立即可推動的建議

根據本研究第四章對地方政府辦理組織評鑑意願的瞭解，以及第五章分就辦 理組織評鑑程序機制和組織設置原則等兩方面的建議，以下提出幾項立即可辦理 的建議。

壹、辦理組織評鑑工作的方法技術研習營，邀請各地方政府參加，分享討論本研 究報告所提的評鑑程序機制面建議作法，培養自我辦理的能力（主辦機關：

內政部）

本研究就組織評鑑的程序面機制和實體面原則均提出建議。為期能增進各這 方面的瞭解甚至共識，內政部可以即刻辦理研習營，研習營中甚至可以提供模擬 組織的案例試作，增進參與者對組織評鑑的信心。

組織評鑑程序面應包括下列幾個流程：組織領導者確認評鑑方向，設置組織 評鑑專案小組，決定組織評鑑的對象與方式，規劃組織評鑑的細部步驟與時程，

設定組織評鑑結果的運用目的。

1. 地方政府行政首長確認組織評鑑方向：最關鍵性的方向決定包括：組織 評鑑的對象、組織評鑑結果的目的、組織評鑑成員的組成方式和組織評 鑑的範圍面向。

2. 設置組織評鑑專案小組（當然，也可以有常設性的組織評鑑委員會）：

專案小組最核心的工作是：(1) 評鑑實施前，確定評鑑程序和評鑑內容 架構，(2) 評鑑結束後，討論和議決評鑑報告初稿。組織評鑑委員會成 員組成方式建議是以政府成員為主體，法定政府成員應包括：地方政府

100

首席政務副市長或副縣市長、秘書長、人事處處長、研考會或計畫處首 長或主管和主計處處長。本研究建議，專案小組或委員會主席原則上由 政務副市長或副縣市長擔任。不宜因為刻意和過度強調評鑑組織的「獨 立性」，反而讓地方政府以外的專業或學界人士變成是評鑑組織成員的 多數。

3. 設置組織評鑑幕僚工作小組：幕僚工作由地方政府人事處負責，或者由 人事處和研考會（或計畫處）共同負責。主要的理由是，目前各縣市政 府幾乎就是人事處負責組織自治條例、組織規程、員額編製表和人力管 控與評估的工作。許多專業和外界人員，應該是參與幕僚小組的機制。

4. 決定組織評鑑的對象和方式：組織評鑑可以區分為全面性和個案性兩 類。全面性組織評鑑是將地方政府所有機關全部納入，固定幾年就進行 一次的定期性評鑑。個案性組織評鑑是設定條件，只挑選部份機關或部 分單位進行評鑑。至於進行組織評鑑的方式也可分為兩類：書面或實地。

5. 規劃組織評鑑的流程與時間安排：基本流程依序包括下列：(1) 組成組 織評鑑委員會、評鑑幕僚小組和評鑑工作小組、(2) 確認與通知受評鑑 對象、(3) 機關提交自我評鑑報告、(4) 評鑑幕僚小組準備相關資料、(5) 評鑑工作小組進行評鑑、(6) 受評鑑機關的意見回覆、(7) 組織評鑑委 員會決定評鑑結果、(8) 組織評鑑報告核定、(9) 組織評鑑結果執行。

6. 確認組織評鑑結果的目的：一般而言，組織評鑑的目的有兩大類。第一 類是作為政府如何進行機關重組決定資訊，如果政府機關數總量有所限 制，這類目的通常會產生零和的效應，組織評鑑架構內容就需要更具備 嚴謹性，評鑑結果的決定過程也必然更複雜。第二類是作為現有機關運 作定期診斷的資訊，透過評鑑機制是要求組織要定期辦理自我檢視，瞭 解組織經營績效狀況，以及影響績效的可能不利因素，進而提出改善因 應措施。

貳、提供各地方政府如何辦理組織評鑑的資訊蒐集與撰寫架構，以及一級組織設 置的六個參考原則 （主辦機關：內政部）。

評鑑究竟應該蒐集哪些面向的資訊，基本上與評鑑結果的目的有關係，如果 是以「組織調整」為評鑑目的，主要的評鑑範圍面向應該更集中於：績效、策略、

業務計畫和組織結構，如果是以「組織運作健康檢視」，其面向當然考以更為全

101

面性，包括人力面、領導、文化、… 等等。

本研究參酌中央政府員額評鑑和研究團隊成員參與實際評鑑經驗，提出的建 議和參考表件，如表 5-1。表 5-1 所列使命面、業務面、績效面和人力面及其各 次面向的觀察重點，都可以提供評鑑工作小組和專案小組成員透過充分討論，判 斷每個受評鑑組織是否有是否有地方制度法第6 ~ 8 條所稱狀況的程度，然後據 以做出新設、調整或裁撤的決定。

此外，目前地方政府組織設置面臨的最關鍵課題是過度的水平分化，違反控 制幅度原理。為克服這個問題，建議應該優先依六項原則，檢視一級組織應否設 置，包括：回應施政策略與總量管制原則、組織規模化原則、機關外部業務化原 則、業務執行主體性原則、垂直分化兩層次原則、民選首長辦公室領導原則。

1. 一級組織設置回應行政首長施政策略，並採總量管制原則：一級組織大 致上可分為兩大類，即基本維持性組織和施政重點性組織，兩類組織有 可能相互重疊，但後者的新增或調整變動機會相對較高。參酌其他國家 地方政府一級組織設置方式，本研究受訪者的觀察評述，地方政府目前 實際使用一級組織數量的狀況，以及本研究調查結果，建議地方政府一 級組織數量的規範應採用更精簡但有彈性的作法，即：各直轄市政府機 關數最多高限是18 個，各縣市政府業務部門一級組織最高 15 個，原則 上不必因人口數多寡而有差別（但離島縣因人口極少，可以是更少的數 量）。但個別地方政府經地方議會同意後，最多可增加2 個。

2. 一級組織設置應符合規模化原則：建議可以採用執行經費數、實有人力 數和內部單位數作為觀察規模化的判準，重點包括：(1) 一級組織年度 執行預算總數應該佔該政府年度總預算數應有一定比例以上（扣除國民 義務教育經費和統編人事費外），(2) 一級組織三年平均實有總人力數 佔該政府教育部門以外年度總人數的一定比例以上，總人力數同時包括 職員、約聘僱人力、臨時人力與清潔隊員，(3) 分別就業務組織和幕僚 組織設定最低的內部單位數（應該是4 個以上），同時要求每一內部單 位應該具備的人力規模數。此外，二級組織設置仍應優先重視規模性，

因此可同時考慮下列的組織設計模式選項：(1) 一級組織以派出單位方 式，派出單位數量不應該每個鄉鎮市或每區都有，應考量業務服務規模 經濟性等。(2) 使用區公所作為市政府的在地性機關型態組織，建議尚 應該更思考分區域設置2-4 個市政府「區域服務中心」派出單位，配置 適量人力，負責整合和協調區域內各區公所的業務。

102

3. 機關設置採外部業務執行性原則：本研究特別要建議，機關或機構型態 組織要減少設置，因為一旦設置機關型態組織，該組織就必然要配置幕 僚與行政支援內部單位和人力，任何機關間的法定預算不能調整挪動，

機關間需要經以「公文」方式進行互動，機關間的人力流動和培育反而 變得更為困難。組織業務主體如為外部性業務執行，就比較適合採用機 關型態設置，但仍應再考量其所執行業務的數量和複雜度等，以及規模 化原則，再決定是否設置機關，否則都可以直轄市政府或縣市政府內部 單位方式設置組織即可。幕僚輔助性和行政支援性業務，本質上都應用 內部單位方式設置。

4. 組織設置應重視業務執行主體性原則：業務執行主體性主要觀察的重點 有五：各項業務來源的法定性、各項業務的親自執行比例、各項業務的 執行密度、各項業務的執行角色和各項業務的執行模式變化趨勢。

5. 地方政府組織兩層級的垂直分化原則：搭配第一個原則，各地方政府應 該適當地善用垂直分化理念進行第二層級的組織設置，不過，垂直分化 的程度建議以兩個層級為限。其優點包括：避免公共服務的整體決策流 程，將因為更多機關間的互動而更緩慢和複雜；一級機關首長能夠充分 有效地監督領導；一級組織不會過度將來應該負責規劃和決策向下授 權。

6. 充實民選行政首長辦公室，落實策略領導原則：策略管理與地方民主責 任政治的引擎則是地方政府的政治經營團隊，因此不能忽略給予政治經 營團隊運作所需的合宜組織結構。本研究建議，民選行政首長辦公室應 該是一個常設性的市政府內部單位，辦公室分設幾個任務領域，不同任 務領域的內部主管皆為非一級機關首長的政治任命，負責屬於政治性本 質較高的業務如公共關係與新聞處理、施政策略決定與整合、年度與中 程預算（和人力資源）配置規劃、重大施政績效管理與管考、議會關係、

立法計畫政治分析等等。

參、辦理「特定組織領域」如何評鑑與調整的經驗分享與研討會，邀請各地方政 府參加，分享已有成功案例或構想（主辦機關：內政部）

本研究訪談過程中，發現其實已有一些地方政府推動某些組織調整的工作，

或者研議某些領域的組織調整構想。內政部應該可以扮演更積極的平台，透過辦

103

理專題性的「特定組織領域」評鑑與調整經驗研習會，邀請地方政府進行成功經 驗分享等等，增進其他地方政府辦理的信心。

例如，屏東縣和台東縣已成功地進行戶政事務所的調整，就可以分享其經 驗。台北市、高雄市和嘉義縣等將稅務和財政整合，也可提供許多地方政府的學

例如，屏東縣和台東縣已成功地進行戶政事務所的調整，就可以分享其經 驗。台北市、高雄市和嘉義縣等將稅務和財政整合，也可提供許多地方政府的學