領導風格理論與研究

本節的內容，旨在蒐集相關文獻以探討領導的意義、領導理論的發展、童 軍團長與領導、轉化型領導理論、交易型領導理論。

壹、領導之意義

對於「領導」一詞的定義，許多學者基於不同的研究取向進行分類及歸納，

並提出不同的看法，然而領導的概念似乎總是複雜難以捉摸，雖然關於「領導」

的研究甚多，但依然無法對「領導」一詞加以確切界定。

張議（2006）對於「領導」整理出六種特性，分別為：(一)領導須具備倡 導與說服力。(二)領導具有強迫性或非強迫性影響力，其目的在於改變或加強 某種行為。(三)領導是一種權力運用策略。(四)領導是一種團體成員的互動過 程。(五)領導有引導性。(六)領導針對群體的一種解決問題、達成目標之工具或 手段。湯宏鈞（2010）認為領導是指領導者在某些特定的情況下，基於某種權 力或人際互動關係，藉由鼓舞、激勵等方式刺激組織成員朝向既定之目標共同 努力的過程。方慈霞（2011）對於領導的定義，則是指在團體情境中與部屬間

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生更為密切地雙向互動，而促使團隊成員積極互動的行為即為領導。

童軍團長對於童軍團本就處於領導者的地位，因此省略了發展成為領導人 的過程，然而多數學者對於領導的定義都包含領導者與被領導者之間的「互動 過程」，因此身為領導者的童軍團長之領導方式對於團員涉入程度的影響，是 非常值得探討的議題。

貳、領導理論之發展

領導相關理論與時俱進，葉慶雯（2012）指出領導的研究大致分為四種，

分別為：特質理論（trait theories）、行為理論（behavioral theories）、情境理 論（contingency theories）與新型領導理論（new leadership theories），本研究 將就這四種類型理論分述如下：

一、特質理論（trait theories）

特質論於 1900 年代至 1940 年代十分受到重視，大致可以分為三種研究取 向：第一種強調一般人格特質的研究和分析；第二種著重特質中「共同特性」

的發現；第三種則注重「屬性」（attributes）的分析（黃昆輝、張德銳，2000），

此派學者認為領導者普遍具有某些特定的人格特質，而其研究目的正是在找出 領導者共同具備這些特質，以作為培育人才的參考。該階段的代表性人物為 Ralph M. Stogdill，他分析了上百篇關於領導者特質之研究後，將與領導才能有 關的個人特質歸納成五類，分別為：能力、成就、責任、參與、地位，然而在 這五項特質中，大部分並非來自於天賦，有些是可以靠後天學得。

由於無論是一般特質研究，還是透過共同特性分析，此派學者皆無法找出 可適用在各種領導情境中的特質類型清單，且此種理論忽略了人格的複雜度及

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抽象性，同時情境往往會影響領導者的領導方式，增加領導的變數，這些缺點 成為特質理論的致命傷，導致特質理論逐漸式微。

二、行為理論（behavioral theories）

由於 1900 年代至 1940 年代發展出的領導特質論研究結果無法獲得普遍學 者的認同，關於領導的研究重心，開始從領導者與生俱來的「特質」，轉變為 領導者的領導「行為」，此派學者認為領導效能高低不是取決於領導者的個人 特質，而是與領導者的領導行為方式息息相關，因此我們可以透過教育訓練培 養領導者的領導能力。

行為理論眾說紛紜，茲將較為重要的幾項理論分述如下：

（一） 俄亥俄州立大學的二維構面理論 （twodimension theory）

該校學者 Hemphill & Coons 於 1950 年首先發展「領導行為描述量表」

（Leader Behavior Description Questionnaire 簡稱 LBDQ），對此量表結果進行 分析研究後，發現領導行為可以歸納成為兩個構面，分別為「倡導」（initiating structure）與「關懷」（consideration），茲分述如下：

1. 倡導（initiating structure）：指領導者嚴格界定自己與組織成員在工作中各自 扮演的角色，確立且設定明確的組織目標與工作程序的領導行為。

2. 關懷（consideration）：指領導者重視、關心且了解部屬的感受，並尊重其想 法，希望建立一個互信的工作環境。

依照領導者在 LBDQ 裡「倡導」與「關懷」兩個構面的得分高低，可將領 導風格劃分成四種象限，分別為「高倡導高關懷」、「高倡導低關懷」、「低 倡導高關懷」、「低倡導低關懷」。該研究認為「高倡導高關懷」的領導風格

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會導致正面的領導效能，而領導效能最低者為「低倡導低關懷」的領導風格。

（二） Blake & Mouton 管理方格理論（Managerial-grid Theory）

以俄亥俄州立大學二維構面理論為基礎，Blake & Mouton 於 1964 年合著 了《管理方格》（The Managerial Grid）一書，提出研究領導方式與該方式有效 性程度的管理方格理論。Blake & Mouton 認為以往對於領導的研究變項過於極 端，為了克服這種絕對化觀點，他們針對企業界裡的領導方式，提出了管理方 格法，並設計出管理方格圖。

管理方格圖縱軸表示企業領導者「對員工的關心程度」，橫軸表示領導者

「對業績的關心程度」，第 1 格代表關心程度最小，第 9 格則表示關心程度最 大，透過座標來呈現各種不同的領導風格，因此配合管理方格圖，可以繪製成 81 種領導風格，該研究發現管理績效最好的為（9, 9），也就是高度關心員工，

同時高度關心業績的領導風格。

從列舉的兩種行為領導理論可看出關於領導的研究相較於特質理論，逐漸 重視領導者與被領導者之間的關係，以及領導者的行為模式，但行為理論忽略 了情境因素與測量工具皆可能影響測量領導行為與組織績效的準確性（潘怡 愷，2016），因此後續學者開始將「情境」納入領導相關研究之中。

三、情境理論（contingency theories）

隨著時間及工作環境變化，行為理論發展逐漸遭遇瓶頸，因為學者無法找 出一種適用於各種情境的行為領導模式，因此在 1960 年代以後，情境理論成為 領導理論的主流（方慈霞，2011）。情境理論針對行為理論的缺陷，將研究重 點放在「情境」上，認為有效的領導是由領導者、被領導者以及情境因素共同 決定的，換言之，一個領導者應該依據當時的情境，隨時彈性調整領導方式，

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並採取最合適的領導行為，如此才能獲得最佳的領導效能。針對較具代表性的 情境領導理論，分述如下：

（一） Fiedler 權變領導理論（Fiedler-Contingency Model）

Fiedler 認為任何領導形態均可能有效，而領導型態的有效性，取決於是否 能與所處的環境相適應，因此 Fiedler 針對情境因素，分成三種：

1. 領導者與部屬關係（leader-member relationships）

即代表領導者是否受到被領導者的喜愛、尊敬和信任，以及忠誠度。

2. 工作結構（task structure）

指團體對於工作指令和目標是否清楚明瞭，各自擔任的工作性質是否明確。

3. 領導者職權（position power）

指領導者在團體中所擁有的獎懲權力和因其自身職位對團體能產生的影響 力大小。

此外 Fiedler 將領導形態分成「任務取向」和「關係取向」，類似俄亥俄州 立大學發展的「倡導行為」與「關懷行為」，為了測量領導者的領導型態，他 發展出 LPC 量表（Least Preferred Coworker Scale），LPC 得分高者屬於「關係 取向」，反之，則屬於「任務取向」，而「關係取向」與「任務取向」皆屬於 人格特質，不容易改變，因此 LPC 量表表面上是描述領導者的人格特質，實際 上代表領導者的領導型態（張議，2006）。

而在三種情境因素和兩種領導型態交互作用下，會產生八種不同形式，並 形成有利、中等有利、不利等三類情境結果，Fiedler 認為，當領導者發現領導 情境呈現有利和不利兩種極端時，「任務取向」會是具有較高領導效能的領導

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型態；如果情境介於有利與不利之間，則應採取「關係取向」，以獲得較高的 領導效能。

（二） 路徑－目標理論（Path-goal Theory）

House 的理論整合了「動機期望理論」和俄亥俄州立大學的「二維構面理 論」，他假定個人為理性的動物，心中都具有目標導向的概念，因此領導者應 該喚醒成員對工作目標、個人目標以及達成目標的知覺（葉慶雯，2012）。

路徑－目標理論構成要素包含幾個部分：

1. 領導者行為：House 將領導者行為擴充為四大類，分別為指導型（directive）、

成就取向型（achievement）、支持型（supportive）、參與型（participatory），

其意義如下：

(1) 指導型（directive）：指領導者直接指示被領導者該如何做，並要求其遵 循標準程序，屬於「倡導」的行為。

(2) 成就取向型（achievement）：領導者為被領導者設定挑戰目標，希望他 們能追求卓越，屬於「倡導」行為。

(3) 支持型（supportive）：領導者著重在關心被領導者的身心理需求，目的 在於使其工作愉快，屬於「關懷」行為。

(4) 參與型（participatory）：領導者在做決定之前，都會徵求部屬的建議，

屬於「關懷」行為。

2. 情境因素：分為兩類，分別是環境與工作因素、被領導者的個人特性。環境 與工作因素代表工作目標明確度、組織職權系統健全程度、工作規範明確程 度等；領導者的個人特性則是成員內外控人格、能力、需求等。

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根據以上要素，House 認為有效的領導行為應該要隨著情境因素彈性調 整，舉例來說，當環境與工作因素健全時，若成員屬於經驗與領悟力高的內控 型人格，則領導者應避免使用指導型領導方式，轉而採取支持型或參與型領導 方式；反之，當工作結構模糊不清時，在努力就能獲得高報酬的情況下，領導 者可採取成就取向型領導方式；而當成員屬於外控型人格，且環境與工作因素 皆不健全時，採取指導型領導方式能獲得較高的領導效能。

（三） 情境領導理論（Situational Leadership Theory，SLT）

該理論由 Paul Hersey 和 Ken Blanchard 提出，他們認為被領導者的「成熟 度」（maturity level）對於領導者的領導方式影響很大，因此領導者必須認清 成員的成熟度，同時調整自己的領導方式，對待成熟度不同的員工，則採取的 領導方式就應有所不同。

所謂「成熟度」（maturity level）是指個體為自己行為負責的意願及能力，

同時包含兩種要素，分別為工作成熟度（job maturity）和心理成熟度（Psychology maturity）。工作成熟度指的是個人的工作能力，心理成熟度則是個人做事的意

同時包含兩種要素，分別為工作成熟度（job maturity）和心理成熟度（Psychology maturity）。工作成熟度指的是個人的工作能力，心理成熟度則是個人做事的意