是…