網路購物平台商業模式探討 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程碩士論文. 網路購物平台商業模式探討政治. 大. 立 on the Business Models of A Case Study. ‧ 國. 學. E-commerce Platforms. ‧ er. io. sit. y. Nat. al. n. v i n Ch 指導教授：邱奕嘉 e n g c h i U 博士. 研究生：廖鴻銘撰中華民國一百零三年十二月.

(2) 誌謝終身學習一直是本人奉行的人生哲學之一，然而日常生活及工作上的學習總讓人覺得較為片段而無系統化。重回校園學習一方面補足系統化思維的不足，另一方面，開展更多元的學習契機，因為有來自優秀、頂尖的政大商學院師長的啟發與指導，及從各行業菁英的學長姐身上學習到無數寶貴的實務經驗。. 本論文的完成要特別感謝論文指導教授邱奕嘉老師，經過邱老師的細. 政治大. 心提點，更能結合理論與實務而突破過往在管理與策略思考上的瓶頸，著. 立. 實惠我良多、師恩永難忘懷。另外，也要感謝口試委員，中原大學的曲祉. ‧ 國. 學. 寧老師及開南大學的李岱砡老師，在百忙之中細心審閱，並給予許多寶貴的意見與建議，使本論文更加嚴謹與扎實。. ‧ y. Nat. sit. 最後，要感謝家人一直以來的支持，也要感謝 EMBA 同學們在學期間. n. al. er. io. 的熱心協助，以及其他關心我、幫助我的朋友們，在此獻上由衷的感謝之意。. Ch. engchi. i n U. v. 廖鴻銘謹誌 2014 年 12 月. i.

(3) 摘要本研究的主題是平台商業模式，研究的主要動機是近來不管是從 SAP 全球輔導過的各產業企業或是在 EMBA 探討過的無數個案中，發現一個成功企業都有一個共通的元素，就是它們都擁有一個優秀的商業模式，而進一步去檢視這些企業，發覺越來越多成功企業是以建立平台連結多方群體的平台式商業模式快速崛起，它們打破競爭的疆界，很多屬於傳統直線式產業鏈的企業因而紛紛敗下陣來。. 政治大. 鑑於研究者在剛出社會時曾經創過業，加上在外商的工作雖然收獲高. 立. 於一般人，但總覺得為人作嫁且外商績效掛帥變動性大，因此有朝一日還. ‧ 國. 學. 是想要再次自行創業；加上此刻台灣的產業都面臨轉型，因而想利用這個論文來好好研究與探討這些平台企業的成功之道，歸結出實務建議供未來. ‧. 再次創業時參考，並提供給想轉型或發展平台商業模式的台灣企業參考！. sit. y. Nat. n. al. er. io. 平台商業模式廣泛出現在各種產業中，受限於研究資源限制，本研究. i n U. v. 僅以電子商務為研究範圍，本研究選擇國內四家電子商務領導企業為個案. Ch. engchi. 研究對象，研究其成功的平台策略，及如何以平台為營運模式持續成長。另外，本研究也以商業模式圖（Business Model Canvas）來分析個案公司，探討其如何建立目標客戶群？如何建立營收模式？如何持續成長？最後，整合與分析其平台策略與商業模式的優劣，歸結出發展成功平台商業模式所應具備的資源與方法。本研究彙整結論如下：. （一）找到存在於群體間尚未被滿足的需求，利用平台連接群體並建立互動機制，來提供價值與滿足需求並創造營收。（二）建立完整的平台生態圈機制設計，讓平台本身與各邊群體成為關鍵 ii.

(4) 資源。（三）建立成長策略，持續以創新及創意來創造新的平台核心優勢來克服競爭與覆蓋威脅。關鍵字：商業模式，平台策略，電子商務，創新擴散，價值網，網路效應，賽局理論。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iii. i n U. v.

(5) Abstract The theme of this research is to study the platform business model. The main motivation is the recent study whether counseling in each industry from the SAP global enterprise customers or EMBA explored in countless cases. The finding is that a successful business has one common element which they have a good business model. And further to examine these companies, most of the researches show that more and more successful companies have a significant and fast growth through platform business model that they build up a platform. 政治大. to connect multi-group. They break the boundaries of competition, so lots of the. 立. traditional linear chain companies have been defeated.. ‧ 國. 學. Since the researcher used to start-up a company in earlier career stage.. ‧. Also, although working in the global company has very good compensation. y. Nat. sit. compared with the local company. But always felt that work for others without. n. al. er. io. profiting return and global vendor is pure performance driven with heavy. i n U. v. pressure and dynamic change. So the researcher plans to re-start up the new. Ch. engchi. business in the future. Besides, at the moment that all the Taiwan manufacture oriented companies are facing business transformation. Therefore want to take advantage of this thesis to investigate success of these platform companies. To conclude with best practice recommendations for reference once start-up a new company in the future. Also, provide reference for Taiwan companies that want to turn business transformation into platform business or start-up a new platform business.. Platform business model is widely present in a variety of industries, subject iv.

(6) to the limitations of research resources, this study only focus on the scope of E-commerce. This study chose four domestic leading E-commerce enterprise as a case study. Aim to study its successful platform strategy, and how to continue to grow with platform business model. In addition, this study also adopt the business model canvas to analyze the cases of companies that explore how to establish the target audience？How to build up revenue stream？How to continue to grow？Finally, consolidate and analyze the merits of its platform strategy and business model. And came out the must have resources and. 政治大 aggregated the following conclusions: 立. methods to develop a successful platform business model. This study. ‧ 國. 學. 1. To find out the unmet needs between the groups, take advantage of the. ‧. interactive platform to connect groups and establish mechanisms to. y. Nat. provide value to meet the demand and create revenue.. er. io. sit. 2. To establish an complete platform ecosystem with solid mechanisms. Let the platform itself and each side of the groups become the key. n. al. resource.. Ch. engchi. i n U. v. 3. To form a growth strategy, continue to equip innovation and creativity to create new core competence for a platform to overcome the threat of competition and coverage.. Key Words：Business Model, Platform Strategy, E-Commerce, Innovation Diffusion, Value Net, Network Effect, Game Theory.. v.

(7) 目錄誌謝 ..................................................................................................................... I 摘要 .................................................................................................................... II ABSTRACT ..................................................................................................... IV 目錄 .................................................................................................................. VI 圖目錄 ........................................................................................................... VIII 表目錄 .............................................................................................................. IX. y. sit. 研究架構 ........................................................................................ 45 研究範圍與對象 ............................................................................ 46 研究方法 ........................................................................................ 47 資料收集方式 ................................................................................ 50. al. n. 第四章. 研究方法 .......................................................................................... 45. io. 第一節第二節第三節第四節. 平台策略 .......................................................................................... 8 商業模式 ........................................................................................ 28. Nat. 第三章. 文獻探討 ............................................................................................ 8. ‧. 第一節第二節. 立. 政治大. 學. 第二章. 研究背景與動機 .............................................................................. 1 研究問題與目的 .............................................................................. 3 研究流程 .......................................................................................... 4 研究限制 .......................................................................................... 6. er. 第一節第二節第三節第四節. 緒論 .................................................................................................... 1. ‧ 國. 第一章. Ch. engchi. i n U. v. 產業環境與個案介紹 .................................................................... 52. 第一節電子商務產業環境介紹 ................................................................ 52 第二節 PCHOME 個案介紹 ........................................................................ 59 第三節博客來個案介紹 ............................................................................ 65 第四節富邦 MOMO 個案介紹 .................................................................... 69 第五節燦坤網購個案介紹 ........................................................................ 75 第五章第一節第二節第六章第一節. 個案分析比較 ................................................................................. 81 平台策略分析比較 ........................................................................ 81 商業模式分析比較 ........................................................................ 88 研究結論與建議 ............................................................................. 95 研究結論 ........................................................................................ 95 vi.

(8) 第二節. 研究建議 ........................................................................................ 97. 參考文獻 ........................................................................................................... 99. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. vii. i n U. v.

(9) 圖目錄 1：研究流程圖 .............................................................................................. 6 2：Deragon 平台價值模式圖 ....................................................................... 9 3：雙邊平台模式基本架構圖 .................................................................... 10 4：LINE 平台網路效應圖 .......................................................................... 11 5：創新擴散與鴻溝 .................................................................................... 18 6：多環狀平台的覆蓋 ................................................................................ 26 7：商業模式圖（Business Model Canvas） .............................................. 30 8：研究架構 ................................................................................................ 45 9：多個案研究流程 .................................................................................... 49 10：電子商務的簡單定義 .......................................................................... 52 11：PChome 的商業模式圖 ....................................................................... 64 12：博客來的商業模式圖 .......................................................................... 69 13：富邦 momo 網路效應的媒體佈局 ...................................................... 73 14：富邦 momo 的商業模式圖 .................................................................. 75 15：燦坤網購的商業模式圖 ...................................................................... 80. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. io. sit. y. Nat. n. al. er. 圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖. Ch. engchi. viii. i n U. v.

(10) 表目錄 1：平台模式用戶身份鑑定方式 ................................................................ 12 2：業界常用建立專屬資產的方法 ............................................................ 13 3：被補貼方與付費方的比較 .................................................................... 16 4：企業通路的型態 .................................................................................... 35 5：企業訂價的機制 .................................................................................... 37 6：企業的關鍵資源 .................................................................................... 41 7：不同質性研究策略的關聯性 ................................................................ 48 8：個案研究設計的檢驗準則 .................................................................... 49 9：評估質性研究優劣的三個尺度 ............................................................ 50 10：不同角度的電子商務定義 .................................................................. 53 11：台灣電子商務金流種類 ...................................................................... 56 12：PChome 的電子商務平台佈局 ........................................................... 61 13：PChome 的平台策略 ........................................................................... 63 14：博客來的平台策略 .............................................................................. 67 15：富邦 momo 的平台策略 ...................................................................... 73 16：燦坤網購的平台策略 .......................................................................... 78 17：個案公司平台設計策略分析比較 ...................................................... 83 18：個案公司平台成長策略分析比較 ...................................................... 85 19：個案公司平台競爭策略分析比較 ...................................................... 87 20：個案公司平台覆蓋策略分析比較 ...................................................... 88 21：個案公司產品或服務的價值主張分析比較 ...................................... 89 22：個案公司基礎構面分析比較 .............................................................. 91 23：個案公司顧客構面分析比較 .............................................................. 92 24：個案公司財務構面分析比較 .............................................................. 94. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 表表表表表表表表表表表表表表表表表表表表表表表表. Ch. engchi. ix. i n U. v.

(11) 第一章. 緒論. 第一節研究背景與動機在經濟的發展過程中，總是能發現有些企業能持續成長與獲利，但卻有些企業面臨虧損；有些企業可以透過適度的改革重獲新生，但是也有些企業因長年的經營不善導致停止營運而走向解散關廠。根據中華民國統計資訊網的統計資料顯示，台灣地區 2013 年因經營不善導致歇業或解散的公司及工廠共計有 27608 家。一家企業為何無法獲利而走向失敗？探究其原. 政治大標客戶及營收來源，也可能是本身無法掌控某些關鍵活動及成本結構，更立因，可能是出於財務規劃不善而缺乏持續營運的資金，可能是無法掌控目. ‧. ‧ 國. 學. 可能是企業及產品的價值主張無法滿足目標客戶。. 以國際市場為例，近年來最明顯的例子發生在手機產業，原本的手機. sit. y. Nat. 產業龍頭 Nokia 由於在智慧型手機發展落後主要競爭對手 Apple 及三星，. al. er. io. 黯然的在 2013 年 9 月將手機業務賣給微軟。藍色巨人 IBM 也分別在 2004. v. n. 年 12 月將 PC 部門及 2014 年 1 月將 x86 伺服器業務都賣給了聯想，IBM. Ch. engchi. i n U. 切割低毛利的硬體部門全力朝服務及軟體佈局。全美最大的連鎖實體書店邦諾書店（Barnes & Noble）也因網路及電子化的浪潮，考慮將實體書店轉售。. 從國內外企業的興衰來檢視到底什麼是一家企業得以持續成長與永續營運的必備條件呢？透過國內外的相關研究都證明了要持續成長與營運的關鍵是企業必須擁有能持續成長的商業模式（Sustainable Business Model）。什麼是商業模式呢？Osterwalder & Pigneur（2010）認為商業模式主要闡述一個企業創造、傳遞與獲取價值的原理，例如，Google 透過搜尋引擎使人 1.

(12) 們可以快速找到想要的資訊，強大的搜尋能力吸引全球龐大的使用者來使用，而這些驚人的流量也就為 Google 帶來了廣告實質收益的價值。Magretta （2011）認為商業模式是有關於企業如何為其利害關係人創造服務的一連串規劃架構，例如，IBM 轉向軟體及服務主要就在於能提供量身打造的解決方案給全球企業客戶，使其在面臨全球高度競爭下能快速反應取得營運優勢，而不是像過往只是賣硬體給客戶，因為純硬體的銷售已經無法再為客戶創造價值。. 政治大 PChome、Amazon 透過連結買家與賣家創造出驚人的線上購物產值。臉書立全球經濟瞬息萬變，創新的商業模式不斷在全球各地產生，淘寶網、. （facebook）、LINE、Linkedin 等連結了社群創造驚人的流量，對實體社會. ‧ 國. 學. 產生極大的影響力。Apple 的 iTunes 連結了影音、書籍及廣大的應用程式. ‧. （App）一舉改變了音樂、出版及手機產業的生態。這些近年來大力崛起的. y. Nat. 創新公司，所具備的共同特徵就是它們都擁有一個優秀的商業模式。進一. er. io. sit. 步去檢視這些企業，發覺越來越多成功企業是以建立平台連結多方群體的平台式商業模式快速崛起，它們打破競爭的疆界，讓很多屬於傳統直線式. n. al. Ch. 產業鏈的企業紛紛敗下陣來。. engchi. i n U. v. 平台商業模式帶來了變革與機會，它讓傳統的直線性價值鏈重組，傳統上下游供應鏈被打破，取而代之的是營造一個多方共贏的生態圈。平台模式並不是網路產業專屬，例如，誠品轉型成文化創意平台，在實體書店紛紛倒下的當下，靠著連結具備特色的藝文商家吸引眾多的人潮，人潮吸引更多優質的商家進駐，形成正向循環而持續成長。平台模式將是改變所有產業的創新商業模式，近幾年來台灣產業面臨轉型的嚴峻挑戰，加上年輕世代低薪問題嚴重，因而此刻正需要透過轉變與革新來打破這樣的現狀。本研究的動機就是希望透過對平台商業模式的探討，能提供國內企業從事 2.

(13) 轉型時的參考，並讓有志創業者在創新與創業的過程中減少錯誤而獲得成功。. 第二節研究問題與目的一、研究問題人類的商業行為瞬息萬變，商業的演化過程就是一連串的方向與策略的調整，簡言之也就是不斷地調整商業模式。以平台為中心的商業模式因網路時代而大力崛起，但平台概念並非新的模式也不是網路專屬，像古代. 政治大眾形成一個強大的生態系統立，透過雙邊的正向循環使規模不斷壯大與成長。的市集或現代的傳統市場及百貨商場就是明顯的例子，透過連結商家與群. ‧ 國. 學. 網路的興起則為平台的概念提供比以往更強的動能，透過網路無遠弗屆的影響力與速度，可以更快建立強大的生態圈，Google、facebook、Amazon. ‧. 都是最明顯的例子。然而單單只是建立一個生態圈就能保證平台持續成功. sit. y. Nat. 嗎？為什麼中外這麼多以平台模式建立的企業只有少數獲得成功？平台如. al. er. io. 何掌握商機？有哪些群體是可以透過平台來連結的？需要哪些條件讓使用. v. n. 者能快速與持續的增加？需要具備哪些機制來讓用戶持續依賴平台？. Ch. engchi. i n U. 依據經濟部的統計預估，電子商務將在 2015 年達到兆元的產值，鑑於電子商務的快速發展且為新一波台灣重點產業，所以本研究將以國內電子商務產業為例，探討個案公司平台商業模式成功的策略與方法，簡而言之，本研究之主要研究問題有三： 1. 平台企業如何建立目標客戶群？其獲利的營收模式為何？ 2. 成功的平台商業模式應該掌握哪些關鍵活動與資源？ 3. 平台企業如何持續保持成長？. 3.

(14) 二、研究目的平台模式具有創造性破壞的特性，不但可以推翻傳統產業架構，例如， iTune 改變了音樂及出版業既有產業生態，LINE 改變了電信業舊有的獲利模式，人們不再花錢傳簡訊也減少了語音（Voice）通話，取而代之的是網路數據（Data）的流量大量增加。同時以平台模式營運的企業也不斷的在增加，市場上也經常出現平台企業被更強大的平台所推翻，例如，微軟的 MSN messenger 或中國大陸流行的 QQ 都是早期以 PC 為主的通訊平台，後來因為智慧手機產業的興起，分別被是像 LINE 或微信（WeChat）這樣的新平台所取代。. 立. 政治大. 隨著產業的快速變化，企業會不斷淘汰與換新，以平台為概念的創新. ‧ 國. 學. 商業模式也會持續出現，就算商業環境變化多端，然而平台模式有其共通. ‧. 的規範與系統機制，依然有某些法則可以遵循。加之，目前國內專注研究. y. Nat. 平台商業模式的相關文獻較少，所以本研究之主要研究目的有三：. er. io. sit. 1. 國內探討創新商業模式的文獻不少，但較少專注在平台模式及其策略的研究，本研究著重在平台商業模式的探討，希望能補既有文獻. al. n. v i n Ch 的不足，並提供更豐富的策略邏輯以策勵未來更多平台商業模式的 engchi U 研究。. 2. 透過個案分析，探討個案公司平台策略模式，探索其塑造成功商業模式的經驗與方法。 3. 整理出發展成功平台商業模式的策略與方法，提供建議給國內企業從事平台轉型及有志之士創新與創業時參考。. 第三節研究流程本研究的研究流程為： 4.

(15) （一）第一章為緒論，說明包括研究背景與動機、研究問題與目的、研究流程及研究限制。（二）第二章為文獻探討，透過次級資料的蒐集，主要探討平台策略與商業模式的相關文獻。（三）第三章為研究方法，包括研究架構、研究範圍與對象及研究方法，針對本研究採行的個案分析法進行分析與說明，並說明資料收集的方式。（四）第四章為產業環境與個案介紹，主要介紹電子商務產業及包括. 政治大（五）第五章為個案分析比較，分別對個案公司進行平台策略分析比較及立 PChome、博客來、富邦 momo 及燦坤網購四個個案公司。. 商業模式分析比較。. ‧ 國. 學. （六）第六章為研究結論與建議。. ‧. n. al. er. io. sit. y. Nat. 本研究之研究流程圖如圖 1 所示：. Ch. engchi. 5. i n U. v.

(16) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 1：研究流程圖資料來源︰本研究整理. 第四節研究限制平台是在創造雙邊或多邊的連結，並提供互動機制來滿足這些群體的需求，然後巧妙的從中獲得利益。所以，以平台模式為概念的產業分佈廣 6.

(17) 泛並不只限於網路或電子商務產業，舉凡快遞服務、信用卡、百貨公司、城市商圈、股票交易等等，簡言之，就是只要能連結雙邊或多邊需求，使這些群體走向正向互動，都可以塑造一個具有成長動能的平台生態圈，所以，平台是一個跨產業的趨勢。然而，不同產業的產業競爭或是商業環境各有不同，所應採行的策略也會有所差異，加上個別公司本身所具備的條件也不盡相同，在策略方法的應用上也必須適度的調整。本研究受限於資源的取得及時間與地域限制，有以下研究上的限制： 1. 本研究著重電子商務平台模式的研究，對於其他同樣以平台模式運. 政治大 2. 本研究所選個案公司均以台灣為主要營運範圍的企業，針對如何拓立作的產業，受限於資源及時間限制無法提供具體的看法。. 展海外營運業務，受限於資源與地域限制無法提供合適的策略建. ‧ 國. 學. 議。. ‧. 3. 個案公司基於保密或隱私方面的考量，對公司的資訊揭露會有所保. y. Nat. 留，所以本研究的結論與建議只能以所整理的事實與證據為基礎，. n. er. io. al. sit. 作出適當的解讀與判斷。. Ch. engchi. 7. i n U. v.

(18) 第二章. 文獻探討. 本章包括兩個部分，第一個部分將針對平台策略的相關文獻進行探討，主要關注在發展平台事業的四大主題，即包括平台模式的設計、平台模式的成長、平台模式的競爭及平台模式的覆蓋。第二個部分則將探討商業模式相關文獻，本研究主要以 Osterwalder（2010）等作者所共同開發與設計的商業模式圖（Business Model Canvas）為探討主軸，它將企業營運分成九大區塊，本研究依據該作法試著歸納與彙整相關文獻進行探討。. 立. 第一節平台策略. 政治大. ‧ 國. 學. 平台商業模式近年來藉由網路這個具有高度擴展能力與影響力的載具得以快速的發展，近年來透過結合平台與網路而竄起的企業越來越多，但. ‧. 失敗的案例更是多到數不清。如何經營平台？特別是如何經營一個網路為. sit. y. Nat. 主的平台，是本研究探討的重心。本節將以陳威如、余卓軒（2013）所定. al. n. 法與策略。. er. io. 義的發展平台事業的四大主題：設計、成長、競爭及覆蓋為主軸探討其方. Ch. engchi. i n U. v. 一、平台模式的設計 Deragon（2013）提到一個成功的平台模式必須具備三項要素，第一是提供一個有效率及有作用的互動連結（Connectivity），第二是能夠吸引（Attraction）參與互動的各方群體，第三是以交換及共創價值為目的（Purpose）（圖 2）。成功的平台模式設計主要就是要建立一個生態圈，透過各群體共同創造價值、分享利益形成正向循環，達成持續的成長。底下本研究將針對平台模式的設計分幾部分來探討：. 8.

(19) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學圖 2：Deragon 平台價值模式圖. 資料來源︰The Relationship Economy Blog（2013）. sit. y. Nat. al. er. io. （一）定位多邊市場. v. n. 人類社會之所以會形成商業行為主要就是由需求端與供給端所構築而. Ch. engchi. i n U. 成，傳統的商業模式基本上是線性的關係，也就是上游負責供應給有需求的下游，然而平台模式打破這種線性關係，主要就是發現需求端與供給端連結的契機，透過機制的設計連結雙方形成正向循環引爆成長。例如，1996 年中年失業的 104 創辦人楊基寬先生，他發現不管市況好壞總有「求職者」與「徵才方（企業）」，於是設立了 104 網站連結這兩邊，透過網路平台的媒合，這兩邊得以用最有效率的方式達到彼此的目的，形成台灣最大的人力平台網站。又例如，一般人家裡總是會有一些不再使用的商品想要出售，但總是苦無合適的管道，而另一方面，有些人們不想花錢買新品，希望能買到價格相對便宜的二手商品，但卻面臨同樣苦無合適管道的問題；當年 9.

(20) 許多拍賣網站就是因為發現這樣的潛在契機，設立網站來連結「買方」與「賣方」，造就了如 eBay、露天拍賣、樂天拍賣、、、等 C2C（個人對個人）電子商務業者的興起。進一步分析，有時需求與供給不會只限於雙邊模式，例如，搜尋龍頭 Google 提供搜尋服務給「網友」，讓他們可以快速的找到想要的「內容網站」，而「廣告商」也被廣大的網友所吸引而投入，這個模式連結的就是三邊而不只是兩邊。. 簡言之，建立平台模式的基本架構（圖 3）就是要找到至少有兩邊群體. 政治大職者」與「徵才方（企業）」、「買家」與「賣家」、「網友」與「內容網站」立（或以上）有需求未被滿足，定義好這兩邊（或多邊），例如，前述的「求. 及「廣告商」，然後設立機制連結兩邊（或多邊），提供價值來滿足他們的. ‧ 國. 學. 需求而形成平台。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 3：雙邊平台模式基本架構圖資料來源︰平台革命（2013），本研究整理（二）激發網路效應根據 Shy（2001）的定義，網路效應指的是當一種產品對用戶的價值隨著採用相同的產品、或可兼容產品的增加而增大時，就出現網路效應（Network effects）。例如，當愈來愈多親朋好友都在使用 LINE、facebook 時，就越會吸引你加入，因為它提供你社交的價值隨著使用人數的增加而增加。 10.

(21) 依據陳威如、余卓軒（2013）的定義，平台模式中的網路效應包括兩大類：「同邊網路效應」與「跨邊網路效應」。「同邊網路效應」指的是當某一邊群體用戶規模成長時，將會影響同一邊群體用戶所得到的效益；「跨邊網路效應」則是當某一邊群體用戶成長時，將會影響另一邊群體用戶使用平台的效益。這裡所指稱的效益有可能增加，也有可能減少，而成功的平台模式主要就是希望能激發效益增加的正向循環，而避免效益減少的負向循環。例如，使用 LINE 的用戶愈多，則每個用戶得到的社交效益也會變得更多，對用戶來說這就是典型的正向同邊網路效應；而 LINE 的官方帳. 政治大多的用戶也同樣會吸引更多的機關或品牌加入官方帳號，這就是典型的跨立號因集結了各式機關或知名品牌公司，可以吸引更多用戶加入，而越來越. 邊網路效應。分析 LINE 成功的原因，可以發現一個很重要的因素就是它. ‧ 國. 學. 建立了一個可以激發正向同邊與跨邊網路效應的機制（圖 4），而這也是平. ‧. 台模式成功的要件之一。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 4：LINE 平台網路效應圖資料來源：平台革命（2013），本研究整理. 11.

(22) （三）用戶管理前面提到成功的平台模式是要有效減少負向的網路效應，因為某些用戶的加入可能會降低其他用戶的使用意願及效用，使得平台的使用價值因而減少；另外，對於既有的用戶如何吸引他們持續留在平台？簡言之，成功的平台模式必須建立良好的用戶管理機制，在吸引新用戶的過程中同時過濾用戶，並且讓既有平台用戶有歸屬感，願意持續留在平台。. 首先在過濾用戶方面，主要關注在如何排除造成負向效應的不良用戶，. 政治大戶被區分開來而減少對平台生態圈的傷害，實際可行的做法有以下幾種方立一般所採行的第一種方法是確實鑑定用戶的身份，讓這些不遵守規則的用. 式：（表 1）. ‧ 國. 學. 用戶身份鑑定做法. ‧. 表 1：平台模式用戶身份鑑定方式案例企業. Nat. 104 人力銀行、阿里巴巴. 帳號需綁定手機號碼. LINE、WhatsApp、微博. n. 支付手續費. sit. 愛情公寓、世紀佳緣. er. io. 設立獎勵系統，提昇用戶在平台的聲譽. al. y. 用戶登錄時要求用實名登記. i n Ch e n g c團購網站 hi U. v. 資料來源︰平台革命（2013），本研究整理. 第二種方法是設立評分機制讓用戶互相監督，例如，大部分的拍賣網站都設有「買家」與「賣家」的評分制度，用戶進行交易時不論當次身份是「買家」或「賣家」均可參考該欲交易用戶的信用評分，進而降低交易受騙的機會；同時，擁有良好信譽評分的用戶，也會提高其他用戶與之交易的意願而形成正向循環，反之，信用評分低的用戶，其他用戶與之交易的意願相對不高，自然逐漸被平台所淘汰，而平台也避免了這些信用不佳 12.

(23) 用戶所可能產生的負向網路效應。. 平台企業針對用戶的管理除了上述新增用戶的管理之外，另一項重點就是如何維持既有用戶持續留在平台，也就是如何讓用戶能有歸屬感。依據邱志聖（2010）在策略行銷分析所提，要讓買賣雙方持續交易就要建立專屬資產，這裡所謂的專屬資產指的是買賣雙方在交易過程中所產生的有形或無形的特有資產，這些資產只有在雙方繼續交易時才有價值，所以平台企業可以思考透過建立專屬資產，吸引用戶為得到這些特有資產而持續. 政治大. 留在平台，久而久之自然就會產生對平台的歸屬感。（表 2）是業界常用建立專屬資產的方法。. 立. ‧ 國. 學. 表 2：業界常用建立專屬資產的方法公司特有的產品使用方法、公司特有軟體、公司特有產品系列分類方法與使用方法、公司特有互補品使用方法、特有使用專利. 特有軟硬體的專屬資產. 系統 DIY 產品、特有耗材、特有公司規格、特有資訊系統整合、特有配方、特有設備專利、特有軟體. n. sit. er. io. al. y. 特有的使用知識的專屬資產. Nat. 產品相關. 業界常用的方法. ‧. 資產專屬種類. Ch. engchi. i n U. v. 人員或系統的無形專屬資產. 特有信用資產、特有買者知識、特有人際關係、特有溝通效率、特有生活依歸. 品牌相關. 心理層面的認同專屬資產. 特有的品牌經驗、特有的品牌回憶、特有的品牌心理意義. 特有無形社會壓力的專屬資產. 特有的品牌群體壓力、特有的意見領袖吸引力. 促銷相關專屬資產. 哩程數累積優惠、集點紅利、累計金額優惠、紅標與綠標的定價策略資料來源︰邱志聖（2010）策略行銷分析. 13.

(24) （四）收費策略與關鍵獲利模式平台商業模式基本上連結兩個或兩個以上的群體，對於使用平台模式營運的企業來說，它的收費方式不再像傳統線性企業固定是由供給方（上游）向需求方（下游）來收取費用；以最基本雙邊平台模式來說，到底要向哪一方收費呢？以網購網站平台來說，「買家」這一群體不用付費就可以在網購平台上享受購物的服務，但是「賣家」卻必須付費才可以將商品登錄在網購平台進行銷售。另外像徵才網站，廣大的「求職者」一樣不用付費就可以使用求職服務，而徵求人才的「企業」卻必須付費才能刊登求才. 政治大都不符合一般所謂的使用者付費的原則，他們都是獲得平台企業補貼的「被立訊息。這裡提到的「買家」與「求職者」都可以免費使用平台資源，他們. 補貼方」；那麼平台企業為什麼要補貼某一群體用戶呢？主要就是希望借由. ‧ 國. 學. 補貼催化使用者數量的成長，進一步就可以吸引另一邊群體付費；前述的. ‧. 「賣家」與「企業」就是被龐大的「買家」與「求職者」所吸引所以願意. er. io. sit. y. Nat. 成為平台的「付費方」。. 平台是連結多邊群體的生態圈，究竟應該將哪一邊群體設為「付費方」，. al. n. v i n Ch 又該補貼哪一邊群體？陳威如、余卓軒（2013）提供了五個原則（表 3）， engchi U 包括：. （1）價格彈性反應（Price Elasticity）價格彈性反應較高代表對價格改變的敏感度較高，一旦價格被調高時則消費意願就會降低，相對的價格被降低時消費意願就會升高。在平台模式中的「被補貼方」對價格的敏感度反應就相對比較高，例如，求職網站上被補貼的「求職者」大部分都只會利用免費的求職網站，一旦使用求職網站必需收取費用，則他們的消費意願就會變低。另一方面，對於屬於「付費方」的徵才企業而言，對於價格的敏感度相對較低，因為企業原本就有 14.

(25) 固定費用花在徵才上面。. （2）成長時的邊際成本（Marginal Cost）當群體成長時的邊際服務成本較低時，適合當平台模式的「被補貼方」，因為平台總希望當某邊群體因網路效應發揮而大量成長時，不會造成補貼成本大增。例如，大家常用的 Adobe 公司的 PDF 閱讀軟體，Adobe 當初為了推廣 PDF 成為可攜式文件的標準平台，透過補貼一般大眾免費使用 PDF 閱讀軟體，成功引爆網路效應使 PDF 成為標準，而 Adobe 並不會因越多人. 政治大群體成長時的邊際服務成本較高時，它就適合定位為平台的「付費方」，平立使用 PDF 閱讀軟體而使其 PDF 閱讀軟體的研發成本大增。相反的，當某邊. 台企業可以利用這些款項來抵消他們所造成相對較高的成本。. ‧. ‧ 國. 學. （3）同邊網路效應（Same-Side Network Effect）. y. Nat. 平台模式中的同邊網路效應包括正向與負向效應，正向效應適合當「被. er. io. sit. 補貼方」，因為平台企業可以透過補貼這一群體加速引爆正向成長。例如， LINE 的同邊網路效應極為強大，大部分的人都會因為親友加入而加入. al. n. v i n C，負向的同邊網路效應代表用戶有著互斥的特性， LINE 這個平台。相對而言 hengchi U 平台企業卻可以策略性的將他們定位為「付費方」，讓有支付能力的用戶出. 錢購買排他性的地位。例如，Yahoo 奇摩的關鍵字廣告，因為搜尋網頁搜尋結果顯示的版面有限，某些企業就會願意出高價爭取好的搜尋排名以增加曝光機會，並借此阻礙競爭對手的廣告曝光。. （4）多處棲息的可能性（Multi-homing Ability）平台模式中的群體若是屬於轉換平台代價不高的一邊，那要向他們收取費用的可行性就不高，因為他們可能會因此而轉換到其他相似的平台，所以這種屬於高度多處棲息可能性的群體就適合定位為「被補貼方」；例如， 15.

(26) 網購平台的「買家」，可以到各個網購網站選購商品，其轉換網站的代價成本極低，所以，不可能從其身上收取服務費。相對的，若平台中的群體屬於轉換平台代價相對較高的一邊，就適合定位為「付費方」；例如，Yahoo 奇摩拍賣的知名「商家」，因為在 Yahoo 奇摩拍賣已經累積了無數正面的評價，如果他們轉換平台，就會失去所有累積的信譽和名聲，所以他們寧願選擇付費留在 Yahoo 奇摩拍賣，也不會輕易轉換平台，因為在 Yahoo 奇摩拍賣所累積的正面評價可以提高其他買家與之交易的機會，一旦轉到其他平台則一切歸零無法享有這種優勢。. 政治大（5）現金流彙集的方便度（Ease of Collection）立. 平台模式中若屬於現金流彙集困難度較高的群體，則適合定位為「被. ‧ 國. 學. 補貼方」；例如，Google 如果想對全球用戶收取搜尋引擎使用費並非易事，. ‧. 如果每個搜尋結果都要收費則光是統計及經營成本就無法估算，因而. y. Nat. Google 集中向有廣告需求的企業收取費用，因為相對之下，企業廣告主的. er. io. sit. 現金流彙集的方便度較為容易。. n. al. v i n 表C 3：被補貼方與付費方的比較 hengchi U 被補貼方. 付費方. 價格彈性反應（Price Elasticity）. 高. 低. 成長時的邊際成本（Marginal Cost）. 低. 高. 同邊網路效應（Same-Side Network Effect）. 正向. 負向. 多處棲息的可能性（Multi-homing Ability）. 高. 低. 現金流彙集的方便度（Ease of Collection）. 困難. 容易. 資料來源︰平台革命（2013）. 二、平台模式的成長本研究將透過兩方面來探討關於平台模式的成長，第一部分是成長的基礎，第二部分則探討成長的策略。 16.

(27) （一）成長的基礎要觸動平台模式的成長，最主要的前提就是讓用戶數量能達到關鍵的臨界數量（Critical Mass），達到這個數量就能啟動網路效應，使平台生態圈持續成長壯大。然而，對於一個新的平台來說，如何讓用戶可以達到關鍵的臨界數量呢？平台模式所推出的服務通常是屬於市場的創新（找到未被滿足的需求，建立平台連結滿足需求），市場對於創新或新商品或服務的採納會有一個過程，依據 Rogers（1995）提出的創新擴散理論，創新的採用者分為創新者（Innovators）、早期採用者（Early Adopters）、早期追隨者. 政治大. （Early Majority）、晚期追隨者（Late Majority）及落後者（Laggards）。分別探討如下：. 立. ‧ 國. 學. （1）創新者（Innovators）：這群人是勇敢的先行者，自覺的推動創新，樂於第一時間採用創新，約有 2.5%的人屬於這一族群。. ‧. （2）早期採用者（Early Adopters）：這群人通常是意見領袖，在評估風險. y. Nat. sit. 之後就會願意加入嘗鮮，但行為比較謹慎，需要提供誘因來驅動他們加入，. n. al. er. io. 約有 13.5%的人屬於這一族群。. i n U. v. （3）早期追隨者（Early Majority）：這群人雖然不是意見領袖，但比普通. Ch. engchi. 人更有願意走在潮流前方，一般約有 34%的人屬於這一族群。（4）晚期追隨者（Late Majority）：這群人對創新保持懷疑的態度，只有當大多數的大眾接受了創新的事物後，他們才會採用，一樣大約有 34%的人屬於這一個族群。（5）落後者（Laggards）：這群人是屬於比較保守與傳統守舊的人，他們可能要等到所有的人都加入後才考慮加入，甚至有可能根本不會採納創新的事物，約有 16%屬於此一族群。. Moore（1999）指出當公司企圖從創新者與早期採用者的市場移轉到早 17.

(28) 期追隨者市場時，通常會遇到極大的困難，這就是所謂「創新鴻溝」。對於平台企業來說，創新鴻溝指的是引爆網路效應前的真空帶，平台企業為了跨越這個鴻溝，一開始應該將重心放在吸引早期採用者與創新者，一旦可以突破鴻溝，吸引早期追隨者的加入，就可以引發網路效應而讓生態圈自行高度成長，而從早期市場順利邁向主流市場（圖 5）。至於在吸引早期使用者方法方面，平台必須透過提供價值來吸引他們。例如，中國的攜城旅行網創立初期，對酒店及機票的供應商收取很低的平台服務費，且自我定位為這些業者的另類銷售管道，因為機票是有時效性的商品，加上酒店經. 政治大些酒店與機票供應商加入，同時低的價格也立刻吸引到很多終端消費者，立營維護的費用也是屬於沈沒成本，所以這樣的價值訴求很能在早期打動這. 而這些消費者的成長又可再次吸引更多的供應商加入而形成正向循環。. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 5：創新擴散與鴻溝資料來源：Rogers（1995），Moore（1999），本研究整理. （二）成長的策略在平台模式基礎建立之後，要驅動後續更強大的成長，就必須有更積極的策略，本節將探討四個積極的平台成長策略，包括，追求用戶品質提 18.

(29) 升、善用市場區隔、累積雙邊談判權及實施定價策略。. （1）追求用戶品質的提升本研究前面章節有提及平台模式的設計基礎之一，是必須考量用戶的管理，必須避免不良用戶造成生態圈的負向效應而導致生態圈無法成長，甚至因而走向失敗。在平台用戶的積極成長策略方面，提升用戶的品質依然是整個策略的核心，而積極的用戶品質提升策略則可以採行「知名用戶」的策略。所謂「知名用戶」依據陳威如、余卓軒（2013）的定義，是指在. 政治大能包括個人或是組織；平台可以藉由這些知名個人或組織所具備的聲望，立. 一般大眾的腦海中已有一定聲望的用戶或是使用頻率高的用戶，這其中可. 吸引更多用戶而引發更強大的網路效應，使平台更加壯大。例如，臉書. ‧ 國. 學. （Facebook）上的名人或知名企業紛紛設立專屬的粉絲網頁，透過名人的. ‧. 效應常常可以吸引廣大的用戶加入，使平台更加壯大。例如，西洋流行樂. y. Nat. 天后 Lady Gaga 的臉書粉絲網頁就吸引 6700 萬人按讚，BMW 臉書粉絲網. er. io. sit. 頁也有 1800 萬人按讚；這些名人與知名企業超強的吸引力間接使臉書的用戶出現爆發性的成長。. n. al. （2）善用市場區隔. Ch. engchi. i n U. v. 平台模式隨著規模的逐漸加大，必然會有形形色色的各式用戶處於生態圈，每一個人的需求因主客觀因素的不同必然也會有所不同。如前述章節的描述，平台模式的訴求重點就在於滿足各方群體的需求，面對平台規模擴大後所面臨的多樣化用戶需求，善用市場區隔這個策略是必然的選項。 Kotler（2011）認為市場區隔是依據購買者或是產品行銷組合的不同要求，將市場區分為幾個明顯區別的子市場。例如，起點中文網就巧妙的將文學作品分成十大類，讀者可以在廣大的作品中快速選取自己喜歡的內容，不僅是熱門的分類可以有大量的追隨者，相對冷門的分類也會有追隨者，所 19.

(30) 以可以形塑更強的跨邊網路效應，因為連冷門的分類作者都可以順利找到追隨者；同時同邊網路效應也會發酵，因為相同類別的作者會凝聚共識經營好所屬類別以吸引更多追隨者，而同類的追隨者也會因品味相通而吸引其他尚未加入的同品味讀者。所以，平台模式在基礎的網路效應引發後，可以採用市場區隔的積極策略，利用更精細的配對機制讓生態圈內的各方群體更精確的互動，塑造更積極的網路效應。. （3）累積雙邊談判權. 政治大多少 Bargaining Power（議價能力）。平台商業模式中所牽涉的協商關係，立. 在商業市場上，企業在協商與交涉過程中的影響力，取決於本身擁有. 比起傳統單向產業鏈更形複雜，至少涉及到兩種對應關係：第一種是各邊. ‧ 國. 學. 群體間的交涉關係；第二種是平台企業與各邊群體的交涉關係。對平台企. ‧. 業來說，第一種關係的管理，主要就是要建立一個完善且中立的溝通與交. y. Nat. 易機制，讓雙方或多方群體自由互動。至於群體間互動所反應出的彼此權. er. io. sit. 力差距，並不會影響平台的利益。例如，網購平台上的買家與賣家無時不刻都在進行價格的交涉，但不論哪一方擁有較佳的議價權，都不會影響網. al. n. v i n Ch 購平台本身的利益，因為最終他們還是因為成交而對網購平台產生實質的 engchi U 貢獻。第二種平台對各邊群體的交涉關係較為複雜，平台企業要提升談判. 權，取決於是否能為一方群體吸引到一定規模的另一方群體，以及能否為特定用戶提供好的獲利機會。平台可以利用對一邊談判權轉強，而對另一邊群體做出更佳的交涉，在這邊群體獲得較佳的條件時，又可以回去另一邊做出更佳的交涉，平台的成長就可以像天秤一樣，利用重複著雙邊（左右邊）加碼模式而使平台生態圈不斷擴大。例如，Linkedin 免費提供專業人士將履歷上傳網站，建立了龐大的專業人才資料庫，以此為籌碼向求才企業主收取費用。當越來越多求才企業進駐平台之後，它又以此為籌碼向用戶推廣各式加值服務，讓付費用戶可以更有效被求才企業所關注，這就 20.

(31) 是一個典型利用累積雙邊談判權的成長策略。. （4）實施定價策略一般企業的定價模式，大體上是以遵循原物料成本加上附加價值來制定價格。平台模式的特性是在建立時的成本最高，但這個是屬於沈沒成本且無法馬上回收的必要投資，相對的，在平台建立後每增加一名用戶的邊際成本就相當低，加之平台企業提供的多為無形的創新解決方案或服務，基本上很難去計算精確的成本。基於平台模式的特殊性，許多平台企業改. 政治大了避免因價值難以判斷，平台模式在實施定價策略時必須考量三個方面：立. 採用所提供的服務價值來定價，依據陳威如、余卓軒（2013）的建議，為. 1. 對任何一邊群體的定價策略會影響其他群體：由於不同邊的群體對. ‧ 國. 學. 於價格的敏感狀況不同，當在為某一邊群體的服務定價時，就必須. ‧. 考量該價格對此群體付費意願的影響，因為處於同一生態圈中的群. y. Nat. 體間的交易及消費總是受到彼此的影響，所以，平台企業制定價格. er. io. sit. 時，一定要事先預測新的定價方式會造成什麼樣的連鎖效應。 2. 生態圈的發展階段：平台的發展可以用引爆網路效應的前後來分成. al. n. v i n Ch 兩個階段，在引發網路效應前的定價策略，應該聚焦在激發用戶規 engchi U 模的快速成長，在引發網路效應後的定價策略，則必須開始朝多元化的定價策略來發展。. 3. 產業競爭：在商場上，當競爭對手提供相同的服務，卻以免費為手段時，勢必衝擊企業獲利。在平台模式中，當出現「被補貼方」群體屬於多處棲息時，競爭對手對「付費方」進行價格競爭時，就會營造實質的威脅，這時在定價策略上，就必須朝多元化的定價發展以獲取多元的利潤。. 21.

(32) 三、平台模式的競爭針對平台模式的競爭，本研究將就兩部分進行探討，第一部分是探討平台模式競爭的形態，第二部分則探討平台模式競爭的特性。. （一）平台模式競爭的形態依據陳威如、余卓軒（2013）在平台革命一書的歸納，平台模式的競爭形態共分成以下四種：. （1）高同性質、獲利模式相同的競爭平台. 政治大. 例如，104 人力銀行、1111 人力銀行、yes123 求職網、518 人力銀行，. 立. 均是以提供平台供求職者與徵才企業互動，並以補貼求職者而向徵才企業. ‧ 國. 學. 收取費用的模式營運。. ‧. （2）高同性質、但獲利模式相異的競爭平台. y. Nat. sit. 例如，104 外包網，主要是一般有接案需求的 soho 或個人付費，而有. n. al. er. io. 外包專案需求的企業則受到補貼可以免費使用，這和一般人力銀行平台向. i n U. v. 企業收錢的獲利模式剛好相反，但性質均是提供平台給企業與人才（有接. Ch. 案需求的人）互動媒合。. engchi. （3）業務領域（或地理範圍）相對廣泛的競爭平台例如，相較於阿里巴巴或 PChome，eBay、Amazon 的營運範圍涵蓋全球，業務領域在中國與台灣就與阿里巴巴及 PChome 處於競爭狀態。. （4）業務領域（或地理範圍）相對分眾化的競爭平台例如，104 獵才顧問中心網及中國的鉑識網都是只鎖定高階人才的人力服務平台，相較於一般人力銀行平台有顯著的差異化。 22.

(33) 透過分析平台競爭形態的差異，有助於釐清平台該採取的策略。透過上述分析，本研究小結出兩個平台模式面對競爭時，策略必須考量的重點：第一就是透過了解本身所處的競爭形態，可以更策略性的定位要優先發展哪一邊群體；第二就是了解所處競爭形態也有助於分析平台該重點服務什麼樣的客層。例如，當 104 人力銀行發現與自己業務形態同性質與獲利模式相同的人力網站競相成立時，它推出了其他網站來做競爭差異，例如， 104 外包網，它的獲利模式跟傳統人力銀行網站不同，它反而補助企業而向人才（有接案需求的人）收費。它也推出 104 獵才顧問中心網，重點服務. 政治大. 市場上屬於金字塔頂端的高階人才。. 立. （二）平台模式競爭的特性. ‧ 國. 學. 從市場上目前成功的平台模式進行分析，可以發現平台的競爭特性到最後是屬於贏者通吃。例如，微軟的視窗（Windows）所建構的 PC 平台有. ‧. 超過九成的市占率，中國的起點中文網有大約七成的市占率，全球社群網. y. Nat. n. er. io. al. sit. 站龍頭臉書（facebook）有大約六成的市占率。. i n U. v. 分析這些成功平台高市占的原因，可以歸結出它們共通的三個特性：. Ch. engchi. 第一，具有高度的跨邊網路效應。第二，兼具高度的同邊網路效應。第三，用戶的平台轉換成本高。例如，微軟視窗用戶規模龐大，所以吸引廣大的開發商開發視窗應用軟體，而多樣化的應用軟體又會吸引更多的用戶，所以它擁有極強的跨邊網路效應，另外，因為大部分的人都用視窗，所以為了跟這些人互動與資料交換的便利，所以大部分的人也會因而選擇視窗，所以它的同邊網路效應很高，並且用戶也不易換到其它平台，因為會失去與他人資料交換的便利性，且過往的使用經驗也無法累積，必須重新學習，所以轉換成本很高的情形下，用戶會選擇繼續留在微軟視窗平台。. 23.

(34) 四、平台模式的覆蓋所謂平台的「覆蓋」（Envelopment）不同於前一節所探討的平台「競爭」。「競爭」指的是業務性質與獲利模式相同，並爭取相同用戶群體的平台企業，「覆蓋」則是指來自相近產業或是不相關產業的平台企業，卻侵蝕你的市場，威脅你的獲利模式。由此解析，覆蓋的威脅會遠大於競爭，因為威脅來自四面八方，有時並無法於短時間察覺而及時提出對應的策略。本研究將針對平台的覆蓋分成兩個方面來探討。分別是：平台覆蓋的形成及平台覆蓋的因應。. （一）平台覆蓋的形成. 立. 政治大. 依前述對覆蓋的定義，威脅是來自各個方面且隨時存在。舉個明顯的. ‧ 國. 學. 例子，以往電信業者從重要節日賺取獲利豐厚的簡訊商機，在 LINE、. ‧. WebChat、Whatsapp 等通訊平台興起之後，這些商機就硬生生的被這些平. y. Nat. 台所覆蓋。以傳統商業模式來分析，電信業者直接想到的競爭對手一定是. er. io. sit. 其他電信業者，但平台商業模式興起後，通訊平台竟也成為電信業者的競爭對手，甚至更進一步的打垮電信業者的簡訊服務。從這個案例分析中，. al. n. v i n Ch 可以歸結出平台覆蓋的形成條件就在「利潤池」的爭奪。所謂「利潤池」， engchi U 依陳威如、余卓軒（2013）的定義，它代表企業主要的獲利管道，也是企. 業商業模式中獲利模式的核心。簡言之，只要企業的「利潤池」遭到爭奪，企業就有可能被取而代之而遭到「覆蓋」。平台商業模式的興起打破了傳統商業模式的競爭格局，企業的競爭不再只是同產業的競爭，它是更全面的、更廣泛的競爭，但同時也代表更大的機會，卓越的平台商業模式甚至可以形塑規模龐大的企業，例如，Google 的興起，它覆蓋了科技、電信、媒體、廣告、教育、娛樂、、等等眾多產業，且持續增加中。. 覆蓋來自四面八方，帶來的威脅來自任何領域，依據平台革命一書的 24.

(35) 定義，本研究整理了以下五種來源：. （1）來自互補領域的覆蓋在產業的發展過程中，有些企業是以提供互補產品或服務為主的營運方式，因為處於相近領域且彼此了解經營方式，所以可能會進入對方業務領域進行覆蓋。例如，旅行社提供機票預定、飯店預訂及租車服務等旅遊套餐服務，原本跟飯店、航空與租車業者是處於合作互補的關係。然而，也因為對彼此的領域熟悉，有些業者開始跨入彼此的領域進行覆蓋。例如，. 政治大. 航空業者自行推出精緻套裝旅遊，包含機票、飯店與租車，就很明顯的覆蓋了旅行社的生意。. 學. ‧ 國. 立. （2）來自微替代領域的覆蓋. ‧. 某些企業提供具有交互使用替代性的產品或服務，若同時具有技術或. y. Nat. 核心優勢，就可能會發生策略性的覆蓋。例如，當紅的線上網路影音平台. er. io. sit. 興起後，傳統的電視台受到愈來愈大的覆蓋壓力。隨著網路的發展，人們漸漸習慣從網路上獲取影音資訊，舉反實況轉播或熱門影集都漸漸以網路. al. n. v i n Ch 平台為唯一的通路。例如，中華電信以 MOD 轉播 2014 年的世界杯足球賽 engchi U. （FIFA）。在中國大陸市場，這樣的情況更是明顯，例如，2014 年當紅的韓劇「來自星星的你」，就獨家授權百度（Baidu）旗下的愛奇藝和 PPS，而不是選擇傳統的電視媒體。線上網路影音平台利用網路串流（streaming）技術及無遠弗屆的網路平台優勢，日漸覆蓋取代傳統電視媒體，就是一個明顯來自微替代領域的覆蓋實例。. （3）來自非相關領域的覆蓋你有多久沒有買音樂 CD 唱片了？音樂產業在 Apple 開發出 iPod 及 iTune 平台後，一舉改寫了音樂產業的生態，傳統的唱片出版商被來自科技 25.

(36) 業的 Apple 所覆蓋，就是一個來自非相關領域覆蓋的明顯例子。. （4）多環狀生態圈的覆蓋所謂「多環狀平台」是指由多個平台組成的復合式大型生態圈，它擁有比單一平台企業更為多元的獲利來源，所以本身具備強大的競爭力，也比單一平台企業更能對抗外在的威脅，同時也擁有覆蓋競爭對手的能力。由（圖 6）的示意，可以清楚的了解到，多環狀平台可以利用「補貼策略」補貼競爭平台的付費方群體，破壞競爭平台的主要利潤池來達成覆蓋的目. 政治大些利潤來行使「補貼策略」，吸引競爭平台的付費方群體，而被攻擊的單一立的。能達成覆蓋的主要的原因在於它本身的利潤來源多元化，可以挪出一. 平台企業因為獲利來源單純，當其利潤池被入侵後就很容易被覆蓋。. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 6：多環狀平台的覆蓋資料來源：平台革命（2013），本研究整理. （5）自立門戶的威脅者處於平台生態圈的群體用戶，當它的規模成長到一定程度之後，由於 26.

(37) 對平台的 Bargain Power（議價權）大增，又因為一方面不希望再受制於平台的規範，並且享有價格的控制權，有時往往會考慮脫離生態圈自立門戶。例如，台灣網購女裝第一品牌「東京著衣」，原本是 Yahoo 奇摩拍賣的著名賣家，在經過多年的努力後規模迅速成長，為了擁有更大的主導權於是脫離 Yahoo 奇摩拍賣，自行設立拍賣網站平台，甚至於 2009 年開設實體通路的直營店面，就某種程度來說，它的獨立就衝擊與覆蓋了不少 Yahoo 奇摩拍賣的女裝業務。. 政治大根據平台革命（2013）一書的整理，平台企業在面對覆蓋的威脅時，立. （二）平台覆蓋的因應. 可以採取三種策略：. ‧ 國. 學 ‧. （1）採取相應的商業模式. y. Nat. 平台企業面對覆蓋最簡單的反擊方式就是採取跟進策略，有就是使用. er. io. sit. 相同的商業模式來競爭。例如，Amazon 夾帶網路趨勢利用 Kindle 在電子書市場擊潰邦諾等實體書店，但在 Apple 推出 iPad 後，除了 iPad 本身硬體. al. n. v i n C h對出版商採取價格開放的策略，也就是說規定規格勝過 Kindle 外，Apple engchi U. 一個範圍的書籍零售價，由出版商自行決定上架後的電子書賣價；相反的， Amazon 一開始採行的商業模式是壓低付給出版商的授權費，並且上架書籍的賣價是由 Amazon 決定，而 Amazon 為了吸引廣大的讀者用戶使用電子書，採取低定價策略，不過這一切卻損害了出版商的利益，所以，當 Apple 推出 iPad 並以開放價格策略吸引出版商時，Amazon 在強大的競爭壓力與出版商的壓力下，最終，在新推出的 Kindle Fire 時改採跟 Apple 一樣的商業模式對出版商妥協。. （2）分散利潤池 27.

(38) 在前面（圖 6）很清楚的點出一個被覆蓋者被覆蓋的原因，主要是利潤池被入侵，唯一的收入來源被切斷，造成平台無法繼續營運。所以，面對覆蓋威脅時，第二個策略就是要讓平台的利潤來源多樣化，利用利潤分散的策略，避免無法收取足夠維持平台營運的資金而導致失敗。例如，影音網站平台過往的獲利模式均靠廣告為主，但後來搜尋網站或入口網站紛紛投入線上影音平台的經營後，開始推出向使用者收費的加值服務，例如，版權電影線上看，就是一個分散收入來源的策略。. 政治大利用結盟的方式來對抗覆蓋者也是一種不錯的策略選擇。昔日的入口立. （3）異業結盟. 網站霸主 Yahoo，它原本的營運模式是透過豐富的分類內容吸引使用者駐. ‧ 國. 學. 足瀏覽，然後利用高流量回過頭來利用橫幅廣告或連結廣告來向廣告主收. ‧. 費。當 Google 利用更精簡與更精確的搜尋技術推出關鍵字廣告時，一舉對. y. Nat. Yahoo 的廣告業務造成很大的衝擊，雖然後來 Yahoo 也順勢推出關鍵字廣. er. io. sit. 告，但由於長期忽視搜尋技術的結果，所以它的精準度一直不如 Google，直到後來找上微軟合作，利用微軟 Bing 搜尋引擎的幾項技術優勢，使 Yahoo. n. al. Ch. 終於在關鍵字廣告業務上有了起色。. engchi. i n U. v. 第二節商業模式何謂商業模式？Magretta（2011）指出商業模式是有關於企業如何為其利害關係人創造服務的一連串規劃架構。Osterwalder & Pigneur（2010）則認為商業模式主要是闡述一個企業創造、傳遞與獲取價值的原理。簡言之，企業的經營要決定做哪些事，不做那些事，要賺什麼錢，不賺什麼錢，並且思考要透過那些加值活動來創造本身的價值。然而，企業要如何進行所要做的事情？採用何種方法或技術來執行所選擇的活動？關鍵還是在要能 28.

(39) 因應環境的變化與技術的更迭而調整。近年來由於科技的興起，使產業加速產生變化，因而企業的商業經營模式也必須快速因應變化而進行調整，以保持持續的競爭力。特別是因應網路平台的興起，各種創新創業的創新商業模式孕育而生，然而，平台時代競爭加速，商業模式必須不斷修正，如何更系統化、效率化與全面化的更新商業模式實為平台征戰的重點。. 本研究以 Osterwalder & Pigneur（2010）所提出的商業模式圖（Business Model Canvas）（圖 7）為基礎，它將企業的經營分成九個區塊：包括關鍵. 政治大 Resources）、成本結構（Cost Structure）、價值主張（Value Proposition）、目立. 合作夥伴（Key Partners）、關鍵活動（Key Activities）、關鍵資源（Key. 標客層（Customer Segments）、顧客關係（Customer Relationships）、通路. ‧ 國. 學. （Channel）及收益流（Revenue Stream）。這九個區塊完整涵蓋了企業經營. ‧. 的四大領域：包括顧客、商品、基礎設施及財務結構，是一個兼具系統化、. y. Nat. 全面化及效率化的工具，正好提供平台模式一個完整的規劃基礎。本章節. n. al. er. io. 圍。. sit. 將針對這九個區塊進行探討，並嘗試分析在平台架構下，它可以應用的範. Ch. engchi. 29. i n U. v.

(40) 學. ‧ 國. 立. 政治大. 圖 7：商業模式圖（Business Model Canvas）. ‧. 資料來源：獲利世代（2012），本研究整理. er. io. sit. y. Nat. 一、目標客層（Customer Segments，CS）. 企業存在的意義就是在創造客戶的價值，所以，經營企業首先必須清. al. n. v i n Ch 楚誰是企業最重要的客戶？也就是說企業必須定義「目標客層」，鎖定目標 engchi U 找出要接觸或服務的個人或組織群體，提供專屬的價值。至於目標客層要如何從顧客群中分離出來？企業組織可以參考底下五種差異，來分離出不同客層：（一）通路不同：公司行號要接觸這個客層必須透過不同的配銷通路。（二）需求不同：公司行號必須為客層的需求，提供不同的服務。（三）獲利性不同：這個客層的獲利性與其他客層不同。（四）客戶關係不同：公司行號需要為這個客層經營不同的客戶關係。（五）關注面向不同：客層願意為商品或服務的不同面向付費。 30.

(41) 根據這些特點，目標客層可以分成以下幾種形態：. （一）大眾市場：像消費性電子產品就是明顯的案例，它的價值訴求、通路配銷方式、顧客關係，都是針對一般大眾，而一般大眾對此類商品的需求大致都相同。. （二）利基市場：汽車零組件製造商的價值訴求、通路配銷方式、顧客關係都是迎合汽車品牌製造商，本身就是處於這種只為特定目標服務. 政治大而提供的商品或服務只為給採購的上游原廠。立. 的利基市場。在很多產業環境裡，某些供應商也是屬於利基市場，. ‧ 國. 學. （三）區隔化市場：像銀行的財富管理會將客戶依往來資產分成幾個不同. er. io. sit. y. Nat. 銀行必須提供區隔化的價值訴求來滿足他們。. ‧. 族群進行服務，主要是不同階層財富管理用戶的需求還是有些差異，. （四）多元化市場：像國內各大企業集團幾乎全數都會跨出本業，投入其. al. n. v i n Ch 他市場，雖然不同市場的需求與服務要求都不同，但還是可以共享 engchi U 集團資源達到綜效，所以，集團朝多元化市場發展極為常見。. （五）多邊市場：以平台企業為代表，也是本研究探討的重點。透過連結兩邊或兩邊以上的群體，設定互動規則來滿足群體間的需求，過程中每一群體對平台來說都非常重要，群體間會互為吸引，當一邊群體數量變大時，對於另一邊群體的吸引力也會大增。這也是前面章節所談到的「網路效應」，也是以多邊為市場的平台企業最重要的工作要項。 31.

(42) 二、價值主張（Value Proposition，VP）價值主張是企業提供給目標客戶的產品或服務，除了滿足客戶的需求外，也能為客戶創造出獨特的價值，所以，客戶只會跟這家企業交易，而不找其他家企業交易。吳思華（2000）在策略九說一書提到，企業因創造了價值而擁有存在的正當性，然而，企業要如何創造價值呢？依據獲利世代一書的分析，要為消費市場創造價值，可以考慮下述要素：. （一）新穎：以平台企業為例，平台企業是發現存在群體間未被滿足的需. 政治大滿足需求。這類型的產品或服務通常具備新穎的特色，可以創造出對群體立求，或是創造群體間新的需求，然後提供創新的產品或服務來連結群體、. 的價值。. ‧ 國. 學 ‧. （二）效能：經由改善產品或服務的效能，可以說是企業常用來為消費群. y. Nat. 體塑造價值的方法之一。電腦 CPU 龍頭 Intel 就是箇中高手，常常借由效. er. io. sit. 能更強、速度更快的 CPU 的推出，吸引消費大眾更換電腦。. al. n. v i n Ch （三）客製化：每一個客戶群體都是獨特的，每個群體或個人的需求也會 engchi U 有所不同，企業為了滿足客戶百分之百的需求，可以透過量身打造的產品或服務來達成。例如，BMW 提供車主選擇可以客製化的 Individual 車型滿足其不同的需求。. （四）把事情搞定：對客戶來說，只要能把事情搞定，解決客戶所遇到的困難，對客戶來說這是最實質有效的價值主張。. （五）設計：設計所創造的價值較無法具體的衡量，但它卻可以讓商品或服務脫穎而出。在精品業，設計就是很重要的創造價值的元素。 32.

(43) （六）品牌、地位：客戶使用特定品牌時，得到該品牌所象徵的形象價值。例如，住進「帝寶」豪宅就象徵不凡的身價地位。. （七）價格：利用價格來吸引客戶創造價值也是企業常用的方法之一。當商品的差異化不易凸顯時，企業往往可以透過「低價格」來吸引客戶購買商品。另一方面，有些企業利用「高價格」區隔出高端市場，滿足這些有特殊品味、講求地位的高端人士的需求。簡言之，高價、低價策略都能產生特定價值給特定人員。. 政治大（八）成本降低：SAP 協助全球企業用戶導入 ERP 系統，使客戶的營運成立. 本大幅降低，就是一直以來重要的價值主張之一。. ‧ 國. 學 ‧. （九）風險降低：企業提供售後服務或商品保固，可以降低客戶後續使用. er. io. sit. y. Nat. 商品或服務的風險，對客戶而言這樣的措施就能創造價值。. （十）可及性：讓原先沒有機會使用產品或服務的客戶，能有機會使用產. al. n. v i n Ch 品或服務，也可以為企業創造對客戶的價值。例如，網路平台的興起提升 engchi U 了可及性，讓消費大眾可以透過網路平台輕易的購買各地名產。. （十一）便利性、易用性：讓商品或服務更方便或更容易使用，同樣可以帶給客戶價值。例如，觸控面板的興起，讓所有 3C 產品的操作與使用更便利、更簡單，就是明顯的例子。. 三、通路（Channels，CH）通路是企業用來與客戶溝通、接觸及傳遞價值主張的界面。通路在客戶的使用經驗中扮演極為重要的角色，對企業來說它有幾個重要的功能： 33.

(44) 1. 通路可以提高客戶的認知，讓客戶更加了解企業提供的商品及服務。 2. 通路有助於客戶評估企業的價值主張，同樣的，企業可以透過通路來傳達價值主張給客戶。 3. 通路是企業提供客戶購買商品或獲取服務的場所，包括售前、售後，及實體與虛擬。. 企業通路的型態（表 4）大體上可以分為自有通路與合夥通路；自有通. 政治大過企業自有商店的間接銷售；合夥通路則包含透過合夥商店及批發商來進立路又分為直接接觸客戶的業務人員人力直接銷售、企業官網直接銷售及透. 行間接銷售。企業可以同時擁有不同的通路型態，企業佈建通路時應該考. ‧ 國. 學. 量客戶希望企業透過哪樣通路與他們接觸？哪種通路效果最好？哪種通路. ‧. 最符合企業的成本效益？企業必須在不同型態的通路間，找到平衡並適時. y. Nat. 加以整合。然而，不論企業選擇哪種通路型態，佈建通路都應該完成底下. er. io. sit. 五個階段的佈局：. al. n. v i n Ch 1. 認知階段：企業通路必須提高客戶對公司商品與服務的認知。 engchi U. 2. 評估階段：企業通路必須協助客戶評估公司的價值主張是否與其關注的重點相同。 3. 購買階段：企業通路必須提供合適的空間（實體或虛擬），供客戶購買企業的商品或服務。 4. 傳遞階段：企業通路必須適切的傳遞公司的價值主張給客戶。 5. 售後階段：企業通路也必須肩負提供客戶售後的服務，一方面維持良好的客戶關係，二方面建立客戶持續購買的基礎。. 34.

(45) 表 4：企業通路的型態企業通路的型態自有. 直接. 公司業務人力銷售公司網站銷售. 間接. 公司自有商店. 合夥. 合夥商店批發商資料來源︰獲利世代（2012），本研究整理. 四、顧客關係（Customer Relationships，CR）. 政治大 Business Model Generation 一書中提到，企業與客戶的關係可以分成六種類立. 企業與其目標客戶所建立的關係型態就是所謂的「顧客關係」。在. ‧ 國. 學. 型，企業可能同時建立多種顧客關係來服務不同的客層，這六種類型如下：. ‧. （一）個人協助：企業透過人際直接互動來建立這種關係。例如，銷售人. sit. y. Nat. 員在客戶購買前所提供的諮詢與協助，客服人員於客戶購買後所提供. io. er. 售後服務。. （二）專屬個人協助：企業針對特定的目標客戶，提供專屬的個人服務，. al. n. v i n Ch 目的是希望借此建立與目標客戶更深層與更緊密的關係。一般來說， engchi U. 企業都會針對個別的高端用戶（VIP）推出這種服務，例如，銀行財富管理中心有專門的財富管理顧問替 VIP 用戶服務，國外大型 IT 公司，如，IBM、SAP、Microsoft 等等，針對重要的大型企業客戶，會指派專屬的客戶經理（Account Manager）統籌經營客戶關係。（三）自助式：針對某些消費大眾已經很熟悉的商品類型，企業可以將對客戶的服務標準化，讓客戶使用自助的標準服務自行解決問題，達到節省人力成本的效益。（四）自動化服務：上述自助式的方式，有時難免讓客戶感覺企業不那麼 35.