第四章 個案分析
第四節 T 集團
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第四節 T 集團 一、 T 集團組織簡介
某外商廣告公司前總經理 H 先生，2011 年脫離國際性廣告集團的體系 之後，與一群擁有共同理想的廣告行銷人，於 2012 年集結了台灣地區 6 家 廣告行銷界各領域的本地小型代理商，組成了「T 集團」。
T 集團反應了台灣廣告代理產業營運模式轉換的一個新可能，也帶給 在困境中掙扎的中小型廣告代理商或是創意工作團隊一些新的動力與啟示，
集結及匯流各方資源以形成的組合式團隊──T 集團，嘗試在大者恆大的 競爭態勢中找到競爭優勢及生存契機，突破大型廣告代理商的圍堵。
T 集團自 2002 年成立發展至今，從草創時期的六家成長至十六家，
如圖 4-7 所示：
圖4-7：T 集團組織組成 資料來源：本研究整理
T 集團由不同類型的小型廣告與行銷相關公司組成，主要包含廣告、數 位、通路行銷、公關和全傳播等相關領域，參考雜誌公開資料，T 集團之組 織組成及各公司之基本資料整理如下:
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新生意介紹（Business opportunities/ referral）、新客戶的開發(New business management)、串連不同公司聯手比稿 (Pitching)。
T 集團內的各個公司，透過 T 公司扮演串連及整合協調的角色，讓各
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買成本，讓集團內各公司可以共享規模經濟的利益。
二、 企業信念
T 集團於 2012 年成立的初衷，主要是因為當時台灣廣告產業具有龐大 人力資源、後勤資源與品牌資源的外商廣告傳播集團不斷對台灣旗下代理 商進行整併與分家，過程中被犧牲的是人才培養與客戶權益，單打獨鬥的 中小型本土廣告代理商無法與之競爭，T 集團一方面希望保留本地獨立代 理商小而美的競爭優勢，另一方面希望透過結盟的方式，共同培養更多的 人才，創造更多的資源。
T 集團希望透過集結台灣有共同理想的廣告行銷人，凝聚廣告行銷界 各領域的本地小型代理商，在各自維持獨立運作的前提下，開放資源彼此 分享，共同培育人才，T 集團相信唯有專業人才，才能真正提升服務品質，
贏得客戶的尊重與信任，建立長久穩定的代理商關係。
三、 T 集團數位廣告操作價值網分析
T 集團內各公司間的合作模式，主要是由其中一家公司扮演領頭公司 (Lead Agency)的角色，這家公司主要扮演與客戶接洽的角色，再視客戶的 需求協調整合其他公司，其他公司則扮演供應商的角色，提供領頭公司適 度的支援。
領頭的公司以傳統的廣告公司或整合行銷公司居多，在供應商的選擇 上，主要以集團內的網路數位公司優先，但當集團內公司無法滿足客戶需 求時，才會尋求外援，與集團外的網路數位公司合作，而集團內的媒體公 司，則扮演互補者的角色，負責數位媒體的採購業務。其價值網如下：
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圖 4-8：T 集團價值網之一 資料來源：本研究整理
上述的模式以集團內的廣告公司或整合行銷公司為領頭公司的角色，
集團內其他網路數位公司則扮演供應商的角色，互補者為集團內的媒體公 司，協助數位媒體應用的企畫及統一採購業務，而集團外的其他廣告公司 或網路數位公司則為競爭者。
由於 T 集團的客戶為台灣中小型企業為主，部份客戶在廣告預算上相 對較少，因為在行銷工具的選擇上，不見得會以傳統廣告（如電視廣告、報 紙廣告、雜誌廣告等）為主，反而有可能選擇數位廣告為主要的傳播工具，
因此近年來 T 集團也陸續出現由數位公司領導的個案，以數位公司為主要 對應客戶的窗口，客戶若需使用傳統廣告時，再回頭找集團內其他廣告公 司協助發展傳統廣告，這樣的個案中，傳統廣告公司反而成了數位公司的 供應商，這樣的合作模式顯示數位公司和廣告公司的角色正在逐漸改變當 中。此模式價值網的核心為網路數位公司，廣告公司及整合行銷公司成為 其供應商:
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圖 4-9：T 集團價值網之二 資料來源：本研究整理
四、 數位廣告經營策略
T 集團的數位廣告經營策略，分析如下：
(一) 相互結盟，協同作戰
T 集團數位廣告的經營策略，主要是透過不同類型、中小型網路數位公 司的加入，或透過新公司的成立，提供不同數位領域的廣告服務，雖然 T 集 團每家公司的規模都不大，但勝在公司類型多元，專長各有不同，透過不同 公司相互結盟的合作方式，得以與其他大型的廣告集團抗衡。
T 集團成立初期只有一家數位公司—TY 數位，在 2015 年 HM 數位及 TU 數位才陸續加入，集團內三家網路數位公司的定位與專業領域各不相同：
TY 數位為綜合型的數位廣告代理商，由於資深人員具傳統廣告代理商 的經驗，因此具有「跨界整合」的能力，與 T 集團內的三家廣告代理商合
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作，在策略與創意上，都能夠銜接得很好，能夠把廣告代理商的原始創意，
在網路數位廣告上落實執行出來。
HM 數位則強調科技的應用，結合創意與技術，企圖改變消費者接觸品 牌的方式，HM 數位十分強調人才的培育，每位員工需投資 20%的時間在 內部的訓練專案當中，訓練的內容著重「創意思考」與「創新技術」，2006 年成立的 HM 數位，2015 年 1 月才正式加入 T 集團，加入 T 集團後，HM 數位得到不同領域的資源，包括媒體、公關、設計等等，T 集團強調各自獨 立的運作模式，讓 HM 既能夠得到其他領域資源，同時能夠保留原有的公 司文化。
HU 數位則偏重於數位內容行銷，透過分析找出行銷機會與問題，擬訂 內容方向並選擇合適平台，透過數位內容行銷來解決企業主行銷的問題。
由於這三家網路數位公司擅長的領域各不相同，在集團內的角色各不相同，
因此能夠滿足企業主在數位廣告上的不同需求。
(二) 海納百川，持續擴張
2016 年 T 集團將持續成立或吸納不同類型的網路網路數位公司加盟，
以 2016 年 Q1 將成立的公司為例，將更強調數位高科技的體驗。H 君表示 雖然數位廣告的營收只佔集團整體營收的 15~20%，但在未來來 2~3 年間，
希望數位廣告營收可以倍增，透過新公司的成立，或物色互補性質的網路 數位公司的加入，讓集團的數位廣告業務能夠持續成長及壯大。
(三) 獨立自治，資源共享
T 集團不同公司結盟的另一特色是「自治又共享」，T 集團的網絡系統，
並非傳統「控制」的方式，也非單純聯盟，而是讓各家公司保持高度的獨立 自治，但又有集團營運總部做為後盾，達到資源分享的目的。外商或集團過 去大多採用由上而下的方式控制子公司的經營，T 集團跳脫過去集團威權
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式的管理模式，打破過往以傳統大型廣告公司為核心主導的方式，排除 A 公司控制 B 公司的方式，採用新的合作系統，由 A、B、C……公司互相合 作串聯，讓各家公司形成不同的「網絡系統」，產生互助的正向影響力。
外商集團採利潤中心制，每家公司需不斷的追求各自的利潤目標，完 全以數字為導向，先看有多少利潤，再把事情做好；而 T 集團與外商最大 的差異在於經營理念的不同，T 集團訴求的是先把事情做好，提供企業客戶 最好的服務，而利潤自然會產生，看重跟客戶長遠的關係，更甚於短期的獲 利，而且，T 集團各公司間的綜效合作關係，逐漸獲得客戶的認同，並反應 在實際的業績上，根據集團的財報，由兩家公司以上合作獲得的利潤，已經 達到集團整體獲利的五成，而且持續在增加中。
(四) 無私參與，隨時修正
T 集團能夠持續成長的關鍵之一，在於「無私」，如 T 集團內的大小 活動，各公司都非常積極的參與，並主動認養，由於每家公司的規模皆不 大，了解在台灣市場景氣大不如前的情況下，獨立生存不易，因此了解彼此 團結的重要性，因此願意為彼此更多付出一些、多做一些，甚至發現其他公 司更適合自己服務某客戶時，願意把自己的客戶轉介給集團內的其他公司。
此外，由於 T 集團嶄新的結盟方式沒有前例可依循，因此管理的風險必定 存在，沒有人有十足成功的把握，因此必須從實踐中隨時檢視、隨時修正管 理及合作的模式，一發現有任何問題，馬上以具體的行動修正。
T 集團未來將更進一步嘗試打破公司和公司間的分界，透過新服務模 式—Team @ TRON，為規模較大的客戶，從各個公司中挑選合適的人員，
客製化專屬的服務團隊，T 集團不但可以讓不同性質的公司聯手出擊，各能 在同性質的公司間互相混合，發揮團隊最高的成效。
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五、 競爭優勢及未來的挑戰
雖然數位廣告在可見未來仍會繼續成長，但 T 集團在數位廣告的經營 上，仍有一些問題需要克服，H 君認為台灣網路數位公司主要有三種類型，
第一種類型為個人工作室，主要承攬數位製作的工作，如 3D 動畫的製作、
程式的開發、小型網站的架設等等，由於投入的成本低，相對容易獲利，第 二種類型為大型的綜合性數位廣告代理商，人數為 40~50 人以上，甚至有 超越百人的規模，這類型的代理商擁有較多長期合作的較大型的客戶，資 源較豐富，競爭力強，獲利能力較佳，在開發新客戶上也相對有較多的機 會，呈現大者恆大的局面。第三種類型則為小型的綜合性數位廣告代理商，
約 10~30 人規模不等，客戶的規模相對較小，在市場上這種規模的網路數 位公司數量多，競爭相對激烈，由於缺乏大型的客戶支撐，獲利能力相對較 差，而 T 集團的網路數位公司皆屬於這個類型，如何提昇各個網路數位公 司的獲利能力，為 T 集團、同時也是台灣多數本土數位廣告代理商共同面
約 10~30 人規模不等，客戶的規模相對較小，在市場上這種規模的網路數 位公司數量多，競爭相對激烈，由於缺乏大型的客戶支撐，獲利能力相對較 差，而 T 集團的網路數位公司皆屬於這個類型，如何提昇各個網路數位公 司的獲利能力，為 T 集團、同時也是台灣多數本土數位廣告代理商共同面