校長領導行為與學校經營之研究 - 以印尼西加一所私立學校為例

全文

(1)國立臺灣師範大學教育政策與行政研究所碩士論文. 指導教授：游進年. 博士. 校長領導行為與學校經營之研究— 以印尼西加一所私立學校為例 The Case Study of Indonesian Principal’s Leadership Behavior and School Management – West Borneo Private School as an Example. 研究生：林意玲撰中華民國一○六年一月.

(2) 謝誌感謝上帝賜給我很好的家，感謝養育我的父母兄弟姐妹，您們無限的支持和鼓勵是我的幸福。在臺灣這三年期間，除了學習到更多的知識與中文，也讓我磨練更長進並且更認識「人」的地方。師大是我第一次踏入台灣的大學，也是第一次跟台灣學生一起讀書的經驗。剛進入研究所時，每日、每月、一直找能夠快速地增強中文及加進學習程度的方法，使得能夠趕快離開這個地方。但現在時間已經到了，就開始使不得離開。雖然在這裡讀書跟我所想像差別很遠，但是因為可以認識和找到願意幫助我的人，以及臺北、學校和宿舍提供方便及好的設備環境，並且有特別溫和的宿舍姐姐、叔叔和阿姨，讓我感到很幸運。非常感謝最有方法和策略指導我的游進年老師，經過老師的詳細的一一指導，並且給我鼓勵的言語，讓我能夠堅持和順利通過論文研討會，以及完成這本艱難的論文。感謝口試委員蔡進雄老師與鄭淑惠老師給我的勉勵與詳細一一講解需要修改的論文，以及提供給我建議作為參考。非常感謝，在兩年半學習期間教導我的陳佩英老師在我第一天上課完全聽不懂及跟不上課程的時候，提供給我一些方法，並且幫我找學姊協助我的中文作業。非常感謝黃純敏老師在上課的時候察覺到我的語言能力，常關心我的情況並且讓我認識更多協助我的台灣同學。感謝吳清基老師關心及溫馨的教導。感謝常提以前在美國讀書經驗的黃乃熒老師，老師的經驗故事鼓勵我更勇敢面對一切。感謝關心及溫和教導的張建成老師、王麗雲老師、張舜雯老師、葉坤靈、芳永泉和林子斌老師。非常感謝高嘉徽學姊協助及提醒我辦行政的事務，並且系辦的工作人員的協助。再者，感謝讓我在台灣的生活不孤單及更努力的完成我的任務的林爸爸和媽媽、陳媽媽、吳姑姑，每天、每個禮拜透過電話和 line 支持及鼓勵我，以及幫我禱告給我力量。感謝游寒冰老師常在台灣的大節日煮給我吃台灣的菜。感謝因為課業的壓力常被我拒絕，但還是永不放棄要帶我去玩的楊麗娜老師。非感謝陳則框協助我研討會的資訊，以及感謝楊振勝老師用他的運動精神鼓勵我。非常感謝應伊甄學姊，經過佩英老師的介紹，熱情地協助我課業的問題。非常感謝戴淑華學姊在假期要回國的時間還協助我修改論文的中文。非常感謝唐燕萍姊姊在要回國的前一個禮拜，很幸運地我們可以見面，並且每次在短短的休息時間還特別抽空出來幫我看論文的中文。感謝在我每次正在煩惱尋找辦法時就會見到吳佳美學姊，在短短幾分鐘提供給我一些在師大可以找協助我的地方，以及在還沒回國前也鼓勵我寫論文。感謝麗菁學姐在第一學期上課的時候讓感到不孤單，雖然我們不同系所，但還是很高興可以見到一個外國學生，讓我不覺得孤單。感謝如樺姐在忙碌期間還願意協助我辦證件的困難。感謝國際處志願小老師們，Mandy 的協助及鼓勵、芳竹願意讓我去家裡學習，並且介紹我台灣大學生的生活，以及 Annett、Carol、Janice、林孟融、和其他熱情的志願小老師協助我完成課業的作業及論文。 i.

(3) 非常感謝我的室友熱心的回答我的問題，並且常變成我們房間討論的話題。非常感謝莊婉琳，當第一次看到我在網路跟班上同學討論作業的時候，完全看不懂和很著急來不及大中文字，一一解釋給我聽，雖然已經畢業離開學校，還是會隨時關心我，協助我論文的中文。非常感謝張瑜芬在我第一學期，每次看我回到宿舍就知道我正在面對很多困難，常用短短幾句話提醒及鼓勵我。非常感謝李宜蓓幫我研討會論文的中文，並且陪伴去參加政大研討會及認識整個校園和學妹。感謝蔡宜庭、張家明、賴以婕、楊淨淯隨時協助我的中文。非感謝張佳瑛在我學位論文口試陪伴及幫助我的中文。非常感謝林佳穎學姊借我筆記和常在上課的時候用很簡單的方法，耐心的教導我，以及曾經一起上課認識的熱心及協助我的中文的台灣朋友，鄭怡如、王俐蘋、馮佩琳、黃郁堂、敏霞、凱明、召士原學長、陳永昌學長、毛作祥學長、林柏中學長、林佳慧學姊。感謝班上同學毛淯琪耐心一一教我研討會要發表的中文、感謝熱心的協助我的簡良倩、張柏君、黃詣琁、蕭凱欣。感謝 2016 游門畢業團的同學張曼玲學姊一一教我學位論文口試發表的中文、簡中籲協助我課業上的問題及在兩次論文口試當我的記錄員、感謝永蕙在學位口試來協助我、毛淯琪、簡良倩、張柏君、宛如學姐、珊妮學姐、恩恩、欣庭、淑卿主任、Jane 校長。您們的協助及支持無限大，讓我能夠完成我的任務，感謝。 A bunch of thanks is also addressed to the school stakeholders who have allowed me to do my data collection through observations and interviews. Along the way, I have received much support and assistance, without which is this thesis would not have been possible. I would like to express my sincere gratitude to Mr. Bambang Syumanjaya for his tremendous knowledge and data sharing about DISC Profile during my visit in Indonesia, as well as his long distance support and assistance for my thesis completion. I would also like to express my deepest appreciation to my dear friend, Sri, Maylin, Rod, Teddy and Joni for your blessed long-distance help, support, and encouragement, although saying thank you would never enough. My appreciation also goes to my beloved friend, Ernie, Welly, Kartika, Liliana, Janty, Merry, Nuning, and Heni, for whom I can’t find any suitable words to express enough gratitude for your endless encouragement for me to reach the end point of this master’s study. Last but not least, my journey at postgraduate study has made me realise that what God has granted to me is what I shall give to the others. “Farewell, Taiwan.” and “ Hello, my future.” 林意玲. 僅誌. 2017 年 2 月 ii.

(4) 校長領導行為與學校經營之研究—以印尼西加一所私立學校為例. 摘要. 在印尼市區的私立學校比公立學校多，因此，導致學校人力資源不足，亦產生了人才流動與高度相互競爭的問題。此現象與校長本身的領導行為與學校經營息息相關，因為校長的領導能力，會直接影響學校各層級的管理與領導模式。故本研究以一所 K-12 的私立學校為個案研究的對象，該校位處偏鄉市區，經費與場地的有限之學校，該校包括：托兒及幼兒園、小學、初中及高中，本研究主要係針對三位現任校長，以及一位前任校長領導之行為表現。本研究採個案研究法進行資料蒐集，運用半結構訪談、參與觀察、資料蒐集以及省思之過程，分析個案校長的 DISC 人格特質、領導行為表現與差異及個案校長領導行為對經營學校的影響，以及校務經營之績效表現。以下為本研究主要發現 : 一、個案學校四位校長之人格特質影響到其領導行為，穩定型的領導行為為高倡導高關懷，謹慎型與主導-影響型的領導行為高倡導低關懷，影響與謹慎型的領導行為為低倡導高關懷。二、穩定型性格的校長領導行為，對學校發展無法作出新突破；主導影響型性格的校長領導行為，雖對學校校務作出新發展，然教師成員不適應該校長的領導進而導致流動較大。三、良好的溝通與直接參與是校長間接指導教師成員的方式。四、校長透過傳達清楚的資訊與有系統的目標，讓組織成員更有效地大成功的目標。五、校長的時間管理及其與成員之間的關係影響校長經營學校。. iii.

(5) 六、校長透過有彈性的領導、支持成員及給予成員自由發揮的空間，可以培養成員創新及發展的心。七、「信任」與「滿足」是校長領導及經營學校成員的重要元素。當校長與成員能彼此信任，成員獲得滿足，可使成員樂意創新與貢獻，進而提升該層級的工作績效。. 基於以上的研究發現，本研究對個案校長、個案學校及後續相關的建議：一、校長應以雙向溝通方式、清楚表達目標，為了獲得彼此資訊，以及善於表達和協調為了達到共同目標。二、校長的領導要掌握時間管理的計畫、激勵及參與工作，為提升組織成員工作效率及績效。三、採行水平組織結構的學校領導能夠促使成員與校長之間建立較緊密之關係，並且能建立該層級成員對校長足夠的信任，以提高其所執行的作業及協助校長的意願將會隨著提高。四、校長領導及經營學校成員若以真誠、公平及公正的對待學校成員為提高人際關係。五、校長若能透過善於運用學校資源、創新學校特色、展現學校成員之能力等方法可成功行銷學校。. 關鍵詞: 印尼 K-12system 私立學校、校長領導行為、DISC 人格特質、學校經營. iv.

(6) The Case Study of Indonesian Principal’s Leadership Behavior and School Management – West Borneo Private School as an Example. Abstract. In town areas in Indonesia, the number of private schools are larger than that of public schools. However, the fact that private schools lack human resources causes schools to recruit qualified members eagerly. The leadership behavior of school principals is closely related to management of schools. And principals’ leadership and individual abilities are what affect the organization in terms of its leadership level. The objective of this study was to explore school principal’s leadership behavior of Indonesian private school based on a K-12 system private school which is situated in remote town areas and limited in financial support and space. The school includes kindergarten, elementary, junior high and senior high, and the individual principal of the aforementioned different level are targets for individual case study. The study explored the school principal’s leadership behavior differences and the school principal’s performance of school management, through qualitative case study, semi-structured interviews, participate observation, data collection and exploration. Results of this study showed: 1.. The case study of four principal’s personality traits was affected by their leadership behaviors, which were defined as follows: The S personality traits have high initiative and highly considerate leadership behavior; the C and the DI personality traits have high initiative but low consideration; and the IC personality traits have low initiative but high consideration. v.

(7) 2.. The S personality even have high initiative and high considerate leadership behavior, even though it has no new breakthrough in the school development. In contrast, The DI personality traits show high initiative but low consideration, in regards of school development, but school members are not satisfied with the principal’s leadership, therefore it leads to an increasement in their mobility.. 3.. A good communication skill in an interpersonal relationship as well as a participation in motivating and supporting the school personnels reflect some indirect guidance to school personnels. 4.. The principal is able to lead the personnels to a step closer to the organisation goal by giving some succinct and systematic information and instruction.. 5.. The time management skill and interpersonal relationship quotient influence the ways how the principal manages the school.. 6.. The principal is capable of managing the school members flexibly and provides them with a sense of freedom to express their creativity which in turn may develop the organization itself.. 7.. “Trust” and “satisfaction” are two important elements for the school principal to lead and manage the school personnels. When the personnels trust the principal, feel satisfied with the principal management, and enjoy the school atmosphere, they will be willing to contribute their ideas or innovation.. Based on the research outcomes, The reseacher points out some recommendations for the school principals, the school and the future researchers in the same field : 1.. The principal need to have the apparent bilateral communication in conveying a clear objective to obtain information, the ability to communicate, and the capability of negotiating to achieve the same goal. vi.

(8) 2.. In the scope of the principal leadership, the time management in a planning stage as well as the willingness to motivate the members and participate in the team work are demanded to improve the personnels’ productivity.. 3.. When leading the school personnels followed a horizontal organization structure, the school principal and school members had a friendly and better relationship, which also helped them to rely more on school personnels, to execute better at work and to increase their willingness to assist the school principal.. 4.. The principal ought to show the state of being sincere fair and thorough must be upheld when serving the personnels in order to improve the interpersonal relationship. 5.. The capability of utilizing the school resources as well as showing both the school characteristics in the school development planning stage and the teachers’ ability in the school marketing and image building phases are two important points in the principal leadership.. Keyword: K-12 system Indonesian private school, principal’s leadership, DISC personality traits, school management.. vii.

(9) 目次謝誌 ............................................................................................................................... i 中文摘要 ..................................................................................................................... iii 英文摘要 ...................................................................................................................... v 目次 ........................................................................................................................... viii 表次 ............................................................................................................................. xi 圖次 ............................................................................................................................ xii 第一章緒論 ................................................................................................................ 1 第一節研究動機與研究目的 ............................................................................ 1 第二節研究問題與名詞釋義 ............................................................................ 6 第三節研究方法與研究步驟 ............................................................................ 7 第四節研究範圍與研究限制 ............................................................................ 8 第二章文獻探討 ....................................................................................................... 11 第一節印尼教育制度之概況 ........................................................................... 11 第二節領導之相關概念 ................................................................................... 14 第三節校長領導行為之相關概念 ................................................................... 27 第四節學校經營之相關概念 ........................................................................... 45 第五節校長校務經營績效 ............................................................................... 57 第六節校長領導行為與學校經營之相關研究 ............................................... 60 第三章研究設計與實施 ........................................................................................... 67 第一節研究架構 ............................................................................................... 67 第二節研究對象 ............................................................................................... 68 第三節研究工具 ............................................................................................... 73 第四節研究實施 ............................................................................................... 75 viii.

(10) 第五節資料處理 ............................................................................................... 79 第六節研究信實度 ............................................................................................ 81 第七節研究倫理 ................................................................................................ 82 第四章研究分析與討論 ............................................................................................ 83 第一節個案學校校長的領導行為表現 ............................................................ 83 第二節個案學校校長領導行為對學校經營之影響 ...................................... 118 第三節個案學校校長校務經營之績效 .......................................................... 178 第五章結論輿建議 .................................................................................................. 201 第一節結論 ...................................................................................................... 201 第二節建議 ...................................................................................................... 205 參考文獻 .................................................................................................................... 209 中文部分 ............................................................................................................ 209 英文部分 ............................................................................................................ 214 印尼文部分 ........................................................................................................ 219 附錄 ............................................................................................................................ 223 附錄一. 校長訪談大綱 ................................................................................ 223. 附錄二. 前任校長訪談大綱 ........................................................................ 226. 附錄三. 行政人員或教師訪談大綱 ............................................................ 228. 附錄四. 家長訪談大綱 ................................................................................ 230. 附錄五. 學生訪談大綱 ................................................................................ 232. 附錄六. 董事人員訪談大綱 ........................................................................ 233. 附錄七. 該校各層級學生人數 .................................................................... 234. 附錄八. 該校教師層員之資料表 ................................................................ 234. 附錄九. 個案校長 DISC 人格特質檢測 ..................................................... 235. 附錄十. 個案校長 DISC 人格特質分析 ..................................................... 237 ix.

(11) 附錄十一. 個案校長領導行為表現分析 ….................................................... 238. 附錄十二. 個案校長校務經營分析 …............................................................ 239. 附錄十三. 個案校長校務經營之困境及解決方式之分析 ............................ 240. 附錄十四. 個案校長校務經營之績校分析 .................................................... 241. x.

(12) 表次表 1-1. 印尼西加東南部各級學校....................................................................... 4. 表 2-1. 領導與管理的差別 ................................................................................ 17. 表 2-2. 領導研究發展分析表 ............................................................................ 19. 表 2-3. 雙層面領導行為理論 ............................................................................ 22. 表 2-4. Reddin 3D 領導理論 .............................................................................. 23. 表 2-5. DISC 人格特質理論表 .......................................................................... 30. 表 2-6. DISC 人格特質之特徵分析表 .............................................................. 31. 表 2-7. DISC 人格特質對工作分析表 .............................................................. 32. 表 3-1. 個案學校校長之基本資料表 ................................................................ 70. 表 3-2. 訪談資料表 ............................................................................................ 76. 表 3-3. 個案校長活動觀察資料表 .................................................................... 77. 表 3-4. 文件資料表 ............................................................................................ 78. 表 3-5. 資料編碼整理與分析方式 .................................................................... 79. 表 3-6. 訪談逐字稿編碼表 ................................................................................ 80. xi.

(13) 圖次圖 1-1. 研究流程圖 ............................................................................................ 8. 圖 2-1. 領導的定義 ........................................................................................... 14. 圖 2-2. 權變領導理論 ....................................................................................... 25. 圖 2-3. 目標領導理論模式 ............................................................................... 26. 圖 2-4. 領導行為的主要三個原則 ................................................................... 28. 圖 2-5. DISC 檢測三種圖形分析結果 ............................................................. 31. 圖 2-6. 倡導關懷象限圖 ................................................................................... 35. 圖 2-7. 領導行為層面解析圖 ........................................................................... 38. 圖 2-8. 垂直組織結構 ....................................................................................... 49. 圖 2-9. 水平組織結構 ....................................................................................... 49. 圖 3-1. 研究架構圖 ........................................................................................... 67. xii.

(14) 第一章. 緒論. 在印尼市區的私立學校比公立學校多，願意在私立學校當教師成員的人少，因此產生了人才流動與高度相互競爭連續性的問題。此現象與校長本身的領導息息相關。因為其將是塑造學校文化，更是營造學校氛圍的關鍵推手。因此，校長的領導能力，會直接影響學校各層級的管理與領導模式。本研究以印尼市區中唯一一所 K-12 system（學前教育至中學教育）私立學校為個案研究的對象；該校為一所經費與場地的有限之學校，包括：托兒及幼兒園、小學、初中及高中，本研究針對三位現任校長，以及一位前任校長領導之行為表現，來探討其對學校整體的經營與運作有何影響，並進行論述。本章總共分為四節，第一節為研究動機與研究目的，第二節為研究問題與名詞釋義，第三節為研究方法與研究步驟，第四節為研究範圍與研究限制。. 第一節研究動機與目的壹、研究動機一、校長專業的領導行為與學校績效之關聯性在全球化趨勢的籠罩下，經濟與教育的臍帶關係極為緊密兼複雜。故國家教育難免不以教育作為國家經濟生產的發展導向。學校是教育活動系統規劃與推動的主要場所，過去學校的同質性很高，如今環境生態改變，學校與環境的變化無法切割(吳清山、林天祐，2005：179)。為了使學校能夠達成既定目標與效能，蔡培村 (2008：3)認為學校是推展教育活動、落實教育理想的基本組織，進而經營學校是一種專業化的服務，透過校務計畫與組織，適當的人事安排、溝通、激勵與領導。學校是學習型組織，在學校裡除了教師教學，校長領導的模式與行為的表現，也成為學校極為重要的一部分。誠如 Hoyle 在 Hoyle 與 McMahon (2006：13)的書 1.

(15) 表示，因社會所面對的問題與學校管理有關，所以學校的教學與行政這兩大任務的職責是緊緊相關。進而校長是學校行政領導者，校長在學校的作為主要是為了滿足成員需求與組織目標(林明地，2002a：11)。校長以教育目標的原則為基礎，加上學校的經營理念來提高學校的教育效能與績效，使其能夠與社會需求相結合。而校長的領導模式及其行為表現將直接影響學校各層級人員精進的態度，以及在團體達成目標與共識過程扮演著重要的角色及作用。誠如 Kolb,Rubin 和 Osland (2006 ： 465) 所言領導行為的存在是一個人在某情境經驗的特質 (framing experience)，以個人要表達或與他人互動方式(interpretation)，透過其角色及他人所翻釋，所表現出來的行為(meaning and action)。因領導者的行為影響成員的工作表現，所以應具備崇高的理念，良好的素養、卓越的技巧與方法，引導屬下努力從事並同心協力朝向組織目標邁進，因而領導者的觀念及作為密切相關(陳義明，2005： 12)。因為校長在學校領導的功能是要達成高度的效能，追求卓越的表現，以及創造和持續改善革新文化。簡言之，在經營學校過程，必須要有專業的校長、行政人員與教師。校長為了要以其教育理念達到學校的目標，更應妥善地運用學校內或外的資源，或激勵、協調與引導教師與工作人員去完成其任務，以致達到良好的學校績效。因此，校長能否運用他的專業知能來展現他的領導行為，明顯的影響著學校的經營模式及整體學校績效。二、學校整體的經營績效與各層級地方人員合作的必要性由於印尼的教育發展趨勢，其教育政策的訂定深受國家政治與經濟的影響，加上印尼政府的組織是屬於科層體制（bureaucracy），故每個地區的學校都由各區地方政府管理，私立學校亦然。顯然地，學校教育體制為符合國家教育政策的標準下，必須與地方政府管轄下的教育機構進行有效的溝通，以及保持緊密的聯繫。在如此的情況下，當私立學校在實施或推動國家教育政策的過程將易於進行相互討論、協調之用。 2.

(16) 由此可見，校長除了必須具有良好的人際關係之外，更需要採取前瞻與創新的視野，發揮企業經營的精神，重視校務經營的績效，以及提升國家競爭力。這誠如張明輝 (2009：99) 所言在知識與經濟迅速發展的情況下，經營學校的理念必須能突破傳統，以迎接全球化的趨勢。而校長對學校的經營須有其策略，才能維持其在學校的地位。教育改革如火如荼推動之際，以及社會快速變遷時代，吳清山與林天祐(2005： 181)指出，學校領導者如能採用策略管理，執行各種變革策略，善用學校教育資源，強化學校成員教育改革動力，則將更能發揮學校教育績效。因此，校長在應因政府的教育政策時，必須考量學校該如何達到永續發展的可能性。故在這個過程，校長必須周密思考如何與學校董事、各層級教職員進行有效的溝通、建立互信關係來達成共識，以便學校績效得以提升。這些都是身為一校之長所要肩負的挑戰與重責。所以，學校校長必須具備高效益的領導，以及能夠解決問題與緩和衝突的能力。故筆者在此論文中，將試圖從前述各層級校長們，在面對及解決學校種種問題過程，如何以其自身個別獨有的領導能力，以及經營學校的模式來展現校長領導對學校績效提升的重要意義敘述。三、人力資源充裕與否，作為提升私立學校競爭力的關鍵因素。自從新秩序1(New Order)時期開始，印尼學校已分為公立和私立。早期印尼坤甸市(Pontianak)2私立學校較為稀少，只有以宗教名義所創設的學校為主。在教育方面，印尼少數民族3會選擇私立學校，而家境富有的學子，則會選擇國際學校為其受教之地。然而，在 1998 年的改革秩序4(Reform Order)後，印尼政府在 2003. 1. 新秩序 (New Order) : 1945 年 8 月 17 日印尼獨立後的政治發展分為舊秩序(Old Order)1945 年至 1965 年、新秩序(New Order)1966 年至 1998 年與改革秩序(Reform Order)1998 年起。 2 印尼坤甸市(Pontianak): 在婆羅洲島(Borneo Island)的西部，也稱為西加里曼丹(West Borneo)，與東馬來西亞接壤。其城市面積為 107.82 km2，有 554.764 人口，分為華族(31,2%), 馬來族 (26,1%), 武吉士(13,1%), 爪哇族(11,7%), 馬都拉族(6,4%), 達雅族與其他少數種族。 3 少數民族：華裔、新移民與外來族群(其他東亞地區的人民)。 4 改革秩序(Reform Order) 1998 年 : 起自 1998 開始印尼進入一段政治、經濟與社會改革時期，人民自由的行使政治、經濟、社會等基本人權。 3.

(17) 年 7 月提出《印尼國家教育系統法5》為印尼教育的指導法規。其導向係希望在 20 年期間，將印尼的教育提升到具有國際競爭力的水準。因應此法規與隨著全球華語熱，印尼政府對華裔文化逐漸開放6。其為了能讓印尼少數民族7享有比較好的教育與環境，在坤甸市區8企業團體或私人所創設之私立學校也隨之增加。印尼西加東南部之公立學校比私立學校少，而且私立學校之層級比較齊全(一所學校有幼兒園至高中或大學)。根據印尼教育部與文化部統計，目前印尼西加東南部各級學校分布如下：表 1-1 印尼西加東南部各級學校學級單位. 公立學校之數量. 私立學校之數量. 幼兒園. 0. 17. 小學. 9. 11. 中學. 1. 7. 高中. 0. 8. 高職. 0. 2. 資料來源 : 整理自印尼教育與文化部參考資料網《Data referensi kementerian pendidikan dan kebudayaan》。. 印尼政府開始介入私立學校的課程與教學系統，至於私立學校之經費來源，除了大多是以個人、團體或宗教基金所建立，也以教育部規定之經費補助法《2010 年 12 月 22 日教育部法第 37 條，Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 37 Tahun. 5. 印尼國家教育系統法 : 教育之主要目標為擴展公平的教育與品質的提升和教育自主的實踐，而且明定所有教育階段和所有正規(formal)、非正規(non-formal)以及非正式(informal)的教育。 6 印尼政府對華裔文化逐漸開放：印尼人民在 1965 年後，印尼第二任總統蘇哈托上任後，華語媒體、華校與政黨逐漸消失。在 2000 年第四任總統瓦(Kiai Haji Abdurahman Wahid)倡導開放華人之文化。在 2001 年，印尼華裔首次可享有學習中文之機會。 7 少數民族：華裔、新移民與外來族群(其他東亞地區的人民)。 8 坤甸市：為印尼加里曼丹島之西部城市，其地區分為六個區域（南區、東區、西區、北區、市區以及東南區）。在改革秩序之前，有以伊斯蘭教、基督教、天主教分別所創立的私立學校。 4.

(18) 2010 Tanggal 22 Desember 20109》。但在經費方面，政府沒有太多的干涉。而私立學校經費的部分，則大多源自於創校者自行籌措經費辦學。然而，在校務經營方面，則主要由校長、董事會所主持與監督。雖然坤甸市(Pontianak)受教育的人口不多，但是隨著社會變遷，全球華語熱，在 2000 年底，印尼政府對華裔文化逐漸開放。華裔民眾企盼學校能開設華語課程，最後，華裔學子學習華語的訴求也獲得了政府的回應，並且付諸行動加以落實。政府為因應當時的社會現象以及華裔的期望，從 2001 年間，位於印尼西加有一所 K12 system 的私立學校—太陽 (化名)，是一所不以宗教名義建立，並且著重於語文教學的學校。自從此間學校建立後，政府對私立學校在選取學生與人力資源方面，採取無干涉策略，而當地的私立學校恰如雨後春筍般一間間林立，造成師生流動率波動的熱潮。在如此的情況下，西加私立學校因缺乏人力資源與優質學生的緣故，進而導致各校彼此之間激烈的競爭。所以，校長作為學校組織的最高領導者，必須懂得在不同的情景及目標的涉略上，扮演不同的角色 (蔡培村、武文瑛 2013；林信榮 2007：64)。其主要為了能促進學校的發展，故校長的領導便是維持學校工作之氣氛的重要推手，有好的人力資源與學校環境，這樣才能吸引優質學生，進而培養更多優秀的人才。貳、研究目的根據以上動機本研究有以下三個目的 : 一、探討個案學校校長的 DISC 人格特質及領導行為表現與其中的差異性。二、瞭解個案學校校長領導行為對經營學校之影響。三、瞭解個案學校校長校務經營之績效表現。. 9. 2010 年 12 月 22 日教育部法第 37 條：除了國際學校，公立小學至高中學生免收學校經營費，政府協助私立學校弱勢學生之經營費用，以及協助私立學校的經營費用，該校校長必須有四年的計畫。 5.

(19) 第二節研究問題與名詞釋義壹、研究問題根據上述之研究動機與目的，提出下列四項的待答問題，以作為資料蒐集、調查、研究與分析討論 : 一、個案學校校長之 DISC 人格特質為何？二、個案學校校長之領導行為表現為何？三、個案學校校長領導行為對經營學校的影響為何？四、個案學校校長經營學校之困境為何？五、個案學校校長經營學校校務的績效為何? 貳、名詞釋義本研究所使用的主要名詞，其意義界定如下 : 一、印尼 K-12 system 私立學校本研究所指的「印尼 K-12 私立學校」係指非營利教育事業組織，在印尼西加東南區由個人捐資所創設，並且涵蓋幼兒園至高中在同一個場域之學校。二、校長領導行為本研究所指的「校長領導行為」，係校長促進組織成員的互動關係，協助組織成員達到目標、激發組織成員之動機。三、 DISC 人格特質本研究所指的「DISC 人格特質」，係指個人與他人交往所表現出來之行為， DISC 人格特質，分為:主導(Dominance)、影響型(Influence)、穩定型(Steadiness)，以及謹慎型(Conscientiousness)。. 6.

(20) 四、經營學校本研究所指的「經營學校」，係指校長透過教育領導與行政運作來引導組織成員，使得組織成員對學校理念有共識與積極達成目標，為促進學校之績效。. 第三節研究方法與研究步驟壹、研究方法本研究旨在探究個案校長之領導行為與經營學校的影響。透過瞭解個案校長之人格特質，探究其領導行為與經營學校之影響。因應該校為唯一一所 K-12 system 之私立學校，本研究採用個案研究之質性研究。貳、研究步驟本研究之研究步驟，分為三個階段：一、研究前階段本研究請求該校之允許，省思考慮之主題，透過指導教授之指導，擬定研究主題。確定主題後，蒐集國內外有關主題之文獻，進行分析與整理，作為本研究之概念架構。二、研究階段本研究經過文獻探討為研究之資料分析，以及蒐集該校之資料，經過對三位校長與一位前校長之 DISC 人格特質檢測資料，以及訪談、觀察與資料蒐集，作為檔案文件分析與資料分析。本研究訪談一位前任校長與三位不同層級之現任校長、四位主任與四位教師，二位董事會成員，並以閒聊方式訪談一位學生及二位畢業學生，以及四位家長。觀察校長會議與活動，以及該校成員之氣氛。. 7.

(21) 三、完成研究階段以檔案文件與資料之分析，研究者依據文獻與資料，分析與省思個案校長之領導行為與經營學校，歸納研究資料，最後撰寫研究結論與建議。以下圖 1-1 所顯示本研究的流程圖。. 選定研究領域與參與者. 確立主題. 1. 文獻探討. 研究概念架構 DISC 人格特質檢測. 參與者. 2. 觀察. 訪談. 資料整理與分析. 資料蒐集 3. 撰寫研究論文圖 1-1. 研究流程圖. 第四節研究範圍與限制本研究根據研究目的，將範圍及其限制，分別敘述如下 : 壹、研究範圍本研究針對印尼西加 K-12 system 私立學校之校長為研究對象，關注該校校長如何領導，以促進學校之績效。一、研究對象本研究採取質性個案研究，以印尼西加一所 K-12system 私立學校，太陽學校 (化名)之校長與前任校長為研究對象。此校長分為一位幼兒院校長、一位小學校長、 8.

(22) 一位中學與高中校長以及一位中學與高中前任校長。二、研究內容本研究係針對印尼西加一所 K-12system 私立學校之校長領導行為，對其校務經營與績效之關係進行個案研究。主要探討的內容為校長領導行為之模式；校長之領導行為對經營學校影響；以及校長經營學校校務的績效表現；並希望透過瞭解校長領導行為對董事會選拔校長、現職校長或未來校長，在爾後經營學校上，期能提供該校作為參考。貳、研究限制本研究依照研究規範謹慎進行，在研究設計與實施上皆力求嚴謹，但因受研究範圍所限，故仍有以下限制 : 一、研究對象的限制本研究屬於少數民族之緣由，故只能探究私立學校。該校在本區屬於新學校，所以取得該校資料也有限。本研究者曾經是該校教師成員，其中一位校長曾經為本研究之領導者。因而研究過程中會出現自我主觀推論的部分，但透過訪談、觀察、文件資料分析等來加以相互檢驗，以減少主觀推論之呈現。因在短期時間內，探究校長領導行為與其經營學校，故僅以印尼坤甸市一所私立學校之校長為樣本，進行個案研究。二、研究內容的限制本研究著重在探究校長的領導方式與校務經營，進而探討校長之領導行為與其學校校務經營對學校績效之影響。由於探究 DISC 人格特質部分，受限於短時間內的觀察及訪談，此外，DISC 人格特質量表之面向亦有其侷限；因此，研究對象不一定能誠實填答，以致本研究尚無法涵蓋研究對象的完整人格特質。再者，因時間受限以致本研究尚無法涵蓋完整的校長其領導行為之概念，有待後續研究者的逐步充實。 9.

(23) 10.

(24) 第二章. 文獻探討. 本章共分為六節，第一節為印尼教育制度之概況、第二節為領導之相關概念、第三節為校長領導行為之相關概念，第四節為學校經營之相關概念、第五節為校長校務經營績校之相關概念及第六節為校長領導行為與學校經營之相關研究。. 第一節印尼教育制度之概況壹、印尼學校之概況印尼學校可分為，公立學校、私立學校、特殊教育學校與國際學校為一般教育體制之管理，係以教育部所頒定的課程與教育系統為學校課程。然而伊斯蘭教學校 (Madrasah) 為宗教教育體制之管理，係以宗教事務部所管理。印尼係群島國家10，因此印尼有多元種族文化與語言11，官方語言係印尼語，印尼有 6 種宗教信仰12，其教育宗旨為實現以建國「五項原則（Pancasila）13」。其現象，一所學校師生都來自多元文化，所以學校成員必須以「五項原則」互相尊重與瞭解各種族文化及宗教信仰。除此之外，因印尼地理與政治關係，城鄉教育有差距，而且人力資源成為最大的問題，如不願在偏鄉地方發展的問題與專業能力的問題等問題。因應其問題，中央政府自從 2001 年把教育管制歸予地方政府，由地方政府管制各地方的校長。但誠如 Kande (2008) 在《校長在地方政府自治下 Keterjebakan kepala sekolah diera otonomi daerah》所言，因為政治的關係造成造成 10. 印尼群島國家：印尼共約有 17,508 個島嶼，其中有五個比較大和一個群島的主要島嶼，有蘇門答臘(Sumatra)、加里曼丹(Kalimantan)、爪哇(Java)、蘇拉威西(Sulawesi)、努沙等加拉(Nusa tenggara)、馬魯吉群島(Maluku)和新幾內亞(Papua)。 11 印尼多元種族文化：大約有 300 多種民族語和方言，民眾以 14 種大種族與語言分類為爪哇族 (Javanese)約占 42%、巽他族(Sundanese)約占 15.41%、馬來族(Malays)約占 3.45%、馬都拉族 (Madurese)約占 3.37%、巴達克族(Batak)約占 3.02%、米南佳保(Minangkabau)約占 2.72%、貝塔威 (Betawi)約占 2.51%、布吉族(Bugis)約占 2.49、亞齊族(Acehnese)約占 2.05%、班嘉族(Banjarese)約占 1.74%、峇里族(Balinese)約占 1.51%、華族(Chinese)約占 1.20%、薩薩克族(Sasak)約占 1.17%、和巴布亞族(Papuan)約占 1.14%。 12 印尼宗教信仰：伊斯蘭教(islam) 87.18%、基督教(protestantism) 6.96%、天主教(catholicism) 2.91%、印度教(Hinduism) 1.69%、佛教(Buddhism)0.05%和儒教(Confucianism)。 13 對神(Almighty)的信仰、公平和具有文化性的人道主義、印尼的統一、在協議和代表制中由菁英領導的民主主義、對於所有的印尼國民應有的社會正義。 11.

(25) 有些校長被降職成為教師或調到其他學校。所以除了公立學校，印尼私立學校除了經費之外，也受地方政府的管制。貳、印尼校長的專業概況校長為學校領導者，係學校之關鍵人物。校長係指一位職能人員之教師 (functional teachers)，在有教學互動之地方，接收領導所有教師與學生之任務的人。其除了要達到學校之目標，也需要讓學校成員理解和掌握組織裡之角色，以及建立成員之間之工作關係 (Wahjosumidjo,2003:83)。校長在學校的角色係：（一）溝通管道者，係指校長作為在學校的溝通管道者，有關學校教育的資訊由校長所監督（二）負責與報告者，係指校長的行為為全校成員所負責，並且其成員所做所為由校長負責（三）問題解決者，係指當學校成員因為其利益，而校長在解決問題時因有限的時間與資源，要能夠明確的分配任務（四）分析與思考者，係指當解決問題時，校長對有關聯到的事作為分析而且透過簡單可行(feasible)的方法解決問題（五）中間人，因學校是一個多層級的組織，所以當校內起爭執時，校長該作為中間人（六）政治者，係指校長經過說服與妥協(compromise) 對學校成員建立工作的合作（七）外交者，係指校長在外的行程係代表其領導學校的名譽（八）決策者，係指校長作為其領導學校的決策者 (Wahyudi,2009：122-133)。校長職務由印尼教育部 2003 年第 162 條法所管制，此聲明校長任務作為教育者(educator)、管理者(manager)、行政人員(administrator)、監督者(supervisor)、領導者(leader)、主辦者(entrepreneur)、營造氣氛者(climate creator)。但是在印尼的教育界，校長的專業品質也成為教育界的問題，印尼的 2015 年 8 月 8 日指南針時報 (Kompas)指出，依據 ACDP14與 OECD 的分析：. 「目前印尼大約 30 萬位校長，只有 3 萬位政府監督人員，也就是一位政府 14. ACDP (Analytical and Capacity Development Partnership)由印尼文化與教育部與宗教部、澳洲、歐盟與 ADB 聯合發展與合作分析教育。 12.

(26) 監督人員(superintendent)在幼兒園與小學單位，需要督導 10 所學校和 60 位教師；至於國中和高中單位，政府監督人員需要督導 7 所學校和 40 位教師。在專業人員不足下，再加上因為校長也無法以專業的角度視導老師授課之情形，及從教育學的角度，給予教師正確的建議，因此造成政府監督人員對視導學校品質有限。」《Kompas, 2015 年 8 月 8 日校長品質低，Kualitas kepsek rendah》。. 有關校長之專業，因為教育政策會跟隨政治之關係而改變及連帶，造成印尼校長必須在短時間趕上政府所推行的新政策。誠如 Danim (2002) 所言，專業的校長要能夠執行已分配的責任，以技能，道德和技術的概念培訓成員的能力，激勵教師成員、行政人員、學校職員工作的能力，以及瞭解影響教育的社會、經濟與政治之演變的能力。因此印尼校長在短時間及不清楚教育改革觀念的狀況下，造成校長改變的意願不足。即使有的校長有志發展個人領導能力，但也僅能自行摸索，或者憑藉文獻書籍來進行個人的專業成長。參、本節小節印尼的學校成員屬於多元文化與宗教，在建立關係方面學校成員需要以「五項原則 (Pancasila)」，而且校長成為學校領導者也是在校的榜樣。因此依據印尼教育部所規定之法則，校長在校執行任務，為了避免發生爭執，必須以「五項原則 (Pancasila)」。但是執行任務不只依其法則，也需要校長之專業。在印尼缺乏教育界的人力資源，而且政府教育部門督導人員對學校的數量不平衡，再加上校長的專業也成為問題，造成印尼公立學校校長有地方政府管制，因此也成為政府的重大作業。至於印尼私立學校的校長，也缺乏人力資源，所以目前只能從優秀教師選拔校長，對校長的專業並由私立學校董事會提供經費，鼓勵新任校長進修，與其自身探索學習，最終成為卓越校長。不過，令人惋惜的是，這些新任校長完成培訓後，便各自發展。 13.

(27) 第二節領導之相關概念壹、領導之意涵的概念領導「Leadership」從教育大辭書 (2000：465) 係指領導者在組織的情境裡，藉著發揮影響力，來糾合成員意志，利用團體智慧，激發並引導成員的心力，從而達成組織目標的歷程。領導的定義可從情景、作用、本質、目標與表象，此五個概念來看，所以領導是在團體或組織所產生，透過發揮影響力激勵成員，使成員共同達成目標，其反映出領導者和成員共享的價值、報復、希望和理想，表象領導者個人動機與目的，對組織的責任，及考量成員的奉獻和服務，所表現的行為，如圖 21。情景. 在團體或組織所產生. 作用. 發揮影響力. 本質. 目標. 表象. 藉著影響力激勵成員，使成員共同達成目標組織應達成的任務，反映出領導者和成員共享的價值、報復、希望和理想. 領導. 在領導歷程中，因其個人動機與目的，對組織的責任，及考量成員的奉獻和服務，所表現的行為. 圖 2-1. 領導的定義資料來源：整編製自賈馥茗等人 (2000：465)。. Yukl (2006:4) 認為領導是個人特質、領導行為、互動方式、角色關係與組織目標的集合與整合。對於 Halpin (1971:81-82)，領導之意義分成兩個：. 「領導之意義一係指角色和其行為，再來係指在其角色的表現所受的評估。 14.

(28) 領導者與群體成員兩者之行為緊密相關，透過群體成員所表態之正式要求，兩者能夠致力發展優良之行為。」. 所以領導者的角色，因其行為影響組織成員的工作表現，因為領導者除了是在組織裡的引導者也是組織裡的激勵者。因此領導者在組織裡的角色作用是提高工作效率。根據國內研究者對領導的定義，誠如謝文全 (2012：182) 從國內外研究者定義出領導係在團體情景裡，透過與成員的互動而發揮領導力，以導引團體的方向，糾合群力士氣，使的成員同心協力達成團體目標的歷程。林新發 (1999：330)認為領導是一種影響力，同時也是一種藝術，所以它能作為他人學習的榜樣，並且樂意完成其所完成的工作，透過領導能幫助一個機關的成員和團體，達到成功的目的。蔡保田(1999：71) 表示領導是引導團體成員向目標的方向邁進，期能達成共同的目標。曾仕強與劉君政 (2002：29) 認為領導是發揮安人潛力的歷程，把修己安人的管理效果充分發揮出來。吳清山 (2004：205) 領導是團體中的分子(領導者)在一定的情境之下，試圖影響其他人的行為，以達成特定目標的歷程。陳義明 (2005： 12) 領導是影響別人努力工作，以期達成團體目標的過程。蔡進雄 (2013：168) 綜合多位研究者的定義指出「校長領導」係指在學校組織裡，藉著校長發揮影響力，充分運用人力、物力、財力等各種資源，有效地達成組織目標的一種歷程或行為。鄭照順 (2007：6) 領導是先天特質與後天學習成果的表現。綜上國內研究者對領導的定義，筆者認為領導者必須是一位有影響力的人，才能夠使成員信任與聽從，在其領導過程目標方向清楚，以其行為引導、激勵及協助成員一起達成共同目標。國外研究者對領導之定義 Yukl (2006：7) 領導是影響他人同意及了解，對該完成與如何有效能完成的過程，促進個人與集體努力去完成所共享目標的過程。 House 等人(1999) 領導是個人具有影響、激勵與促進其他人對組織的效能與成功 15.

(29) 有所貢獻的能力。Daft (2000) 領導是主要的案件因素是影響力、意圖、人際間的互動、改變、分享共同目標。Waitley (1996 : 7) 表示新世代的領導者比較選擇改善比維持。 Walker 和 Aritz (2014 : 2) 領導是透過信任 (credibility) 、人際關係 (relationships)、智慧(knowledge)及專業知識(expertise)影響成員。Hanson (2003 : 56) 認為領導的主要成分是人(people)、過程(processes) 與系統(systems)。從上所述國外研究者對領導的定義，筆者認為領導的過程主要是由人與系統的過程，領導者運用其策略方法及透過其影響力來領導成員，因此領導的過程影響整個組織的工作績效。所以綜上可知，成為一位領導者是替自己與他人著想、對他人傳達其想法與感觸，協助他人瞭解與依照其信念，執行其所要求之任務的人 (Kertamuda,2015 : 26)。而且有效的領導可使得組織成功或達到組織的宗旨，反之若缺乏領導就會迷失方向 (謝傳崇，2012：26)。因此當領導者能夠扭轉不良的劣勢計畫，此領導到最後可以成功地完成其目標。綜言之，領導是由人與系統過程，在不同情境下運用各種方法，以釐清正確的目標方向，透過信念去影響成員一起達到共同的目標。貳、領導與管理的概念領導與管理有所差別，誠如 Maxwell (2000 : 30) 認為領導是影響別人來跟隨，而管理是專責於維持系統及其流程。進而，Bennis (2009 : 42) 認為領導是創新、發展、專注在「人」、激發「信任」 (inspires trust)、長期的遠見(perspective)、以「什麼」和「為什麼」領導成員、專注在所有成員、挑戰性，並且領導成員如自己 (the leader is his/her own person)、向外看 (inductive)；而管理是經營與負責、維持、專注在系統與結構，並且是短期的任務及靠控制來管理，以「如何」(how) 和「何時」(when)管理、專注於低成或執行者(eye on the bottom line)、接受現狀 (accepts the status quo)、向內看(deductive)。也就是說領導者是強調「做對的事情」(do right things) 著重在「人」；而管理者強調「把事情做對」(do the things right) 著重在「系 16.

(30) 統與結構」。而 Lunenburg (2011:2) 認為領導是表明領導者的願景(articulates a vision)，製造未來、激勵 (empowers)、同儕(colleagues)、信任與發展 (trust and develops)、影響 (influence)；而管理是領導者執行他的計畫 (executes plans)、提升現在(improves the present)、控制、部屬、指揮與協調 (direct and coordinates)、權威 (authority)。進而，國內研究者對領導與管理的差別分析，誠如曾仕強與劉君政 (2002：25) 認為領導則重視人性方面，也就是說除了法規之外領導者也要有人情義理；管理則重視制度方面，法治為良好途徑。吳清基 (1992：234) 認為領導除了比較重視高層次的工作決策與指導及強調機關任務與目標的達成；而管理重是低層次的工作計畫、執行與監督考核。蔡培村與武文瑛 (2013：22-25) 認為領導偏重鉅觀、抽象、未來發展與規範的事務；而管理偏重引發、完成、負責與處理，其重視在制度的微觀、具象與即時性的層面。從上對國內外研究者分析領導與管理差別，筆者歸納如下表 2-1 所示：表 2-1 國內外研究者分析領導與管理的差別類別. 領導. 管理. 領導的方式. 對所有層面的成員領導成員如自己. 對執行者的部門管理成員如兵. 專注的目標. 注重在人確立目標方向目標的達成. 注重系統與結構規劃與預算工作計畫、執行、監督考核. 對目標的看法. 發展與創新改變組織的文化長期的遠見向外看. 經營與負責維持組織結構短期的計畫向內看 (續下頁). 17.

(31) 類別. 領導. 管理. 與成員的關係. 靠信任同儕人情成員合作. 靠控制部屬制度組織與安置. 執行的方法. 做對的事情創造改變「什麼」與「為什麼」激勵與鼓勵. 把事情做對管理改變「如何」與「何時」解決問題. 資料來源：整理自曾仕強與劉君政 (2002：25)、吳清基 (1992：234)、蔡培村與武文瑛 (2013：22-25) 、Bennis (2009 : 42)、Lunenburg (2011:2)。. 從以上的分析可知，領導者的角色也是改變組織文化，創造願景和視野寬闊，而管理的角色是執行者，強調計劃與預算。進而，誠如 Lunenburg (2011:2) 認為領導和管理是互補的行動系統 (system of action)，各有功能和特定的活動。依以上的分析可知，在一個組織裡領導者能夠把優秀的領導與管理相互協調及平衡，則可成為領導者成功挑戰其經營組織的困境。因而，在於領導學校，除了運用「領導」來領導學校成員，但在另不同的情境的學校時，則需要「領導」與「管理」一起運用來領導學校。因應印尼私立學校具有不同的情境，如受文化的影響、職位、新鮮人或正在就學、經歷不如其他國家(在校工作必須要有教師證照等)，的學校人力資源取向，所以領導印尼私立學校的教師成員，為了能夠降低領導過程界限的藩籬，所以也需要有管理這方面的成分。經過管理，領導者在組織裡為了能夠安排與任用成員在對的地方，其可透過管理的方式培訓人員，帶領與控制人員。所以筆者認為印尼校長領導的過程「領導」及「管理」此兩者需要一起併用。參、領導理論之演進領導理論是從一個空間(dimensional)、內部(internal) 及個人主義(individualistic) 的過程，此關聯領導者的個性 (personality) 、特質(traits) 或行為(behaviors)，之後 18.

(32) 學者探究領導者的人際關係，所以成員的情境的狀態也開始納入在裡面 (Owings & Kaplan, 2012:37)。領導理論之研究發展可分為非實證階段與實證階段。非實證階段是在於 20 世紀前係英雄論和時代論，至於 20 世紀之後係實證階段，可分為傳統實證階段的研究理論有特質倫、行為倫與情境或權變倫，而現代實證階段的研究理論係從 1980 年代初至今的新領導理論研究，例如：轉型領導、魅力領導、願景領導、競值領導等，現代領導研究理論的內容涵蓋組織轉化、自我提升、道德、價值、文化、服務、賦權、專業等領導觀點 (蔡培村與武文瑛，2013：89-90)。以下為領導研究發展分析表。表 2-2 領導研究發展分析表研究階段. 時間. 領導理論英雄論. 非實證階段. 20 世紀前時代論特質論：一般特質、共同特質、屬性特質傳統實證. 實證. 20 世紀後. 行為論：單層面行為、雙層面、三層面行為情境論：權變論、生命期論、途徑目標論. 階段現代實證. 轉型領導、魅力領導、願景領導、競值領導、等領導論. 20 世紀後資料來源 : 整理自蔡培村與武文瑛 (2013：89)。. 有關領導研究的發展，筆者認為在研究有關領導的過程，特質論、行為論與 19.

(33) 情境論可視為一個互相聯繫的研究理論。所以筆者在探究校長領導行為，主要運用行為論，次要運用到特質論與情境論作為分析校長的領導行為。以下為各理論的概說。一、特質論的概說特質倫在於 1940 年代以前發展，其研究採取心理學研究取向，主要是尋找成功領導者的特質，並與追隨者做人格上的比較 (謝文全，2012：184；秦夢群，1997： 416-417)。特質論的研究設計是以成功人士為樣本，找尋其領導特質。因應此研究，筆者蒐集多位研究者對成功領導者的特質，如下： Stogdill (1981：66) 把領導者的個人因素歸成六大類：能力(capacity)、成就 (achievement) 、責任 (responsibility) 、參與 (participation) ，地位 (status) 以及情勢 (situation)。 Waitley (1996) 認為成功的領導者特質具有改變 (change) 、負責任 (responsibility)、目標導向(benchmarking)、誠信(integrity)、原則 (core values)、願景 (vision)、熱愛（passion）、能力（power）、智慧 (knowledge)、技術(skills)、彈性 (resilience)、愛惜 (love)、服務(service)的心。 Simmons (1996 : 36) 表示成功的領導者具有智能 (intelligent)、有風味 (zestful)、共同感 (cooperative)、好學 (eager to learn)、有強大的力量 (powerful)、有領導者的特質 (natural leaders)的特質。 Walker & Aritz (2014:14) 認為領導者具有魅力 (charisma)、熱誠 (enthusiasm), 肝膽(courage), 誠實 (honesty), 自信 (self-confidence), 智能 (intelligent)。從上可知，各研究專家對領導特質各有其看法，但是大致上是以誠實、誠懇、熱愛、好學與肝膽的心，以及耐壓、有自信及有智能的能力。簡言之，領導者主要有動機、誠懇與技能的特質，才能領導及推動成員工作。二、行為論的理論種類行為論由特質論所轉移到領導者表現的領導行為 (謝文全，2012：185)。行為論的研究主要是探究領導者的外顯行為 (蔡進雄，2001：15)。因為領導行為是領導 20.

(34) 者與成員互動的過程，其目的在求團體的和諧與任務的達成，所以此研究設計是採取領導者行為與組織績效之間的相互關聯性 (秦夢群，1997：416)。因此，領導行為理論的研究可分為三種：單層面領導行為理論、雙層面領導行為理論、三層面領導行為理論。 (一) 單層面領導行為理論由於 K.Lewin, R.Lippitt 與 R.White 等人，提出民主式 (democratic)、獨裁式 (autocratic)，以及放任式 (laissez-faire) 領導者的領導行為。此研究結果分析發現，民主式領導最有生產力，因為成員行動比較自由、主動，造成較高的士氣及品質；獨裁式領導雖然工作效果比較好，但是成員缺乏創造性、依賴、挫折較多、士氣低，造成抗拒及攻擊行為;放任式領導，完成工作較少，品質差，成員要求更多指導，但經常表示不滿，所以成員會有挫折、缺乏目標及無法決定的情形(蔡進雄， 2001：16；黃昆輝，1988：392)。民主式領導或獨裁式領導，都會有不同的表現，沒有涉及到任何價值觀念或道德判斷，因此在 K.Lewin 在 1938 的研究發現不同的領導方式會使成員有不同的行為(黃昆輝，1988：391)。 (二) 雙層面領導行為理論經由許多研究者對雙層面領導理論的研究結果發現，雖然各大學研究中心都從新的研究途徑、設計針對不同類別的雙層面領導行為提出己見，但仍著重在領導者與成員之間的工作性質與上、下屬關係的基礎上，如表 2-3 為上屬與下屬的互動行為。蕭錫錡 (2010：7) 認為領導者為了能夠達到組織的目標，所以其會應用某種特定的領導行為。然而在有關領導行為的研究雖然很多，但是最有代表性的多數是俄亥俄州研究、密西根州研究，以及 Blake 與 Mouton(1985) 的研究。. 21.

(35) 表 2-3 雙層面領導行為理論研究中心或研究者. 領導者的行為層面. 美國芝加哥大學中西部行政中心律則(nomothetic)：領導者注重在組織的 (The. Midwest. Administrative 規定與要求，以及職位的角色任務；個姝. Center) 由 Getzels 等人. (ideographic)：領導者注重成員的需要傾向、敏感的動機、價值與期望. 俄亥俄州大學 (University of Ohio) 倡導(initiating structure)：領導者界定其成首由 J.K.Hemphill 和 A.E.Coons，員達到團體正式目標角色的程度之後由 A.W.Halpin、B.J.Winer 和關懷 (consideration)：領導者對成員的表 R.M.Stodgill 修正，最後由 R.M. 現友善、關心、支持與照顧成員 Stodgill 所歸成美國密西根大學 (University of 成果取向(production oriented)：領導者著 Michigan). 重任務的達成與工作的技術員工取向 (employee oriented)：領導者比較能授權成員作決定及滿足成員的需要為了創造支持性的工作環境. 美國哈佛大學社會關係實驗中心任務領導者(task leader)：領導者設法維持 (Harvard University，laboratory of 團體的任務達成 social relations)由 R.F.Bales 的研究社會領導者(social leader)：領導者維持團開始. 體的團結. 布雷克 (R.Blake) 和墨頓 (J.S. 關切績效(concern for production)與關切 Mouton). 人員(concern for people)分為：1-1 型稱為無為型(improverished)、1-9 型稱為懷柔型 (people emphasis)、9-1 型稱為業績中心型 (production emphasis)、5-5 型稱為折衷型 (middle of road)、9-9 型稱為統整型(team approach). 資料來源：整理自謝文全(2012：200-201)、吳清山 (2004：169)、黃昆輝(1988：398-423)。. 22.

(36) (三) 三層面領導行為理論以 W.J.Reddin 的 3D 理論 (Three dimensional theory)，分為三項領導構面：任務導向，係指注重校務作業的領導行為 (Task Oriented–TO)、關係導向，係指注重人際關係的領導行為 (Relationship Oriented-RO)、領導效能，係指注重校務成果領導行為 (Effectiveness-E)。此三種領導構面的高低成分，分出四種領導類型：疏離領導型、關注領導型、盡職領導型，以及整合領導型(Wahjosumidjo,2013:440445)。以下以 3D 理論領導方面的領導類型。表 2-4 Reddin 3D 領導理論領導構面領導行為. 執行者. 領導類型 TO + . (Executive) 妥協者 (Compromiser) 開明專制者. TO -. . RO + . RO -. E 整合領導(integrated). . (高工作、高關懷). . . 盡職領導(dedicated). . . (高工作、低關係). . . E + . (Benevolent 獨裁者 autocrat). . (Autocrat) 發展者. . . . 關係領導(related). (Developer) 傳教者. . . . (低工作、高關係). . . 疏離領導(separated). . . (低工作、低關係). (Missionary) 官僚 (Bureaucrat) 拋棄者.  . (Deserter) 資料來源：整理自 Wahjosumidjo (2013: 440-445)。從八個領導行為依據工作與關係來分析，此可分成四種領導類型。執行者 (executive) 和妥協者(compromiser) 是屬於高工作與高關懷的領導行為，在此領 23.

(37) 導理論稱為整合型領導類型(integrated)，雖然在妥協者的領導行為，其工作比關係低，但對於執行者與妥協者的領導還是有效率。開明專制者(benevolent autocrat) 和獨裁者(autocrat) 是屬於盡職領導型(dedicated)，是高工作低關懷的領導行為，對工作方面兩者是有效率的領導。發展者(developer) 和傳教者(missionary) 是高關係低工作的領導行為，此領導屬於關係領導型(related)，發展者(developer) 的領導是信任他人培訓其成員，而傳教者的領導只為了組織的和睦，因此只注重在關係方面，所以此領導對工作比較沒有效率。拋棄 (deserter) 和官僚 (bureaucrat) 領導者是屬於疏離領導型 (separated)，是低工作與低關懷的領導，拋棄領導行為是個被動的領導者，避免參與工作兩者有官僚的領導較注重工作，但兩者的領導沒有效率。三、情境論的概說情境論 (situation theory) 由特質論與行為論所發展成為情境論。情境論的研究係指有效領導是受領導者的特質、領導行為、被領導者特質，以及領導情境等因素所影響(謝文全，2001:184-185)。在 1967 年 Fiedler 提倡權變領導 (contingency leadership)，其認為有效的領導方式必須配合情境。換句話說，在各種情境沒有一種特別的領導方式。Fiedler 把領導型式分為工作導向(task-oriented) 與關係導向 (human-relation oriented)。前者係重視工作任務，對工作績效的要求比較嚴格。後者係重視人際關係，對成員的需要與感受比較注意。領導者情境分為三項因素構成：領導者和成員關係 (leader-member relationships) 係指成員對領導者的友善程度；工作結構 (task structure) 係指工作目標、工作流程以及評估績效標準的明確度，明確愈高，結構性就愈高；以及職權 (position power) 係指領導者在職務上所擁有的權威和控制力。每一個情境因素可分為好壞、高低或強弱，並且組合成八個領導情境 (leadership context)。第一種至三種情境係指領導者對情境擁有高度控制力，係指此形勢對領導者非常有利 (very favorable)，對工作導向較有效。反而，第八種情境中， 24.

(38) 領導者的控制力低，此形勢對領導者不利 (unfavorable)，但以工作導向仍較有效。在第四種至第七種情境中，領導者的控制力呈普通程度，形勢對領導者屬中度有利 (謝文全，2014：217-219)。以下為 Fiedler 權變領導理論圖。. Good. Leader member relationship. Low. strong weak strong weak strong weak strong weak I. II. III. Task-oriented leaders. Kinds of leadership situation. High. Low. High. Task Structure Position Power. Poor. V. IV. VI. Relationship-oriented leaders. Very favorable situation. VII. VIII Task-oriented leaders. Very unfavorable situation. Relationship-oriented leaders are most effective in moderately favorable situations for leading (IV,V,VI,VII). Task-oreinted leaders are most effective in very favorable situations (I,II,III) or very unfavorable situations (VIII) for leading.. 圖 2-2. 權變領導理論圖資料來源：出自 Jones & George (2009:339). 因此， Wahjosumidjo (2013)認為成為一個卓越校長，需要平衡 (Equilibrium) 工作、關係與效能三項領導構面。換句話說成為執行者 (Executive)，在工作、關係與成果，在組織裡此三方面都能到，也等於高工作與高關懷，兩方面都高。學校領導者應依據成員的能力、特質與情境進行有效的領導。謝文全 (2002：219-222) 以 House (1971) 提倡目標理論 (path-goal theory)，係領導主要對成員設定明確的目標，並達成目標的途徑，所以領導型式應隨情境而異。 House 以情境分成四種領導型式：一、指示型領導 (directive leader) 係指強調告訴成員該作什麼，適合針對任務結構混亂不清的清境時，以及對外控制型成員(相信命運受環境的因素)。但此領導型式不適合對自認能力優越的成員。二、成就導向型領導（achievement-oriented leader）係指強調定具有挑戰性的目 25.

(39) 標，適合針對有良好表現的成員。三、支援型領導 (supportive leader) 係指強調以平等方式對待及支援成員，針對任務結構很明確時。四、參與型領導 (participative leader) 係指強調成員參與以及參考成員的意見來做決定，針對內控型成員係指相信命運有自己所掌控。. 領導情境是由「成員特徵」與「環境壓力與要求」所組成。前者係指成員的內外控制信念 (locus of control)、經驗 (experience) 與自我能力觀 (perceptived ability) 所組合。後者係指任務結構 (task structure)、正式權威系統 (formal authority system)、初級工作團體規範 (primary work group norms) 所組成。領導效果 (leader effectiveness) 包括部屬的工作滿意度、領導者被接納程度，以及部屬的動機。此目標理論領導模式，如圖 2-3。. 領導行為. 環境因素任務結構正式權威系統觸及工作團體規範. 型成參支指型就與援示導型型型向. 領導效果成員的動機成員的工作滿意度領導者被接納程度. 成員特徵內外控信念自我能力觀經驗圖 2-3. 目標領導理論模式資料來源 : 出自謝文全 (2012：222). 依據 House 的目標理論，領導者以成員所處的情景來領導成員。並且以情境調整自身領導行為，便能夠使得成員對其領導者感到滿意，這樣的話，他們的工作 26.

(40) 動機也會因此而提升，進而讓他們在工作上獲得成就感。Hanson (2003:177) 對 Yukl 的研究其認為領導者的領導方式除了須讓成員感到滿意，事實上也是受制於教育委員會 (board of education) 或國家法律所控制(state law) 所控制，而設定其目標的。肆、本節小結領導是透過信任及建立關係去影響及激勵組織成員，一起達成共同的目標。為了能夠達到有效的領導，領導者在領導之前需要先探究其領導的情境。除了情境，筆者認為領導者也需要了解自身的特質，因為領導者透過其特質的優缺點，轉移與表現對成員的領導行為。組織成員透過領導者的領導行為，可促進成員的工作表現。在領導過程因情境有所不同，所以領導者為了能夠達成有效的領導，也需要以管理的方式來引導成員。如本研究的研究場合，因為該校的人力資源多數是新鮮人，也是因為當地的文化，所以校長的領導畢竟需要以管理方面來領導成員。換句話說，校長領導該校時，為了能夠達到有效的領導，需要把領導與管理相互補相互平衡。. 第三節校長領導行為之相關概念領導者的行為是以領導方式來表示，是領導者激發團體或組織成員，努力達成預定組織目標，所以領導行為是特別注意領導者平常領導方式所表現出來的行為 (黃昆輝，1988：391)。Fink & Resnick (2001) 於 Developing Principals as Instructional Leaders 認為領導者應成為帶領學習的人 (leaders of learning)，領導者依了解其所學習，批判的思維，理解語境，對政治要敏銳，感性的認知，為了能夠與未來的目標連接。Fullan (2002) 於 Beyond instructional leadership : Principals who lead culture change 中說明了領導者透過組織成員，依其經驗與知識或精進化 (sophiscated) 的構想來改變組織文化。進而，Lovelock & Wirtz (2007:315)認為領導行為影響成員的工作行為與工作績效的重要因素。所以領導者在領導組織成員時，其為了能夠達成 27.

(41) 其組織本身的目標，所以必須有足夠的理解與批判能力、豐富的知識，以及敏銳與理智的認知，來影響組織成員為了改變組織的文化。領導行為係領導者在擁有不同職責與角色任務，基於其人格特質及受後天教育和環境的影響，為了達成組織目標，將自己思想理念表現出來的過程 (張慶勳， 2006：224)。進而 Marshall Sashkin & Molly G.Sashkin (2003:12-15) 認為影響領導的過程是領導者的人格特質 (personality traits)、行為 (behavior) 以及情境脈絡 (situational context) 此三個主要原則為領導行為的概念。所以要看領導者的領導本質，不能只單獨看他的人格特質或行為或情境脈絡。因為領導者的領導行為與其人格特質有關，而領導者的行為影響其領導的團體。此三個主要原則，領導者在其組織裡決定如何其領導的行動，如圖 2-4。. 人格特質. 行為. 組織裡的領導行為領導者情境脈絡. 圖 2-4. 領導行為的主要三個原則資料來源：編製自 Marshall Sashkin & Molly G. Sashkin (2003: 12-13)。. 因此校長的領導行為表現是以其人格特質、經驗、知識，組織文化的情境脈絡，所認知出來的行為表現，所以校長領導過程中，其行為影響組織成員的工作表現與績效及工作氣氛。所以依據人格特質(personality traits)、行為(behavior)與組織情境此脈絡探究校長領導的行為。本研究以 DISC 人格特質文獻及校長領導行為文獻，成為本研究探究校長的人格特質及領導行為表現。. 28.