Remarques de Lille 2004 Capitale Européenne de la Culture

En fait, il y avait en fait deux capitales européennes de la culture en 2004. Cependant, le magnifique succès de Lille nous fait oublier facilement Gênes qui a également été intitulé capitale européenne de la culture 2004. Les principaux résultats de Lille 2004 sont les suivants : 823.000 visiteurs à l’office du tourisme en 2004 (contre 308.000 en 2003), augmentation de 27,2% entre 2003 et 2004 des nuitées dans l’hôtellerie lilloise (hausse de 37% pour les seuls étrangers) (Duyota, 2008). Ce compte a également montré une influence la plus courante pour l'ensemble des Capitales, c'est l'augmentation très nette des flux touristiques et des entrées dans les édifices culturels pendant et au-delà de l'année culturelle. Le label culturel semble lancer une dynamique positive pour le développement local et la visibilité internationale des villes d'Europe (Lucchini, 2006). Jusqu'à présent, Lille apparaît toujours comme une référence dans ce domaine. Marseille a été choisie comme Capitale Européenne de la Culture 2013, après une compétition serrée entre plusieurs villes françaises qui ne cessaient pas de se référer à l'expérience de Lille dans leur tentative pour la candidature (Paris & Baert, 2011).

Dans le cas de Lille, une série d'initiatives réussies ont été prises au cours de ces deux dernières décennies. Elles ont considérablement changé la perception de l'image urbaine de Lille en tant que destination touristique au sein de l'Europe.

Son expérience a inspiré de nombreuses autres villes qui avaient subi une perte économique et des problèmes tels que le taux de chômage élevé et une faible estime de soi chez les habitants locaux et de l'ordre public pauvre ... etc. Les méthodes réussies prises par Lille avaient également contribué à renouveler sa base économique et à la régénération de son tissu urbain (Paris & Baert, 2011). Par l'expérience des autres villes, on peut constater que l'amélioration ou la rénovation de l'image de la ville est un élément clé et l'une des priorités premières parmi les objectifs de l'événement organisé.

Par exemple, l’objectif principal stratégique d'Avignon en tant que la Capitale Européenne de la Culture 2000, la seule ville française qui a été élue après Paris et avant Lille, était « de promouvoir le tourisme culturel et de renforcer l'image d'Avignon comme une ville culturelle importante » (Palmer et Rae Associates, 2004). Parce que la rénovation de l'image réussie est très importante pour la promotion du tourisme culturel

et l'économie des villes, en particulier celles de post-industrielles comme dans le cas que nous avons ici. Les visiteurs qui viennent à une ville pour un événement majeur contribuent à l'économie touristique de la ville et provoquent un effet multiplicateur sur les revenus tout au long des chaînes d'approvisionnement connexes (Liu, 2016). Par conséquent, afin d’achever ces objectifs, il est important de comprendre les clés de la réussite de Lille pour résumer des conseils utiles comme les références pour d'autres villes qui souhaitent améliorer leur condition économique, sociale, et culturelle dans l’avenir par la promotion du tourisme culturel à travers des événements culturels majeurs.

Si on parle des ingrédients d’un produit touristique, le premier est la qualité des produits primaires. C’est l’élément qui représente la raison principale de la visite de l’endroit.

Le deuxième s’agit de la qualité du produit secondaire ou complémentaire, et le troisième est représenté par l’image de la destination. Le quatrième et le cinquième sont liés à l’accessibilité de la destination, articulés dans l’accessibilité externe et interne (Russo & Van der Borg, 2002).

Dans ce paragraphe, cette étude a résumé trois conclusions importantes suivantes : 1-1. Collaboration entre les secteurs publics et privés

Il a été mentionné dans le chapitre précédent, le modèle de fonctionnement des événements culturels peut être divisé en deux types : celui de « top-down » et celui de

« bottom-up ». La planification stratégique du gouvernement français est plutôt le modèle de « top- down » comme il est en général très formalisé et soigneusement mis au point par une organisation strictement hiérarchique (Sacco & Blessi, 2007). Cette articulation complexe peut être difficile à gérer. Cependant, Lille y a quand-même réussi ; tout grâce à une collaboration exceptionnelle entre les secteurs publics et privés.

La préparation de Lille 2004 a donné aux institutions et aux territoires locaux l’occasion de reconsidérer le rôle de la culture dans le développement et d’inventer une nouvelle gouvernance (Liefooghe, 2010).

En fait, ces deux modèles ne sont pas nécessairement contradictoires. Dans certains cas, la poussée initiale de l'événement vient de la base et il est repris et complété par le gouvernement local. Ce processus demande la participation active des organes différents comme le gouvernement local, l'association civile (le troisième secteur), les

universités et le système éducatif, et les entreprises. L’expérience de Lille 2004 ("Capitale européenne de la culture"), illustre les possibilités de travail en commun entre opérateurs touristiques et culturels (Dutoya, 2008). Quant à des producteurs culturels, ils sont aussi des agents cruciaux de ce processus. Et ils se chevauchent partiellement avec l'association civile et le secteur privé tout en ayant un rôle crucial et distinctif dans le processus. La bonne articulation entre des agents est un critère essentiel pour assurer la réussite touristique de l'événement. Dans le cas de Lille, toutes les préparations et la planification de l’événement culturel ont été organisées par une équipe de collaboration entre les secteurs publics, les sociétés privées et un organisme spécifique, Lille 3000, qui est indépendant du gouvernement. Un organisme de ce genre pourrait servir à définir les stratégies globales de développement de la ville et du territoire, et à estimer les impacts et les retombées à recevoir. Et Lille 3000, sa position entre le secteur public et le secteur privé lui permet de jouer un rôle clé de coordination quand il y a des conflits entre toutes ces trois parties. De cette manière, il est possible d'éviter les changements du personnel et les conflits au sein de l'organisation, pendant l'étape préparatoire de l’événement. En fait, les changements du personnel pourraient entraîner une planification incompatible générée par l’exécution des politiques incohérentes.

Une autre Capitale Européenne de la Culture française Avignon 2000 est un exemple de ce dilemme. Pendant la période de préparation, ses actions et décisions ont été gravement menacées par une quantité importante de conflits internes entraînés par la démission du directeur de l'agence du projet après une année de son mandat. Comme le poste du directeur n'a jamais été remplacé, il y avait une réorganisation interne majeure qui a causé des coûts énormes en termes de continuité et de cohérence de l'organisation des activités. En conséquence, l'opération de l'agence a été critiquée en termes d'une faible représentation d'intérêts culturels de la communauté locale (Sacco & Blessi, 2007). Après l’événement, l'agence a été fermée en raison d'une contribution peu importante au développement des politiques culturelles à l'avenir ; et le fait que l'événement n'a apporté aucune influence à long terme pour la ville, c'est une autre raison.

En conclusion, c'est une bonne idée d'avoir une organisation qui est responsable de la planification de l'événement afin d'assurer la cohérence des politiques et du programme.

En outre, sa nature qui ressemble au troisième secteur en dehors du gouvernement et

des entreprises privées lui permet aussi de fonctionner correctement en coordonnant des points de vue et des intérêts différents. Avec une organisation spéciale de ce genre, elle est également capable de continuer à faciliter un plan global pour les programmes artistiques et culturels locales à l'avenir et donc à assurer la continuité du développement de la ville.

1-2. Provenance et utilisation du budget

Une des performances la plus remarquable de la mobilisation du Comité Grand Lille dans la préparation de Lille 2004 Capitale Européenne de la Culture est l’excellent résultat réalisé par Lille en matière de financement privé d’un tel événement.

Luxembourg et Bruges avaient battu des records avec près de 6 millions d’euros ; Lille a créé les performances doublées avec 13 millions d’euros, ce chiffre consolidé fourni par l’Association Lille Horizon 2004 en bilan de l’opération (Liefooghe, 2010).

L’action a ses propres caractéristiques et elle est différente des programmes conventionnels de dépense de l’Union Européenne dans certaines façons. Par exemple, l’implémentation et la plus grande partie du financement ont été transmises aux villes et à leurs partenaires des niveaux local, régional, et nationaux. Elle est aussi le cas qui a reçu la somme de subvention la plus élevée dans l'histoire des secteurs culturels en France. Lille avait obtenu un budget final d’un total d'environ 74 millions euros qui venait des sponsors privés (18%), de l'État (18 %), de la communauté urbaine de Lille (18 %), de la Région (15 %), de la ville de Lille (11 %), des deux départements du Nord (9 %) et du Pas-de-Calais (5 %), et de l'Europe et des autres (6%) (voir F 5-1). Parmi ces sources, il y avait seulement presque vingt pourcents qui venait de l’état. Tous les autres sponsors sont du gouvernement local ou régional ainsi que des secteurs civils et privés.

F 5-1. Budget d’activités de Lille 2004

Source : association Lille Horizon 2004, Lille 2004 Indicateurs

Le succès de Lille en matière de mécénat n’est donc pas le seul reflet de l’implication du Comité Grand Lille mais résulte aussi de la capacité de Martine Aubry, présidente de l’association Lille Horizon 2004 en qualité de maire de Lille, à mobiliser ses réseaux nationaux (Lefèbvre, 2006). Et une telle provenance de sources budgétaires est différente de celles de la plupart des événements organisés par les autres villes. Prenons Taiwan comme exemple, la plupart des activités de ce type sont financées principalement par le budget culturel compilé par le gouvernement central ou local.

Surtout comme les efficacités de l’aspect culturel sont plus difficiles à être présentées par les statistiques, on questionne et déduit souvent premièrement le budget culturel.

Par conséquent, les collaborations entre les entreprises et les organisations locales et l’accroissement de la visibilité internationale à travers le marketing afin de sécuriser les investissements internes et étrangers, sont des contre-mesures importantes pour changer la situation présente des nombreux événements et des villes.

En outre, l’utilisation du budget de Lille est également intéressante comme référence pour les autres villes à l’avenir. La plupart des autres Capitales Européennes de la Culture ont dépensé généralement une majorité de leur budget à la construction des infrastructures de phare ou la rénovation de celles qui existent déjà. Car ce sont des

changements les plus rapides, directs et susceptibles, qui sont favorisés en particulier par les administrateurs afin d’avoir les performances qui peuvent être présentées immédiatement. Cependant, 80 % du budget de Lille a été utilisé pour le programme culturel lui-même, alors que la moyenne d’environ 66% pour les autres villes des Capitales Européennes de la Culture précédentes (Paris & Baert, 2011). Utiliser la majorité du budget pour investir dans les spectacles et dans la planification du contenu des programmes est aussi une clef du succès de Lille en tant que la Capitale Européenne de la Culture 2004.

Le renforcement de la qualité du contenu des programmes est la clé pour déterminer l’unicité irremplaçable de l’événement. Et la diversité des programmes leur permet de répondre aux besoins des différents groupes ethniques, et d'achever l’objectif de développer le tourisme culturel en attirant plus de touristes qui viendront. Comme l’exemple mentionné dans le chapitre précédent, l’événement de la Capitale Européenne de la Culture a apporté une explosion du nombre de visiteurs : 200 000 en 2001, 400 000 en 2002 et 2003, et 800 000 en 2004. De ces résultats remarquables, on peut dire ou croire que les programmes culturels occupent une grande part dans la répartition du budget pour les événements culturels. Placer une grande part du budget pour l'amélioration de la qualité du programme, est un moyen efficace qui permet d’apporter des influences à long terme à l’offre culturelle de la ville après la fin de l’événement – l'un de mes conseils proposés dans cette recherche.

1-3. Mise en valeur des éléments “doux” dans le tourisme culturel

Une raison la plus importante pour expliquer que la Capitale Européenne de la Culture est devenue un exemple mondial pour un événement culturel, c’est que les villes d’hôtes ont eu énormément de succès à attirer les flux des visiteurs. Malgré une grande variété de situations, 50% des villes accueillent leur nombre d'habitants de neuf fois de plus et il est rare de descendre en dessous du double de la population urbaine. C'est le genre de succès numérique qui s'observe pour les festivals, signe de nouvelles formes de consommation et de comportement culturel, même lorsque la cité organisatrice est modeste (Lucchini, 2006). Certains éléments doux dans le produit du tourisme urbain sont les facteurs plus importants à déterminer l’attirance d’une ville pour les visiteurs internationaux. Néanmoins, ils sont souvent négligés par les planificateurs de la ville (Russo & Van der Borg, 2002). Dans une conférence donnée en mars 2005 à la mairie

de Paris, Didier Fusillier, ancien responsable de Lille 2004, déclarait « important de considérer systématiquement la culture comme un agent de développement économique et aussi de paix sociale » (Estienne & Grégoris, 2008). A part les objectifs économiques et sociaux, il est également essentiel pour le développement du tourisme et de l’évènement culturel. Le renforcement de la qualité du contenu des programmes est la clé pour déterminer l’unicité irremplaçable de l’événement culturel. Avant la préparation des programmes culturels, il faut mieux lancer un débat local sur la valeur de la dimension européenne et d’étudier les liens entre les cultures locale et européenne plutôt que de prévoir des programmes distincts (Garcia & Cox, 2012). Dans le cas de la région Le Nord-Pas-de-Calais dont Lille fait partie, qui est aussi la première région de France pour l’investissement culturel public, on veut faire en sorte que la démocratisation culturelle soit aussi importante que l’attractivité métropolitaine (Lavieville, 2006). L’amélioration de l’image et l’attractivité de la ville sont sans doute essentielles pour la promotion du tourisme culturelle. Cependant, il ne faut pas les poursuivre sans prendre en compte l’importance de la démocratisation et de l’égalité des expressions culturelles des différents groupes sociaux. L’idée du Nord-Pas-de-Calais est aussi une façon de contrebalancer la vision issue du Comité Grand Lille qui insiste beaucoup plus sur la visibilité internationale et la culture comme moteur de développement économique (Liefooghe, 2010).