Valeur de recherche

Il y a des exemples d'approches alternatives qui montrent le rôle majeur de la culture.

Il s'agit qu'à travers une participation importante des communautés locales, sans minimiser la question du développement du tourisme et la placer dans un contexte inapproprié, la culture peut créer la redéfinition de l'identité urbaine, résoudre les problèmes économiques et sociaux et aussi apporter des influences positives à long terme (Bianchini,1993 ; Landry et al. 1996). Bien que cette étude ait porté sur l'organisation d'événement culturel à grande échelle afin d’examiner ses impacts sur le développement du tourisme, elle a également constaté les succès du cas d’étude au niveau social et aussi à celui de régénération urbaine. Les contenus des produits primaires et secondaires du tourisme et l’accessibilité interne sont en réalité les préconditions d’un développement efficace (Russo & Van der Borg, 2002). Le cas de Lille 2004 nous montre que la culture n’est plus seulement un investissement pour le développement des individus et des liens sociaux, mais elle devient un moteur de développement économique et de régénération urbaine, un vecteur de communication à l’échelle nationale et internationale (Liefooghe, 2010). L’influence de ces aspects vaut aussi notre attention, vu que le changement de l’offre culturelle globale de la ville et le renforcement de la collaboration entre les secteurs publiques, les organisations privées et locales sont essentielles pour augmenter la cohésion sociale et pour générer les influences à long termes sur le développement urbain.

Le tourisme urbain est devenu de plus en plus important pour beaucoup de villes post-industrielles comme il est estimé d’avoir le potentiel à créer l’emploi, à générer la richesse et à reverser la régression économique (Murphy & Boyle, 2006). Et le rôle de la culture est devenu central dans le développement d’une destination touristique et

l’attraction d’un marché de tourisme pour la réussite de “l’économie d’expérience”

(Richards, 2002). Le but de cette étude est de montrer des stratégies pratiques pour d’autres villes qui souhaitent prendre les expériences réussies de ces cas comme références pour trouver leurs propres stratégies de développement dans l’avenir, y compris les villes taïwanaises. Voici quelques suggestions à proposer avec les informations acquises d’après l’expérience de Lille 2004 Capitale Européenne de la Culture et celle d’autres villes.

3-1. Stratégies de communication bien planifiées

Les objectifs des Capitales renvoient principalement à la nécessité de développer un profil international pour la ville et pour sa région, de bousculer l'image de la ville, et d'attirer des visiteurs (Lucchini, 2006). Afin d’atteindre ces objectifs, des stratégies de communication bien organisées sont indispensables. Sans une planification minutieuse en avance, l’événement n’aura pas autant de visibilité malgré la qualité supérieure des programmes culturels. L’application des stratégies devrait commencer dès le début de la désignation des dirigeants d’événement, surtout les personnes en charge de la com-munication, la promotion, le marketing et le financement. Une bonne collaboration entre ces fonctions va rassurer les influences de l'événement qui pourrait toucher une somme maximum de spectateurs. Les médias de toutes les variétés peuvent toutes servir à promouvoir l’événement : la télévision, la presse, le radio, les sites web, SMS, ou un site web officiel qui est consacré uniquement à l’événement…etc.

Garcia et Cox (2012) ont proposé des conseils concernant une stratégie efficace de communication. Il faut d’abord placer une ambition culturelle définie avec les princi-pales parties prenantes, au cœur d'une vision claire et puis l’associer à des stratégies culturelles existantes ou utiliser l’événement comme une plate-forme pour définir une nouvelle stratégie axée sur la culture. Ensuite, il suffit d’assurer cette vision qui est comprise par l'équipe centrale avant de lancer une campagne de communication plus vaste. Dans ce cas-là, on pourrait éviter de créer des attentes irréalistes pour le public.

Des collectivités ont en effet bâti une réelle stratégie de communication et de dévelop-pement à partir de l’événement (Duyota, 2008).

3-2. Participation locale des habitants et des talents

Dans l’expérience réussie de Lille, la participation locale des habitants et des talents créatifs, artistiques est une partie essentielle. A part les objectifs prévus du

développement touristique et économique, la promotion de la cohésion sociale a eu un succès remarquable. Tous les motifs de l'événement - celui d’élargir le public local ou les frontières culturelles habituelles et celui de promouvoir la créativité artistique locale ou étrangère sont également des buts à atteindre (Lucchini, 2006). En prenant le cas actuel de Taiwan pour un exemple, l’absence de la participation locale pendant le processus de la planification est un point imparfait dans l’organisation d’un événement culturel du gouvernement local. Par conséquent, le contenu du programme est souvent en faible conjonction avec des caractéristiques locales et il manque des particularités irremplaçables pour attirer de nombreux spectateurs. Et les caractéristiques dissociées au local empêchent les résidents de résonner et de se sentir liés aux programmes, donc l’objectif souhaité de promouvoir l’intégration sociale des couches différentes à travers la participation aux programmes ne peut pas être atteint.

Dans le cas de Lille, la promotion de la cohésion sociale et le renforcement de la fierté et la confiance en soi des résidents, qui ont été impliqués directement dans le programme culturel à travers des événements dans la rue, des rencontres et des ateliers avec les artistes invités, au fait, tout cela a été ciblé au tout début du projet. Dans le cas de Gênes, la participation des habitants a été principalement évoquée par des grandes activités comme défilés ou manifestations, pourtant dans celui de Lille, la participation des habitants a été conçue comme un élément clé des événements eux-mêmes (Sacco

&Blessi, 2007). D’après le cas de Lille, si les villes veulent réussir à promouvoir l'intégration sociale et la participation des habitants à travers les événements culturels, améliorer l’accessibilité des programmes et abaisser le seuil du capital culturel nécessaire pour participer à une activité culturelle sont les points auxquels elles doivent faire attention. Nous pouvons remarquer que contrairement aux formes des programmes de certaines villes, qui sont souvent limitées aux spectacles de musique et de théâtre dans un lieu fixe ou sont servies essentiellement en tant que des propagandes, les programmes organisés de Lille sont sous les formes de musique, de théâtre, d'exposition, d'ateliers et même d'art dans la rue. Ces spectacles avec des thèmes différents, au lieu de satisfaire seulement les curiosités particulières de certains groupes ethniques, peuvent répondre aux besoins des différents groupes ethniques, attirer plus de spectateurs et améliorer véritablement la participation du public.

Mentionnés dans la partie de la revue de littérature, deux modèles d'organisation de la promotion des politiques culturelles: le modèle « bottom-up » est plutôt initié par des

organisations privées en unissant leurs propres forces locales, il est plus proche de la notion de grappes culturelles (culturel cluster) ; et le modèle « top-down » est basé principalement sur une politique claire et des objectifs précis à réaliser, décidés par le gouvernement ou une agence de gestion professionnelle, et il est plus proche de l’idée d’établir un quartier culturel (cultural district) (Sacco & Blessi, 2007). Vu que chaque cas a ses propres conditions de contexte spécifiques, il vaut mieux évaluer d’abord selon les caractéristiques de chaque ville afin de décider quel modèle serait plus approprié à s'appliquer. Toutefois, de nombreux cas de succès, y compris le sujet de l'étude de cas de cette recherche - Lille, combinent ces deux modèles pendant les étapes différentes : ils sont tout d'abord initiés par le modèle de bottom-up puis collaborent avec le secteur public ou sont pris en charge par le gouvernement plus tard afin d’obtenir les meilleurs résultats.

3-3. System d’analyse touristique et expérience des touristes

Le troisième conseil est la création du système d’analyser les touristes et de rassurer leurs expériences de visite. Il faut avoir la meilleure connaissance des publics qui fréquentent l'événement (profils, motivations, besoins...), de la mise en place des services mieux adaptés à leur besoin, de l'optimisation de la fréquentation de l’événement (Dutoya, 2008). A part les touristes, cela pourrait servir aussi aux résidents.

L'analyse sur ceux qui manquent pour la pratique culturelle régulière des citadins pousse aussi les décideurs à fixer des objectifs qui visent à l'amélioration de l'infrastructure culturelle existante (Lucchini, 2006). L’analyse des touristes peut être réalisée avec un questionnaire simple en version papier, quand les touristes veulent accéder à wifi ou avoir un plan de la ville à l'office du tourisme et à la gare. Les touristes seront obligés à le remplir afin de se connecter en ligne ou d’obtenir gratuitement une brochure qui contient des informations touristiques. Le contenu de ce questionnaire demandera simplement leur nom, leur adresse d'email, leur âge, leur sexe, et le but de leur visite avec des options à cocher, toute cette enquête qui se fait en deux minutes.

Ces données vont aider les planificateurs de politiques et de programmes culturels à distinguer les profils des visiteurs et à mieux comprendre leur besoin. Avec un exemple de Lyon dans la recherche de Russo & Van der Borg (2002), ils ont mentionné les efforts de la Chambre de Commerce ; elle a établi un système de “moniteur de touriste” aidé par l’ordinateur pour le management des informations destiné à soutenir les agences

responsables pour leurs décisions concernant le développement de tourisme. Par exemple, en tant qu’un segment qui est particulièrement important pour les grandes villes Européennes, les visiteurs d’affaires demandent un transport plus rapide et confortable. Dans ce cas-là, les planificateurs peuvent définir plus facilement et efficacement les priorités à améliorer pour le développement du tourisme et les itinéraires et les produits de tourisme qui correspondent au besoin des visiteurs. Cela peut être un design efficace d’un réseau de transport et un management territorial d’une échelle optimale qui se base plutôt sur une région métropolitaine ou provinciale que la municipalité dans l’exemple au-dessus.

Avec l’aide de l’analyse touristique, ensuite il faut rassurer que le système de l’assistance pour les touristes est bien planifié afin d’optimiser leurs expériences de visite. Cela inclut aussi l'estimation des équipements nécessaires à la fréquentation d'une future clientèle nombreuse (Lucchini, 2006). Dans les exemples existants, il y a la création du bureau du tourisme et les sites web officiels de la ville et de l’événement.

Ils sont dédiés à la promotion des sites touristiques et des événements en offrant la possibilité de réserver les billets en ligne, ou en proposant les packages des produits touristiques. En plus, ces plate-formes peuvent également servir à la valorisation des offres touristiques périphériques comme des hôtels, des restaurants, et des loisirs.

Même si un endroit est bien équipé des atouts ou des potentiels pour attirer les touristes, il faut quand même bien préparer les infrastructures et un système de fournir les informations nécessaires. Ces préparations incluent la rénovation des circuits de transport ou le renouvellement des quartiers (Lucchini, 2006), et les informations bien organisées qui permettent aux touristes de faciliter leurs visites. Les tentatives à promouvoir ces atouts et ces potentiels sans rendre compte des autres composants essentiels des fonctions de l’hospitalité risquent d’être inutiles ou même contreproductifs (Russo & Van der Borg, 2002). A chaque fois les flux des visiteurs ont été pauvrement managés ou assistés, ces destinations ne vont pas seulement les perdre mais elles vont aussi créer les images moins attirantes même indésirables.

Afin d’éviter telle situation dans un événement culturel, il faut établir d’abord un partenariat véritable parmi différents acteurs. Cette organisation a besoin des organisateurs d’événements, des représentants de tourisme et d'entreprises du territoire, et les collectivités locales (Dutoya, 2008). Elle sera chargée de garantir la qualité du programme (le produit touristique), du marketing et du packaging de l’événement, du

développement pratique en engageant les entreprises locales et les enjeux de tous les aspects de l'événement. Dans une époque d’Internet où il n’y a plus de frontière, les voyageurs partagent tous leurs expériences et commentaires concernant les destinations et donc ils ont une influence énorme sur la perception de la destination. Les visiteurs qui ne sont pas contents peuvent produire une image négative qui va mettre la continuité des produits et des sites touristiques en danger.

3-4. Intégration des acteurs touristiques et acquisition des talents

Avec l’analyse touristique et la discussion d’optimiser les expériences des touristes, il faut encore penser à engager l’acteur touristique dans le processus de la planification.

Il existait de nombreuses et importantes marges de progrès pour optimiser le potentiel touristique des événements : intégration des acteurs touristiques dans le comité d'organisation de l'événement, intégration des offres de services annexes et du packaging, mise en place des actions périphériques, élargissement des publics accueillis, adaptation du plan de communication, implication des entreprises locales (Duyota, 2008). Il ne faut pas oublier que, après tout, le tourisme est un secteur qui demande beaucoup de force humaine dans laquelle la touche de l’humain, le professionnalisme, la créativité et la capacité pour surprendre restent comme les éléments les plus importants (Russo & Van der Borg, 2002). Vue que la créativité est la clé de l’économie fondée sur la connaissance, cela a postulé que les villes devraient attirer les individus créatifs pour connaître des niveaux élevés de croissance économique (Florida, 2003). Dans ce cas-là, les villes qui envisagent de devenir les destinations internationales pour le tourisme culturel devraient également faire attention à la qualité du capital humain et de la formation. Ici on ne parle pas seulement du travail des niveaux de base, mais aussi les entrepreneurs de tourisme et les managers des secteurs publics et privé. Un événement sportif ou culturel ne peut être une totale réussite touristique qu'à travers une coopération active entre organisateurs de l'événement et promoteurs touristiques (Dutoya, 2008). Et il est pareil pour les réussites de tous les autres aspects.

Dernièrement, c’est l’acquisition des talents créatifs locaux et internationaux. Les talents créatifs et artistiques sont la base pour le développement du tourisme culturel.

Et les firmes créatives tendent à se localiser près des concentrations importantes de talent. Ce dernier apparaît être tout particulièrement attiré par les villes qui proposent

un « people’s climate » de qualité, c’est-à-dire, un climat de tolérance et d’ouverture à la diversité, ainsi qu’une gamme d’aménités de qualité de vie comprenant des dimensions culturelles, récréationnelles ou environnementales, laissant ainsi libre court à l’expression de l’unicité de son style de vie (Chantelot, 2009). L’ouverture à la diversité de la ville pour la créativité et la qualité des talents qui y résident vont déterminer la capacité de la ville. La diversité et la créativité travaillent donc du concept de pas seulement stimuler la capacité d’une ville à attirer le talent, aussi de nourrir les processus d’innovation locaux et de rendre la région particulièrement attractive pour les firmes (Florida, 2002). Dans l’autre étude de Florida (2003), l’auteur a même proposé les suggestions concernant les politiques du développement qui favorisent à l’acquisition des talents en renforçant « people’s climate » de la ville.

Le seul moyen d’accumuler les capitaux humains est de commencer dès le début en intégrant les desseins de chaque partie prenante dans les politiques culturelles afin de offrir assez de support pour planifier un événement qui sera capable d’apporter les influences à long terme sur le développement du tourisme culturel.